某研究所人力資源管理體系內(nèi)容

1、全面人力資源管理體系案例x劉大東一、某研究所背景某研究所成立于上個世紀(jì)五十年代中期，直屬部委領(lǐng)導(dǎo)，主要是開展研究生培養(yǎng)和基礎(chǔ)學(xué)科研究；進入上世紀(jì)八十年代中后期，隨著國家科研院所管理的轉(zhuǎn)變，研究所被歸口為所在省的科技廳領(lǐng)導(dǎo)；由于研究所歸口領(lǐng)導(dǎo)部門的調(diào)整，以及國家研究院所的改革，以前的事業(yè)單位下?lián)芙鹳M減低比例很大，這時研究所的開支簡直是入不付出，面臨這樣的情況，研究所必須解放思想；因此在上世紀(jì)九十年代初期，所里相繼出臺的一些政策，鼓勵科研人才借助所里的研究實力，自由組合、自謀生路，以課題組或中心的形式大力發(fā)展科技產(chǎn)品開發(fā)能力，并使之產(chǎn)業(yè)化，由于解放了科技生產(chǎn)力，研究所得到快速發(fā)展，至九十年代后期，

2、研究所年創(chuàng)收達數(shù)千萬元，解決了自生存問題，而且一部分科研人員也先富了起來。 進入二十一世紀(jì)，國家為了進一步深化研究院所改革，對非主導(dǎo)性研究院所指出了三條改革出路：1、合并進入高校；2、通過收購進入企業(yè)；3、專制成為自負盈虧的現(xiàn)代企業(yè)。因此，所里依據(jù)自身發(fā)展和響應(yīng)國家政策，啟動了轉(zhuǎn)制工作二、研究所轉(zhuǎn)制面臨問題 研究所自從90年代左右以項目組的運作方式，以及推行“五定”改革，在當(dāng)時從歷史背景、研究所的具體環(huán)境考慮，并進行該模式的經(jīng)營，具有該階段經(jīng)營的可行性。解決了上級單位不撥金費的問題，調(diào)動了廣大科技人員的科技創(chuàng)新和生產(chǎn)經(jīng)營的積極性。因此，在此階段發(fā)展過程中取得了較好的經(jīng)濟效益。但是，隨著研究所的

3、不斷經(jīng)營和發(fā)展，以及現(xiàn)今外部環(huán)境的不斷變化，上述粗放型的生產(chǎn)經(jīng)營方式已經(jīng)不能適應(yīng)研究所的進一步發(fā)展，該經(jīng)營模式也逐漸暴露出不少的問題：1、各中心、課題組在外的市場運作是獨立開展，屬于單兵作戰(zhàn)；對同一市場或同一客戶的信息資源基本未能形成統(tǒng)一的分類、分析、傳播等資源共享；由于每一中心、課題組在外市場推廣策略、方式、手段等存在較大差別，而相應(yīng)未有一個統(tǒng)一的部門配合發(fā)展進行全局部署與協(xié)調(diào)，以至，研究所多年的發(fā)展，并未積累較多的品牌資源；2、所級未建立財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)，對下屬中心、課題組的收支缺乏有效控制，更談不上對其經(jīng)營狀況進行審計與分析；這方面表現(xiàn)得尤為突出的是研究所對新產(chǎn)品等項目的投資，項目的過程缺乏

4、監(jiān)管，投資收益期不明，責(zé)任不清等；3、所有的科研人員都隨著項目進入到課題組，造成所級科研力量分散，不利于科研資源整合利用；另一方面中心、課題組由于從事相關(guān)的研究開發(fā)、生產(chǎn)銷售等較多職能，很難真正開展有潛力的長遠技術(shù)項目；從而削弱了研究所的核心競爭力研究開發(fā)能力；4、人力資源管理還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，僅僅是算工資、管檔案；并未從對研究所的長遠發(fā)展服務(wù)；縱觀現(xiàn)狀，中堅力量年齡普遍偏大，中青年特別是青年具有能力的管理與科技人才缺乏；在處于變革下，結(jié)合院里發(fā)展的理念、文化、員工心態(tài)、價值觀等的推廣、宣傳缺乏統(tǒng)一部署和力度；員工培養(yǎng)與發(fā)展等在相關(guān)的具體實施中，未有體現(xiàn)；更談不上各級管理者為院的發(fā)展承

