利用平衡計分卡建立略中心型組織

1、利用平衡計分卡利用平衡計分卡建立戰(zhàn)略中心型組織建立戰(zhàn)略中心型組織dr. robert s. kaplandr. robert s. kaplan哈佛商學院領(lǐng)導力開發(fā)專業(yè)哈佛商學院領(lǐng)導力開發(fā)專業(yè)marvin bower marvin bower 教席教席平衡計分卡協(xié)會主席平衡計分卡協(xié)會主席2 2平衡計分卡的起源平衡計分卡的起源n 產(chǎn)生于產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想年的優(yōu)秀思想n 發(fā)展成為發(fā)展成為2002年的偉大理念年的偉大理念3 3平衡計分卡關(guān)注能夠創(chuàng)造長期價值的因素平衡計分卡關(guān)注能夠創(chuàng)造長期價值的因素n 傳統(tǒng)財務(wù)報表只是對以往的總結(jié)傳統(tǒng)財務(wù)報表只是對以往的總結(jié)u只反映過去的支出和收入只反映過去的

2、支出和收入u無法衡量對未來經(jīng)濟效益的創(chuàng)造性或破壞性無法衡量對未來經(jīng)濟效益的創(chuàng)造性或破壞性n 平衡計分卡強調(diào)創(chuàng)造長期經(jīng)濟效益的因素，例如：平衡計分卡強調(diào)創(chuàng)造長期經(jīng)濟效益的因素，例如：u以客戶為中心：在目標市場分類中滿足并留住已有的客以客戶為中心：在目標市場分類中滿足并留住已有的客戶，爭取新的客戶戶，爭取新的客戶u商業(yè)運作：為目標客戶提供價值方案商業(yè)運作：為目標客戶提供價值方案l產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新l高質(zhì)量、靈活和反應(yīng)靈敏的營運流程高質(zhì)量、靈活和反應(yīng)靈敏的營運流程l優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)u組織的學習和成長組織的學習和成長l培養(yǎng)技術(shù)熟練、積極肯干的員工培養(yǎng)技術(shù)熟練、積極肯干的員工l提供

3、戰(zhàn)略信息接觸渠道提供戰(zhàn)略信息接觸渠道l使個人和集體統(tǒng)一于企業(yè)的目標使個人和集體統(tǒng)一于企業(yè)的目標4 4part 1part 1戰(zhàn)略中心型機構(gòu)的原則：戰(zhàn)略中心型機構(gòu)的原則：進行戰(zhàn)略釋義使之更具可行性進行戰(zhàn)略釋義使之更具可行性5 5戰(zhàn)略中心型機構(gòu)的原則：進行戰(zhàn)略釋義使之更具可行性戰(zhàn)略中心型機構(gòu)的原則：進行戰(zhàn)略釋義使之更具可行性6 6計量有待精確化計量有待精確化一般用語一般用語實際數(shù)量實際數(shù)量一一一雙一雙少量少量幾個幾個大多數(shù)大多數(shù)許多許多半打半打很多很多相當多相當多十個左右十個左右一打左右一打左右一堆一堆一大堆一大堆兩打兩打近百近百近百萬近百萬多數(shù)多數(shù)明顯多數(shù)明顯多數(shù)壓倒性多數(shù)壓倒性多數(shù)幾乎每個幾乎

4、每個1 12 24 43 35 53 39 93 38 84 46 65 57 76 610107 711117 713139 915158 815159 91919212127277575125125900,000900,0001.250,0001.250,00050%50%1%1%51%51%61%61%70%70%76%76%80%80%7 7平衡計分卡的設(shè)計依托數(shù)個管理框架平衡計分卡的設(shè)計依托數(shù)個管理框架8 8dhldhl中外運敦豪的平衡計分卡理念中外運敦豪的平衡計分卡理念平衡計分卡何為平衡？平衡計分卡何為平衡？9 9財務(wù)目標財務(wù)目標1010一般的客戶結(jié)果目標一般的客戶結(jié)果目標財務(wù)目標

