中小企業(yè)HR管理之我見(jiàn)

1、中 小 企 業(yè) H R 管 理 之 我 見(jiàn)擇人、留人成為現(xiàn)在企業(yè)越來(lái)越關(guān)注，并且越來(lái)越難的問(wèn)題，特 別是一些中小型的生產(chǎn)型企業(yè)， 基層員工的流失現(xiàn)象越來(lái)越嚴(yán)重， 再 加之現(xiàn)在很多中小企業(yè)在招人， 擇人方面也越來(lái)越短視化， 所以使很 多企業(yè)因?yàn)槿说膯?wèn)題而產(chǎn)生了很大的瓶頸，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。 在談企業(yè)留人策略時(shí)， 首先作為企業(yè)的管理者應(yīng)該先從心理明白并且 接受以下四個(gè)問(wèn)題：1、企業(yè)大部分員工都是中國(guó)人， 他們一樣很看重自己的人格尊嚴(yán) 和中國(guó)人的傳統(tǒng)思想；2、每位員工進(jìn)企業(yè)工作的最終目的是為了賺到更多的錢從而改 善自己的生活；3、員工和老板之間只是不同利益目的上的平等合作關(guān)系， 并不是主仆關(guān)系，

2、并且企業(yè)的利益主要是由員工創(chuàng)造的，并不是老板一 個(gè)創(chuàng)造的，越基層的員工實(shí)際上越重要；4、企業(yè)留人更多的講究是心理策略，攻心為上。明白以上四個(gè)問(wèn)題后，那么一般企業(yè)用人、留人主要從三個(gè)方面 為出發(fā)點(diǎn)：一、 合理的法律約束如果企業(yè)認(rèn)為員工實(shí)力合適， 就一定要跟員工簽定正式的勞動(dòng)合 同，但一定要按照勞動(dòng)法和勞動(dòng)合同法來(lái)制定合同，并且各 個(gè)條款要清晰明確，特別是涉及到一些如工作職責(zé)，上班時(shí)間，工資 待遇，離職，解除合同等敏感性條款，更要詳細(xì)明確的說(shuō)明，把雙方 的責(zé)任和權(quán)利都要明確化。簽定正式的勞動(dòng)合同一方面讓員工 （特別是新進(jìn)企業(yè)的員工） 感 覺(jué)企業(yè)很正規(guī)， 很受重視 （從中國(guó)人的心理學(xué)角度分析都認(rèn)為在

3、一個(gè) 正規(guī)的企業(yè)里工作才有保障） ；另一方面可以讓員工清楚的明白他們 在這里付出都可以得到合法的利益保障， 同時(shí)也讓員明白他們犯了錯(cuò) 同樣應(yīng)該承擔(dān)什么樣的責(zé)任，作到“有法可依，有章可循” ，這樣員 工就不敢亂來(lái)。在這里經(jīng)常會(huì)遇到兩個(gè)問(wèn)題：1、有些公司的管理者不愿跟員工簽合同， 怕簽了合同要承擔(dān)很多 的責(zé)任，這是一個(gè)誤點(diǎn)，雖然中國(guó)的勞動(dòng)法和勞動(dòng)合同法 看起來(lái)主要條款都是為勞動(dòng)者（員工）爭(zhēng)取合法權(quán)益，實(shí)際上如 果一個(gè)企業(yè)如果可以靈活應(yīng)用，這些條款最終的受益者還是企業(yè)。2、員工不愿跟企業(yè)簽勞動(dòng)合同， 主要是因?yàn)楹芏鄦T工怕被企業(yè)困 住，以后跳槽難，特別是剛參加工作不久的員工，此種問(wèn)題更為 普遍，實(shí)際還

