阿米巴—超零售管理新模式

1、“阿米巴”一超市零售管理新模式介紹“阿米巴”“阿米巴經(jīng)營”基于牢固的經(jīng)營哲學和精細的部門獨立核算管理， 將 企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復進行細胞分裂的“阿米巴” 以各個“阿米巴”為核心，三齊自行制訂計劃，獨立核算，持續(xù) 自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”，打造激情四 射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標。（百度百度）。“阿米巴”超市零售管理新模式的理論基礎全部建立在 稻盛和夫阿 米巴經(jīng)營這本書中，當然有重點，重點就是“我們要的是利潤組織 架構而不是行政組織架構”和“人人都是經(jīng)營者”。此外作者也提到，“盲目推行就會越推越糟糕”。“阿米巴”超市零售管理新模式的模塊劃

2、分“阿米巴”模塊的劃分重點在于是利潤組織，而不是行政組織。其中 有兩個重點：一、是一個組織；二、是利潤的創(chuàng)造者。因此，“阿米 巴”最小的模塊劃分是以一個部門為前提的，而不是個人。有些公司 把個人成為阿米巴，其一開始就是錯誤的。建于這個最基本的概念，我們可以對超市以及超市本部所代表的行政 職能部門進行整體的劃分。超市方面對于超市，或者說零售業(yè)，可以或者說唯一可以創(chuàng)造利潤的東西就是 商品（服務其實也是一種商品）。那我們就應該用商品去劃分超市， 而不是人。一般超市用商品品類劃分的就是商品柜組 （或者說商品團 隊，超市最基本的劃分為生鮮和非生鮮或者食品和非食品）。那對于 超市方面，我們把超市柜組作為最

3、基礎一級的“阿米巴”。然后團隊上一級就是門店了。門店作為所有超市團隊的集合體以及和 超市本部銜接的第一層次，在“阿米巴”超市零售管理新模式中起到 重要的作用。因此，我們將門店，確切的說是門店中的以店辦為代表 的門店超市高層的整體作為第二級別的“阿米巴”。此外，超市團隊中的收貨課、收銀課、防損課和客服課等超市后勤職 能并不是利潤的直接創(chuàng)造者，而是通過其日常工作減少超市損耗， 提 高顧客購物體驗（前面提到，服務也是一種商品）的重要部門，因此, 這些后期職能團隊在日常的營運中起到無可替代的作用。 在這里我們 把他們歸到一個特殊的“阿米巴”。這個“阿米巴”雖然沒有直接利 潤的產(chǎn)生，但是仍然會有考核，當

4、考核合格時，仍然會有激勵。 超市本部相對于超市門店，可以這樣毫不客氣的說，超市部門的大部分職能部 門都是負利潤的，所以，超市部門的人員配置應該準確，合理。做到 不多不少剛剛好。（怎樣才是剛剛好，看第二章）。和超市門店息息相關的是超市本部的采購部門和資材部門。因此，我們將超市本部劃分成三大塊“阿米巴”，采購阿米巴、資材阿米巴以 及其他部門綜合阿米巴?！鞍⒚装汀背辛闶酃芾硇履Ｊ降哪K之間的利潤流動我們先看超市門店內部的利潤管理。通過超市店辦的統(tǒng)一管理和經(jīng) 營，超市柜組通過販賣商品直接創(chuàng)造了超市所需要的現(xiàn)金。同時，我 們再把外租區(qū)的租金算上。 我們將門店所能掙得的錢全部成為總資金 現(xiàn)在我們將總資金

5、進行一個整體的分割應用： 總資金分割應用 =商品購買成本 +超市資材成本 +超市門店人力成本 + 超市物業(yè)成本 +月供（給超市本部） +門店激勵 +超市后備金（要嚴格 的按照這樣的順序去風格總資金） 好了，通過對總資金的分割， 我們發(fā)現(xiàn)超市門店與超市本部有關聯(lián)的 就是：商品購買成本、超市資材成本以及月供。對于商品購買成本， 超市門店向采購部門提供直接的現(xiàn)金支付 （包括 銀行轉賬等支付方式） ，采購部門可以按照實際需求對超市商品成本 進行加價，但不要超過 5%。加價的部分首先是作為備用金去處理， 當中秋，春節(jié)等團購比較集中的節(jié)假日，對廠家進行先期的顛覆；然 后是開發(fā)新品以及新供應商的費用（要嚴格

6、把控這塊的資金應用）； 其次是新開店前一個月的商品墊付， 最后是假如超市在早先的階段賒 欠了供應商的錢款， 應該通過這樣的方式進行歸還 （要嚴格遵守超市 門店與采購的定價規(guī)定，防止超市門店商品價格過高）。結款定為一 個星期，每個周六，超市向采購部門繳納本周的商品結款。 對于超市資材，同樣和商品采購成本一樣。 超市資材以及商品采購一定要嚴格遵守公司相關規(guī)定， 嚴防蛀蟲的產(chǎn) 生。月供 超市應該給本部上交多少的月供？這是一個非常重要的問題。 對于超 市門店，希望越少越好，但是對于本部，恰恰相反，越多越好。因此 需要門店店辦的與超市負責人去共同協(xié)商， 討論出一個闕值 （每個門 店的闕值應該不同）。允許

7、闕值的改變，但是改變周期最好是按季度 去進行（遇到春節(jié)，中秋等節(jié)假日的月份，應該相應的提高，但是不 能提的過高）。本部利用超市門店上交的月供進行本部員工工資的發(fā)放， 日常運轉資 金以及額外的投資成本。說道超市本部配置和日常開銷怎樣算合適， 當超市本部由于自身的原 因而增加了超過三次以上的月供的時候， 我們就可以認為超市本部內 的配置是不合理的，包括員工數(shù)量過多，員工報酬過高，日常開銷過 大等等內部的原因。發(fā)現(xiàn)原因，然后進行內部的優(yōu)化。 假如超市本部內部一系列配置正好， 而超市門店上交月供有剩余。 那 可以將剩余中的一半分作為儲備金， 包括突發(fā)事件的應急， 新開店等 等。剩下的一半作為真正意義上的績效發(fā)給員工，提供員工收入，減 少員工的流失。當超市門店人力成本、超市物業(yè)成本、商品 / 資材成本、月供等一切 花費后，超市門店應該還有部分的資金進行員工激勵和超市后備金， 對于員工，其實最直接有效的激勵制度就是讓他們知道自己的努力換 回了真金白銀。超市門店激勵，激勵權重：一線員工 客服/ 防損等后