5、財務(wù)目標客戶結(jié)果客戶結(jié)果客戶價值方案和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程評估客戶價值方案和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程評估1111客戶視角：加以區(qū)分的價值方案客戶視角：加以區(qū)分的價值方案要吸引并留住目標客戶，不同的戰(zhàn)要吸引并留住目標客戶，不同的戰(zhàn)略需要不同的價值方案與之配套略需要不同的價值方案與之配套1212不同價值方案的客戶目標不同價值方案的客戶目標最低總成本最低總成本產(chǎn)品領(lǐng)袖產(chǎn)品領(lǐng)袖全面客戶全面客戶解決方案解決方案1313內(nèi)部流程的導向和程序內(nèi)部流程的導向和程序財務(wù)財務(wù)視角視角客戶客戶視角視角內(nèi)部內(nèi)部視角視角1414學習與成長視角提供戰(zhàn)略的基石學習與成長視角提供戰(zhàn)略的基石財務(wù)視角財務(wù)視角客戶視角客戶視角內(nèi)部視角內(nèi)部視角1515

6、平衡計分卡戰(zhàn)略全景圖平衡計分卡戰(zhàn)略全景圖財務(wù)視角財務(wù)視角提高股東提高股東收益的動收益的動力力客戶視角客戶視角加以區(qū)別加以區(qū)別的價值方的價值方案案內(nèi)部視角內(nèi)部視角如何創(chuàng)造如何創(chuàng)造和保持價和保持價值值學習成長學習成長無形資產(chǎn)的重要無形資產(chǎn)的重要性員工、系統(tǒng)、性員工、系統(tǒng)、環(huán)境和文化環(huán)境和文化1616平衡計分卡戰(zhàn)略描述了價值的創(chuàng)造過程平衡計分卡戰(zhàn)略描述了價值的創(chuàng)造過程財務(wù)財務(wù)客戶客戶內(nèi)部營運內(nèi)部營運學習成長學習成長1717目標、計量、指標和切入點使焦點更集中，問題更明晰目標、計量、指標和切入點使焦點更集中，問題更明晰財務(wù)財務(wù)1818財務(wù)財務(wù)tatatata auto auto塑料系統(tǒng)塑料系統(tǒng)“最低總

7、成本最低總成本”戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖客戶客戶內(nèi)部內(nèi)部營運營運學習學習成長成長1919dhldhl中外運敦豪：目標和標準中外運敦豪：目標和標準平衡計分卡平衡計分卡三元素三元素 財務(wù)目標財務(wù)目標 效率指標效率指標 服務(wù)質(zhì)量指標服務(wù)質(zhì)量指標結(jié)果決定型標準驅(qū)動決定型標準2020dhldhl中外運敦豪：目標和標準中外運敦豪：目標和標準平衡計分卡平衡計分卡三元素三元素2121在實踐中產(chǎn)生的幾種不同平衡計分卡類型在實踐中產(chǎn)生的幾種不同平衡計分卡類型2222kpikpi計分卡：四因素計分卡：四因素n利潤利潤n組合（貸款量）組合（貸款量）n操作（操作（isoiso認證）認證）n人員（多樣性）人員（多樣性）2323kpi

8、kpi計分卡四因素中缺少了什么計分卡四因素中缺少了什么n顧客體現(xiàn)在何處？顧客體現(xiàn)在何處？n何為價值方案？何為價值方案？n認證如何導致貸款量的增加？認證如何導致貸款量的增加？n多樣性的雇員隊伍如何能取得認證？多樣性的雇員隊伍如何能取得認證？n信息技術(shù)難道沒有作用？信息技術(shù)難道沒有作用？n創(chuàng)新難道不重要？創(chuàng)新難道不重要？2424好的平衡計分卡能反映你的戰(zhàn)略好的平衡計分卡能反映你的戰(zhàn)略n 每項測度都是因果鏈中的聯(lián)系環(huán)節(jié)。每項測度都是因果鏈中的聯(lián)系環(huán)節(jié)。n 所有的測度最終都將產(chǎn)生關(guān)系到整個機構(gòu)的結(jié)果。所有的測度最終都將產(chǎn)生關(guān)系到整個機構(gòu)的結(jié)果。n 在結(jié)果測量（財務(wù)，顧客）何業(yè)績驅(qū)動（價值方在結(jié)果測量（