4、是員工對(duì)勞動(dòng)法和對(duì)勞動(dòng)合同的不理解，這就是需 要企業(yè)人事部門對(duì)員工作一個(gè)心理輔導(dǎo)和合同條款的詳細(xì)講解。二、 企業(yè)制度和企業(yè)文化的同化1、 建立健全的企業(yè)制度， 完善的企業(yè)制度你可以不用， 但一定要 有，并且不能只放在人事或是各部門主管的抽屜里，應(yīng)該讓企業(yè) 每位員工都了解，并且不定期對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。一套完善的企業(yè) 制度一般包括完善合理的員工手冊(cè) ，簡(jiǎn)單流暢的部門工作流程，明確的崗位責(zé)任制 ，合理的績(jī)效考核和獎(jiǎng)罰制度 。 很多中小型企業(yè)公司制度過(guò)于簡(jiǎn)單， 很多企業(yè)管理者因自身的問(wèn) 題而無(wú)法制定出完善企業(yè)制度。 在這里要注意幾點(diǎn)， 一是完善制度并 不是由一個(gè)人或是一個(gè)部門能制定出來(lái)的， 而是由公司各

5、個(gè)部門相互 商議而定；二是完善的制度并不代表要復(fù)雜化， 而是要作到明確健全。 完善的崗位制度在企業(yè)發(fā)展效率上和員工作效率上的好處就不多說(shuō) 了，關(guān)鍵是可在員工心里樹(shù)立起良好的企業(yè)形象。 并且在這里要重點(diǎn) 提一下企業(yè)薪酬制度，薪酬制度一定要合理，簡(jiǎn)單的說(shuō)，員工工資沒(méi) 必要太高，但也不能太低，一般保持在所在城市平均工資水平便可； 另外工資的發(fā)放時(shí)間不能壓制的太長(zhǎng)， 再好的企業(yè)， 再好的員工也無(wú) 法接受長(zhǎng)期不發(fā)工資的事實(shí)， 管理者可能會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)的一些原因， 把 員工工資延遲一周甚至半個(gè)月發(fā)放， 但最好不要超過(guò)半個(gè)月， 所以這 就要求企業(yè)在作財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，更多的優(yōu)先考慮到員工工資。 2、 強(qiáng)硬的執(zhí)行力和層

6、次分明的組織機(jī)構(gòu)：有了制度最好去執(zhí)行， 并且執(zhí)行力一定要到位，執(zhí)行力不強(qiáng)或是不到位也是現(xiàn)在各個(gè)企 業(yè)的一個(gè)嚴(yán)重問(wèn)題，執(zhí)行力不到位帶來(lái)的最大負(fù)面影響就是管理 者失去威信，以至于企業(yè)在員工心里失去威信，另一方面會(huì)給員 工心理帶來(lái)不公平的影響。當(dāng)然執(zhí)行力是否到位受很多方面的影 響，關(guān)鍵一點(diǎn)在于層次分明的組織結(jié)構(gòu)，在這里為什么說(shuō)的是層 次分明的組織結(jié)構(gòu)，而不是說(shuō)的完善的組織，因?yàn)閷?duì)于很多中小 型企業(yè)來(lái)講，很多部門是沒(méi)必要設(shè)立的，例如專業(yè)人力資源部， 企劃部等等這些部沒(méi)必設(shè)立，但并不代表不需要這些職位，像人 力資源部可以和行政部合在起建立行政人事部，但一定要有獨(dú)立 的人事工作崗位和相關(guān)人員。只有組織結(jié)構(gòu)

7、層次分明，每個(gè)人的 職責(zé)化才清楚，再加之有效的授權(quán)，執(zhí)行力自然會(huì)到位，并且層 次分明的組織結(jié)構(gòu)也是實(shí)行主管責(zé)任制的前提條件。3、實(shí)行主管責(zé)任制和崗位責(zé)任制： 實(shí)行主管責(zé)任制和崗位責(zé)任制 主要目的是讓企業(yè)里的每位從上到下的員工都產(chǎn)生責(zé)任感，心里 都擁有“責(zé)任”二字，只有員工心里有了責(zé)任感才會(huì)把企業(yè)當(dāng)成 自己的家（從中國(guó)人心理學(xué)角度分析：沒(méi)人愿意離開(kāi)自己家的） ， 并且產(chǎn)生有了責(zé)任感，工作效率也會(huì)大大的提高。如何實(shí)行崗位 責(zé)任制，關(guān)鍵在于企業(yè)文化的熏陶和崗位責(zé)任制制度的開(kāi)展力度， 在這里就不多講了。重點(diǎn)要講一下的是主管責(zé)任制，因?yàn)橹鞴茇?zé) 任制看似很簡(jiǎn)單的東西，卻是很多企業(yè)里存在很嚴(yán)重的問(wèn)題，可 以