9、財務(wù)，顧客）何業(yè)績驅(qū)動（價值方案，內(nèi)部化操作，學習案，內(nèi)部化操作，學習&之間存在平衡。之間存在平衡。2525企業(yè)所面對的挑戰(zhàn)：貫徹業(yè)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)所面對的挑戰(zhàn)：貫徹業(yè)務(wù)戰(zhàn)略快快 “ “有效制定的策略中能有效執(zhí)有效制定的策略中能有效執(zhí)行的不到行的不到1010” 財富財富 “ “戰(zhàn)略未達成功之半戰(zhàn)略未達成功之半在大在大多數(shù)情況下，估計占多數(shù)情況下，估計占7070，真，真正的問題不是策略壞，而是執(zhí)正的問題不是策略壞，而是執(zhí)行差。行差?！?“ “為什么為什么ceoceo會失敗，會失敗，” 財富財富（6/21/996/21/99）2626我們的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)了四種戰(zhàn)略執(zhí)行障礙我們的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)了四種戰(zhàn)

10、略執(zhí)行障礙2727實施平衡計分卡的公司可以迅速而有效的執(zhí)行戰(zhàn)略實施平衡計分卡的公司可以迅速而有效的執(zhí)行戰(zhàn)略 2828利用平衡計分卡實施公司戰(zhàn)略和取得突破性結(jié)果的成功例子利用平衡計分卡實施公司戰(zhàn)略和取得突破性結(jié)果的成功例子快快2929問題：復雜的組織如何能在短期內(nèi)取得突破性成果？問題：復雜的組織如何能在短期內(nèi)取得突破性成果？平衡計分卡允許公司統(tǒng)一并集中所有資源實現(xiàn)其戰(zhàn)略平衡計分卡允許公司統(tǒng)一并集中所有資源實現(xiàn)其戰(zhàn)略3030戰(zhàn)略中心型組織的原則戰(zhàn)略中心型組織的原則任務(wù)任務(wù)/遠景遠景戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖平衡記分卡平衡記分卡指標指標期初行動期初行動ceo發(fā)起發(fā)起行政人員參與行政人員參與“新型管理方法新型管理方

11、法”為戰(zhàn)略負責為戰(zhàn)略負責業(yè)績文化業(yè)績文化集體角色集體角色集團集團-sbusbu-服務(wù)共享服務(wù)共享外部合伙人外部合伙人與預算掛鉤與預算掛鉤與機會管理掛鉤與機會管理掛鉤管理層會議管理層會議反饋系統(tǒng)反饋系統(tǒng)學習程序?qū)W習程序知曉戰(zhàn)略知曉戰(zhàn)略統(tǒng)一目標統(tǒng)一目標與激勵機制掛鉤與激勵機制掛鉤3131dhldhl中外運敦豪：平衡計分卡實施步驟中外運敦豪：平衡計分卡實施步驟1. 建立公司的愿景與戰(zhàn)略建立公司的愿景與戰(zhàn)略2. 成立平衡計分卡委員會以推廣公司戰(zhàn)略，成立平衡計分卡委員會以推廣公司戰(zhàn)略，并確定實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的目標因素并確定實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的目標因素3. 確定實現(xiàn)目標的具體業(yè)績衡量指標確定實現(xiàn)目標的具體業(yè)績衡量指

12、標4. 確定月確定月/年度業(yè)績衡量指標的具體標準年度業(yè)績衡量指標的具體標準5. 加強企業(yè)內(nèi)部溝通，使各層管理人員了解加強企業(yè)內(nèi)部溝通，使各層管理人員了解公司的戰(zhàn)略與業(yè)績衡量指標公司的戰(zhàn)略與業(yè)績衡量指標6. 搜集管理層的反饋意見，修正平衡計分卡搜集管理層的反饋意見，修正平衡計分卡衡量指標并改進考評體系衡量指標并改進考評體系7. 將薪酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤將薪酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤3232part 2part 2戰(zhàn)略中心型機構(gòu)的原則：戰(zhàn)略中心型機構(gòu)的原則：使整個組織統(tǒng)一于戰(zhàn)略使整個組織統(tǒng)一于戰(zhàn)略3333戰(zhàn)略中心性組織的原則：使整個組織統(tǒng)一于戰(zhàn)略戰(zhàn)略中心性組織的原則：使整個組織統(tǒng)一于戰(zhàn)略34

13、34共享服務(wù)共享服務(wù)3535創(chuàng)造服務(wù)共享部門的聯(lián)系創(chuàng)造服務(wù)共享部門的聯(lián)系戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 經(jīng)經(jīng) 營營 單單 位位服服 務(wù)務(wù) 共共 享享 部部 門門聯(lián)聯(lián) 合合 記記 分分 卡卡 服服 務(wù)務(wù) 協(xié)協(xié) 議議134 2 服務(wù)共享部門戰(zhàn)略和記分卡須反映與其服務(wù)共享部門戰(zhàn)略和記分卡須反映與其“內(nèi)部顧客內(nèi)部顧客”的聯(lián)的聯(lián)系系學習成長財務(wù)顧客 內(nèi)部顧客滿意度反饋任務(wù)3636使人事機構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤使人事機構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤財務(wù)財務(wù)客戶客戶內(nèi)部內(nèi)部營運營運學習學習成長成長企業(yè)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略圖人事機構(gòu)戰(zhàn)略圖人事機構(gòu)戰(zhàn)略圖財務(wù)財務(wù)客戶和客戶和員工員工hr操作操作hr部部門學習門學習成長成長3737人力資本準備報告人力資本準備

14、報告戰(zhàn)略性內(nèi)戰(zhàn)略性內(nèi)部營運部營運戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性角色角色人力資本人力資本需求需求技能技能需求數(shù)量需求數(shù)量戰(zhàn)略工作戰(zhàn)略工作準備準備戰(zhàn)略工作戰(zhàn)略工作組合準備組合準備戰(zhàn)略性工作準備率戰(zhàn)略性工作準備率3838戰(zhàn)略中心型組織原則：將企業(yè)戰(zhàn)略融入每人每天的工作戰(zhàn)略中心型組織原則：將企業(yè)戰(zhàn)略融入每人每天的工作 人力行政操作是公司戰(zhàn)略由上至下貫徹的關(guān)鍵人力行政操作是公司戰(zhàn)略由上至下貫徹的關(guān)鍵自上而下的橋梁作業(yè)自上而下的橋梁作業(yè)能共享公司戰(zhàn)略并統(tǒng)能共享公司戰(zhàn)略并統(tǒng) 一勞動力一勞動力自下而上的作業(yè)能執(zhí)自下而上的作業(yè)能執(zhí)行公司戰(zhàn)略并使之內(nèi)行公司戰(zhàn)略并使之內(nèi)部化部化教育教育個人目標統(tǒng)一個人目標統(tǒng)一平衡薪水平衡薪水 公司公