8、說(shuō)在中國(guó)大部分的中小型企業(yè)都無(wú)法真正的作到主管責(zé)任制這 一點(diǎn)。說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn)，所謂的主管責(zé)任制就讓不同部門不同層次的管 理人員對(duì)其所負(fù)責(zé)的部門或機(jī)構(gòu)完全的承擔(dān)責(zé)任，即“誰(shuí)主管， 誰(shuí)負(fù)責(zé)”，各級(jí)管理者不要去越級(jí)指揮或干涉其直接下級(jí)的事務(wù)， 下級(jí)員工也不要越過(guò)直接上級(jí)，向上上級(jí)匯報(bào)工作這就是 A 管理模式中“一個(gè)上級(jí)的原則” 。例如一個(gè)生產(chǎn)部的基層員工犯了 錯(cuò)或是哪里作的不到位，就算發(fā)生在你總經(jīng)理面前也就當(dāng)沒(méi)看到， 犯了錯(cuò)必然會(huì)產(chǎn)生一定的不良影響，針對(duì)此不良影響總經(jīng)理找生 產(chǎn)部經(jīng)理說(shuō)事就行了，生產(chǎn)部門的員工犯了錯(cuò)那就是生產(chǎn)經(jīng)理管 理教育不到位的錯(cuò)，就是生產(chǎn)經(jīng)理的責(zé)任，就應(yīng)該由生產(chǎn)經(jīng)理承 擔(dān)，當(dāng)然最終生產(chǎn)

9、經(jīng)理會(huì)找犯錯(cuò)的員工談事，那就是崗位責(zé)任制， 最終還是由所在崗位的犯錯(cuò)員工負(fù)責(zé)的，但總經(jīng)理不要直接去批 評(píng)犯錯(cuò)員工。所以很多企業(yè)之所以無(wú)法有效實(shí)行經(jīng)理責(zé)任制就是 因?yàn)楣芾碚邿o(wú)法作到所謂的“視而不見(jiàn)” 。另一方面如果一個(gè)部門 或是一個(gè)機(jī)構(gòu)的管理者只會(huì)一味在上級(jí)管理者面前往自己手下的 員工身上推卸責(zé)任，那么就這可以請(qǐng)這個(gè)部門管理者走人了，沒(méi) 有責(zé)任感的管理者是不會(huì)為企業(yè)產(chǎn)生效益的，反而會(huì)帶來(lái)很大的 負(fù)面影響。實(shí)行主管責(zé)任制帶來(lái)的最大益處， 就在于可以在員工面前建立各 層次管理者的威信， 從而建立企業(yè)在員工心里的威信 （從心里角度分 析：威信感會(huì)帶來(lái)尊重感和崇拜感） ，反之如果一個(gè)部門管理者在員 工面

10、前沒(méi)有一點(diǎn)威信的話， 后果是可想而知的。 另外實(shí)行主管責(zé)任制 可以讓企業(yè)的管理更流程化， 同時(shí)更有助于崗位責(zé)任的展開(kāi)和企業(yè)文 化中“責(zé)任”二字的深入人心。并且主管責(zé)任制的有效實(shí)行還會(huì)在員 工心里對(duì)企業(yè)最高管理者樹(shù)立起“專業(yè)”的形象。從中國(guó)人心理學(xué)角 度分析：中國(guó)人大部分都不愿意在“土老板”手下工作，所謂的“土 老板”，是指不懂專業(yè)的企業(yè)管理，只憑自己的感覺(jué)或是一點(diǎn)所謂的 經(jīng)驗(yàn)而盲目管理的企業(yè)管理者。4、企業(yè)文化深入人心： 一個(gè)企業(yè)就好比一個(gè)人一樣， 不但要擁有 自己的軀殼，還要擁有自己的智慧與思想，沒(méi)有智慧與思想的企 業(yè)是不健康的，企業(yè)文化就好比是一家企業(yè)的思想。很多企業(yè)管 理者不太重視企業(yè)文

11、化，感覺(jué)是很虛的東西，或是很多企業(yè)只有企業(yè)文化當(dāng)成一種口號(hào)，口號(hào)喊的滿天響，可是一點(diǎn)也沒(méi)有真正 的深入到每個(gè)員工心中。不要小看企業(yè)文化，企業(yè)文化搞好了可 以大大的提高企業(yè)的效率，像日本電產(chǎn)株式會(huì)社，在全球有近 70 家分公司或分支機(jī)構(gòu)，跨越亞、美、歐三大洲共 10 多個(gè)國(guó)家，員 工總數(shù)76000多人，其在全球所有企業(yè)中都推行以3Q6S方針和“熱 情、熱忱和執(zhí)著；智慧型奮斗；現(xiàn)在就做、立即就做、做到成功” 的理念為主導(dǎo)的企業(yè)文化，每天全球有好幾萬(wàn)員工可以義務(wù)地加 班到晚上 9 點(diǎn)，全球所有員工都能以身作則，踐行“員工須知七 條”，以壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高效率應(yīng)對(duì)一切事務(wù)這主要是企業(yè)文 化的影響力，這也

12、是日本電產(chǎn)株式會(huì)社能從一個(gè)小作坊，發(fā)展成 全球第二大精密馬達(dá)設(shè)計(jì)、制造和供應(yīng)商的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 在這里切記企業(yè)文化是一家企業(yè)共同的文化，所有員工共同的處 事準(zhǔn)則，不要搞成老板文化， 很多企業(yè)的企業(yè)文化就搞成了老板文化， 這樣反而會(huì)在員工心里產(chǎn)生老板太以我為中心的負(fù)面影響。 企業(yè)文化 的深入主要在于日常工作， 更在各部門管理者日常行為， 而并不是人 事部一個(gè)部門的事情，這也是很多企業(yè)的一個(gè)誤區(qū)。5、建立有效溝通渠道： 管理者不一定聽(tīng)從員工的意見(jiàn)， 但一定要 有個(gè)有效的溝通渠道，特別是最基層員工和最高層管理者之間， 一定要有一條直接的溝通渠道，哪怕只是一個(gè)總理經(jīng)意見(jiàn)箱也行。 有了直接溝通渠道，員工從

13、心里才會(huì)感覺(jué)受到了重視，員工意見(jiàn) 才能受到尊重。企業(yè)管理者可以不采納員工的意見(jiàn)，但要偶爾的 在大會(huì)上或是其它的公共場(chǎng)合提一下員工向管理者所傳達(dá)的意 見(jiàn)，讓員工知道他們所提的意見(jiàn)管理者知道了，這樣員工從心里 才會(huì)感到被重視，才會(huì)感到自己在這家企業(yè)是有地位的，有發(fā)展 空間的，才會(huì)從心里認(rèn)可并且喜歡企業(yè)。6、完善績(jī)效考核和合理獎(jiǎng)罰制度： 完善績(jī)效考核制度不但可以檢測(cè)每個(gè)員工的工作效率和本身實(shí)力，而更多讓員工從心里得到一 種公平感：多勞多得，有本事有上進(jìn)心的員工就應(yīng)該得到更好的 待遇，用成績(jī)說(shuō)話?，F(xiàn)在很多企業(yè)的員工心里都對(duì)企業(yè)的薪資待 遇感到不滿，主要并不是因?yàn)榇龅停?而更多是感覺(jué)到不公平，（中 國(guó)

14、人自古以來(lái)就有“不患貧而患不均”的反抗意識(shí)。 ）這就是因?yàn)?企業(yè)里沒(méi)有完善績(jī)效考核而造成的。我認(rèn)為在勞動(dòng)密集型而機(jī)械 化程度不高的制造企業(yè)，像制衣，制鞋，家具制造等企業(yè)，推行 以計(jì)件工資制為基礎(chǔ)的績(jī)效考核制度，不但有利于提高勞動(dòng)效率， 更有利于員工自身技術(shù)水平的提高；合理獎(jiǎng)罰制度，很多公司制 度里只有罰，卻沒(méi)有獎(jiǎng)，或是獎(jiǎng)少罰多，這樣會(huì)給員工心里感覺(jué) 到很不公平，另外在這里重點(diǎn)說(shuō)明一點(diǎn)，懲罰制度沒(méi)必要非要跟 金錢掛溝，很多企業(yè)里的懲罰制度里每條都跟金錢掛溝的，這里 罰 30 那里罰 100 的，這會(huì)讓員工從心里感到企業(yè)管理者很苛刻， 罰款成了老板摳門的目的，并且這才是所謂的“土老板”才實(shí)行 的懲