15、司 s b u 集中于公司戰(zhàn)略的員工集中于公司戰(zhàn)略的員工3939必須通過多種渠道進行溝通必須通過多種渠道進行溝通總裁咨詢總裁咨詢業(yè)務(wù)研討會議業(yè)務(wù)研討會議董事會：戰(zhàn)略董事會：戰(zhàn)略展望與回顧展望與回顧internet宣傳板報宣傳板報新聞媒介新聞媒介平衡計分卡摘要平衡計分卡摘要地區(qū)會議地區(qū)會議多媒體多媒體4040團隊和個人目標都應(yīng)統(tǒng)一于戰(zhàn)略團隊和個人目標都應(yīng)統(tǒng)一于戰(zhàn)略客戶客戶財務(wù)財務(wù)客戶滿意客戶滿意度度客戶保有客戶保有及時投送及時投送生產(chǎn)計劃性生產(chǎn)計劃性生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力生產(chǎn)計劃性生產(chǎn)計劃性營運利潤營運利潤營運利潤營運利潤可變成本可變成本期間費用期間費用可變成本可變成本間接制造成本間接制造成本折舊率折

16、舊率單位人工單位人工成本成本4141使薪資與平衡記分卡掛鉤使薪資與平衡記分卡掛鉤有過成功的平衡記分卡經(jīng)驗者認為，將平衡有過成功的平衡記分卡經(jīng)驗者認為，將平衡記分卡與薪酬激勵機制掛鉤是取得成功的關(guān)鍵記分卡與薪酬激勵機制掛鉤是取得成功的關(guān)鍵 管管 理理 者者 角角 度度 調(diào)調(diào) 查查 結(jié)結(jié) 果果“人們掏出平衡記分卡，計人們掏出平衡記分卡，計算能掙多少錢。如果平衡算能掙多少錢。如果平衡記分卡沒有與收入掛鉤，記分卡沒有與收入掛鉤，我們也不會如此關(guān)注。我們也不會如此關(guān)注?！?brian baker,美孚美孚“如果你不通過激勵機制，如果你不通過激勵機制，就很難讓員工接受平衡記就很難讓員工接受平衡記分卡這種完

17、全不同的衡量分卡這種完全不同的衡量工具。工具?！?gerry isom cignamercer調(diào)查了調(diào)查了214家公家公司的薪資方案（司的薪資方案（1999）有反饋的公司中，有反饋的公司中，88認為平衡記分卡與獎勵認為平衡記分卡與獎勵機制掛鉤是行之有效。機制掛鉤是行之有效。4242dhldhl中外運敦豪：通過以平衡記分卡為基礎(chǔ)的薪資中外運敦豪：通過以平衡記分卡為基礎(chǔ)的薪資制度激勵分站和個人制度激勵分站和個人4343dhldhl中外運敦豪：獎金方案中外運敦豪：獎金方案4444公司戰(zhàn)略連續(xù)性公司戰(zhàn)略連續(xù)性 將戰(zhàn)略植入正在將戰(zhàn)略植入正在 進行的管理程序中進行的管理程序中使戰(zhàn)略，計劃使戰(zhàn)略，計劃和預備

18、一體化和預備一體化 引進新的引進新的 報告系統(tǒng)報告系統(tǒng) 指導新的指導新的 管理會議管理會議建立超高指標：選擇切入點，統(tǒng)一操作完善建立超高指標：選擇切入點，統(tǒng)一操作完善程序（程序（tqm,six sigma,作業(yè)管理）；分配資源作業(yè)管理）；分配資源發(fā)展數(shù)據(jù)搜集，分析和報告系統(tǒng)發(fā)展數(shù)據(jù)搜集，分析和報告系統(tǒng)公開討論表現(xiàn)不佳之處；團隊困難解決；公開討論表現(xiàn)不佳之處；團隊困難解決；適應(yīng)和學習適應(yīng)和學習4545領(lǐng)導層鼓勵機構(gòu)制度超高指標領(lǐng)導層鼓勵機構(gòu)制度超高指標2003 2006 正常業(yè)務(wù)正常業(yè)務(wù)（不斷進步）（不斷進步） 規(guī)劃缺口規(guī)劃缺口超超 高高指指 標標4646創(chuàng)造超高指標業(yè)績需求創(chuàng)造超高指標業(yè)績需求