15、罰制度。另外在這里說(shuō)明一點(diǎn)，對(duì)員工的金錢懲罰并不是企 業(yè)節(jié)約成本的方法，這也是很多中小企業(yè)老板的誤區(qū)，如果一個(gè) 企業(yè)想要從降低成本來(lái)實(shí)現(xiàn)大更大的盈利，那最好不要從員工的 薪資待遇上打主意，這樣的結(jié)果只會(huì)因小失大。三、人情上的感化人情上的感化的八字真言是“注意細(xì)節(jié)，作足表面”。企業(yè)的管 理者在關(guān)注員工工作的同時(shí)，更應(yīng)該關(guān)注一下員工的生活問(wèn)題。 不但 要關(guān)注員工工作上細(xì)節(jié)化問(wèn)題，更要關(guān)注生活上的一些細(xì)節(jié)化問(wèn)題。 可不要說(shuō)沒(méi)時(shí)間呀，一個(gè)企業(yè)管理者如果沒(méi)時(shí)間過(guò)問(wèn)員工的生活問(wèn) 題，那就相當(dāng)于沒(méi)時(shí)間賺錢。中國(guó)人最講人情化，所以在人情這方面 作足文章是留住員工的關(guān)鍵一點(diǎn)，也是節(jié)省企業(yè)成本的一個(gè)重要方 面，比

16、如一個(gè)員工病了，主管抽空帶上一盒藥過(guò)去看望一下，這比多 給這位生病的員工一個(gè)月的工資都感動(dòng)。 特別是生產(chǎn)型企業(yè)，因?yàn)樗?需基層員工較多，又多數(shù)是工作和食宿都在公司，所以良好的生活工 作環(huán)境與可口衛(wèi)生的餐食是很吸引的員工的一點(diǎn)， 并且改善這塊投資 并不是很大。很多中小生產(chǎn)型企業(yè)的老板總喜歡在這方面省， 特別是 喜歡在員工的餐費(fèi)里扣，認(rèn)為這是降低成本了，然而卻造成很不好的 影響。降低企業(yè)成本主要在兩個(gè)方面，一是降低生產(chǎn)成本，這主要在 于有效的提高工作效率上；二是降低采購(gòu)成本，原材料成本，這兩點(diǎn) 才是降低成本的關(guān)鍵。另外良好的生活工作環(huán)境還可彌補(bǔ)薪資上的一 些不足，畢竟中國(guó)人還是更看重生活條件的。

17、雖然企業(yè)管理者無(wú)法像 保姆對(duì)每位員工進(jìn)行一對(duì)一的關(guān)懷，但經(jīng)常性走走員工宿舍和餐廳， 噓寒問(wèn)暖，了解員工生活情況，作作表面上的文章還是非常有必要的。 就如我目前所在的這家新加坡公司，就形成了一種喝咖啡文化：“忙碌的工作之余，主管為部下遞上一杯香濃的咖啡， 在輕松的環(huán)境下聊 聊生活上的一些小問(wèn)題，也會(huì)讓人心里暖意融融。”有了這些點(diǎn)點(diǎn)滴 滴的情感投資，人就會(huì)更加努力地工作，成為企業(yè)的中堅(jiān)力量。一個(gè)企業(yè)， 應(yīng)該說(shuō)在發(fā)展的任何一個(gè)階段， 都不應(yīng)該只顧自己的 利益最大化而把員工當(dāng)做和機(jī)器設(shè)備等資源一樣來(lái)利用。員工不是 “人力資源”，而是人人是有喜怒哀樂(lè)，七情六欲和個(gè)性的，企 業(yè)對(duì)待員工的方式，必須要把員工

18、當(dāng)“資源”轉(zhuǎn)變到把員工當(dāng) “人” - 這也是現(xiàn)代管理面臨的最緊迫和最重要的挑戰(zhàn)。現(xiàn)在的企業(yè)都講以人為本的管理方法， 但真正能作到以人為本的 管理者， 目前中國(guó)還是不多， 中國(guó)的中小型企業(yè)目前大部分還是不太 重視人力資源管理這方面的， 而隨著社會(huì)的發(fā)展， 人力資源管理這一 塊也逐步成為企業(yè)戰(zhàn)略思想部門，以人為本的管理方式越來(lái)越重要， 特別是在中國(guó)這個(gè)勞動(dòng)密集型國(guó)家里， 嚴(yán)格規(guī)范的制度下帶有中國(guó)特 色的人性化管理是舉足輕重的。 這當(dāng)然更多的要求管理者自身應(yīng)具備 一些良好的素質(zhì)，例如心胸要寬大，要學(xué)會(huì)換位思考，擺正心態(tài)，尊 重專業(yè)，有效授權(quán)等等，更多是要走出豪華的辦公室，走進(jìn)員工的群 體中聽(tīng)聽(tīng)員工的

19、心聲。 人才與企業(yè)之間有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系， 也許今 天的員工就是明天的合作伙伴。 無(wú)論從哪個(gè)角度來(lái)說(shuō)， 都應(yīng)該建立良 好的關(guān)系。 雖然有些人才要走是留不住的， 但企業(yè)唯有不斷從自身找 到不足并加以完善才會(huì)吸引更多的人才加盟。如何留人已成為目前各個(gè)企業(yè)越來(lái)越關(guān)注的問(wèn)題， 也是目前企業(yè) 里涉及面比較廣的一個(gè)問(wèn)題。 而留人更為重要的前提就是擇人， 用人， 特別是企業(yè)在管理者選用人更是關(guān)鍵， 一塊肉壞了滿鍋湯的事情在企 業(yè)是常見(jiàn)的。對(duì)于擇人和用人，我還是認(rèn)同那個(gè)經(jīng)典的說(shuō)法“有德有 才，破格重用；有德無(wú)才，培養(yǎng)使用；有才無(wú)德，謹(jǐn)慎錄用；無(wú)德無(wú) 才，堅(jiān)決不用”。針對(duì)目前的員工跳槽， 特別是年輕員工， 離開(kāi)

20、企業(yè)的主要原因無(wú) 非是以下這幾個(gè)方面：1、工資待遇達(dá)不到其要求；2、自身實(shí)力無(wú)法發(fā)揮或是得不到認(rèn)可；3、沒(méi)有發(fā)展空間；4、學(xué)習(xí)途徑太少，自身實(shí)力無(wú)法提高；5、工作環(huán)境太差，企業(yè)過(guò)于死板等等。 而工資待遇和工作壓力這兩方面的問(wèn)題， 更多的是講的是員工的 自身實(shí)力和任務(wù)的合理性。只要企業(yè)管理者向這幾個(gè)方面加以改善， 真正作到“注重細(xì)節(jié)，作足表面，以人為本” ，跟員工之間打好心理 戰(zhàn)，留人不成問(wèn)題。關(guān)于企業(yè)留人的問(wèn)題， 現(xiàn)在很多所謂的專家建議把企業(yè)員工分為 核心員工，骨干員工，一般員工等，針對(duì)不同人實(shí)行不同的政策對(duì)待。 我本人不太同意這樣的觀點(diǎn)， 首先對(duì)人才的標(biāo)準(zhǔn)定義， 我是這樣的認(rèn) 為的，只要是適合企業(yè)發(fā)展的員工就是人才， 因此本人主張只要適合 企業(yè)的人都應(yīng)該留， 并且在以實(shí)力成績(jī)說(shuō)話的前提下公平對(duì)待。 在留 人方面，除了薪酬留人外，我更建議企業(yè)能以愿景留人、老板以德留 人、合理薪水留人、感情留人、快樂(lè)環(huán)境留人等，加上 " 信任員工、 重視員工 " ，這才是“以人為本”的留人之道。在領(lǐng)導(dǎo)者心目中，只 要是適合企業(yè)發(fā)展要求的就是人才， 然后給他空間讓其發(fā)展。 給他一 種成就感，又能得到大家得認(rèn)可，那將是金錢