19、戰(zhàn)略期初行動戰(zhàn)略期初行動資本投資資本投資新產(chǎn)品新產(chǎn)品/ /服務(wù)服務(wù)新顧客新顧客新區(qū)域新區(qū)域新合作伙伴新合作伙伴4747計分卡作業(yè)為期初行動的時間排序和管理提供嚴格保證計分卡作業(yè)為期初行動的時間排序和管理提供嚴格保證12a3b4c5d6e7f8g戰(zhàn)略期初行動戰(zhàn)略期初行動的時間順序表的時間順序表initiative:e-bill presentmestrategic thrust(s):ac/ir/rcprimary strategic objects：areascorepointscommentsstrategic importance8the “killer” applicationcosts

20、-2$benefit4$required for other initiatives/dependencis1time to implement-2# monthsoverall score9標準標準4848戰(zhàn)略優(yōu)先度和因果關(guān)系報告戰(zhàn)略優(yōu)先度和因果關(guān)系報告財務(wù)財務(wù)客戶客戶內(nèi)部營運內(nèi)部營運學習成長學習成長4949關(guān)于戰(zhàn)略實施不理想部分的行政探討關(guān)于戰(zhàn)略實施不理想部分的行政探討4q014q01實際實際 22%22%4q014q01目標目標 25%25%5050為達到成功，行政管理人員必須及時調(diào)整戰(zhàn)略為達到成功，行政管理人員必須及時調(diào)整戰(zhàn)略“一套成功的平衡記分卡系統(tǒng)是不斷改進的程序，而非固定死板的。

21、一套成功的平衡記分卡系統(tǒng)是不斷改進的程序，而非固定死板的。” 解解 凍凍 變變 化化 突破和保持突破和保持在頂峰期獲得認可在頂峰期獲得認可和動量和動量交流戰(zhàn)略管理的成功案例交流戰(zhàn)略管理的成功案例統(tǒng)一領(lǐng)導統(tǒng)一領(lǐng)導成功的構(gòu)架成功的構(gòu)架 計劃，團隊，責任計劃，團隊，責任 “變化的案例變化的案例”將組織統(tǒng)一集中于將組織統(tǒng)一集中于 變化之上變化之上教育和交流教育和交流在整合企業(yè)中逐級貫徹在整合企業(yè)中逐級貫徹 目標，測度，因果聯(lián)系目標，測度，因果聯(lián)系建立管理和責任建立管理和責任 “早期的成功早期的成功”獲得突破性成果所獲得突破性成果所需的制度化的能力需的制度化的能力和文化和文化戰(zhàn)略和回顧程序戰(zhàn)略和回顧程序嶄露，預算和計劃統(tǒng)一嶄露，預算和計劃統(tǒng)一持續(xù)的反饋和學習持續(xù)的反饋和學習“不可逆反的動量不可逆反的動量”5151評價機構(gòu)執(zhí)行戰(zhàn)略的準備程度評價機構(gòu)執(zhí)行戰(zhàn)略的準備程度 行政管理行政管理 組織一體化組織一體化 釋義戰(zhàn)略釋義戰(zhàn)略每個人的工作每個人的工作流程連續(xù)化流程連續(xù)化自我評價自我評價“最佳方案最佳方案”還過得去還過得去緩緩行動緩緩行動考慮一下考慮一下尚未開始尚未開始ceo發(fā)起發(fā)起行政人員參與行政人員參與“新的管理理念新的管理理念”對戰(zhàn)略負責對戰(zhàn)略負責業(yè)績文化業(yè)績文化戰(zhàn)略知曉戰(zhàn)略知曉統(tǒng)一目標統(tǒng)一目標激勵機制相聯(lián)系激勵機制相聯(lián)系集團集團集團戰(zhàn)略經(jīng)營集