5、擔(dān)的人才培養(yǎng)的責(zé)任與義務(wù)；5、研究所多年的經(jīng)營管理缺乏系統(tǒng)性的規(guī)劃與考慮，基本上是走一步，算一步，只要是往前走就行，并不知道真正能走多遠或走到哪；一年下來到底做得怎樣，事前沒有預(yù)測與分析，只有做完以后，往回看才知道；另一方面，研究所在組織層面也缺少對這種關(guān)鍵職能的明確定位。三、人力資源體系建立思路 1、研究所對資產(chǎn)進行撥離，非經(jīng)營性資產(chǎn)保留在研究所，而經(jīng)營性資產(chǎn)組建為由研究所控股的科技（集團）公司；2、經(jīng)營企業(yè)和以前事業(yè)單位的管理方式完全不一樣，公司經(jīng)營組織必須精簡、職能清晰，不能有冗余人員；3、建立產(chǎn)權(quán)、股本結(jié)構(gòu)明晰，產(chǎn)業(yè)歸屬清晰以及內(nèi)部市場分割明晰的組織機構(gòu)4、研究所原有組織中的黨委、工會

6、的一些職能從機構(gòu)上有效融合到公司的生產(chǎn)經(jīng)營中，確保以生產(chǎn)經(jīng)營為中心的公司運作模式；5、（集團）公司的主體架構(gòu)為二維設(shè)置，（集團）總部設(shè)置職能部門（以職能專業(yè)化原則進行設(shè)計，兼顧分工與協(xié)調(diào)），依據(jù)對象專業(yè)化并結(jié)合產(chǎn)品與市場特點設(shè)置下屬經(jīng)濟實體；6、（集團）公司原有產(chǎn)品的特殊性（技術(shù)性強、生產(chǎn)的非標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品銷售的技術(shù)支持等），機構(gòu)設(shè)置采用集團集中決策、適度放權(quán)、分管經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制，以分子公司、事業(yè)部為主體的組織形式；7、（集團）總部的職能部門在董事長、總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負責(zé)（集團）公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、政策制定、市場開發(fā)、內(nèi)部協(xié)調(diào)、投資融資等資源配置職能，并對下屬經(jīng)濟實體提供支持與服務(wù)，指導(dǎo)與監(jiān)督其經(jīng)營活

7、動；下屬各業(yè)務(wù)單位為利潤中心，在（集團）公司授權(quán)范圍內(nèi)從事日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，力爭獲取最大的經(jīng)濟效益；8、（集團）公司對于控股/參股公司的管理與控制通過控股/參股公司的董事會進行，并派駐總經(jīng)理或財務(wù)負責(zé)人以達到有效控制的目的；四、全面人力資源管理體系內(nèi)容（一）、組織設(shè)計1、組織設(shè)計方法論： 公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計遵循組織設(shè)計的方法論流程與功能。流程就是公司以輸入各種原料和顧客需求為起點到公司創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點的一系列活動。從公司化運作來考慮，流程的順暢是公司高效運作的前提。我們從組織運行的六大核心管理流程（戰(zhàn)略、研究開發(fā)、人力資源、財務(wù)審計、市場、品牌）出發(fā)，理順公司中上層業(yè)務(wù)管理。

8、在進行核心管理流程分析的基礎(chǔ)上，引入功能定位方法；我們知道功能決定形式、屬性的普遍原理；在此從功能出發(fā)，充分考慮前面介紹的組織設(shè)計原則，進行部門職能劃分與定位；以利于公司經(jīng)營管理的整體性與全局性。2、組織核心功能：高層定位：公司高層的首要責(zé)任是通過激勵和推動公司遠景目標(biāo)的制定程序來領(lǐng)導(dǎo)公司的全方位的發(fā)展。有效的遠景規(guī)劃需要公司高層采取一系列的戰(zhàn)略步驟，對行業(yè)的變化和各業(yè)務(wù)單位的優(yōu)勢與劣勢形成詳盡的了解；這些都必須建立在公司特有的資產(chǎn)上（如品牌、有利的競爭地位、技術(shù)研發(fā)等）。業(yè)績管理：公司應(yīng)建立改善下屬各業(yè)務(wù)單位的子戰(zhàn)略和經(jīng)營業(yè)績的有效方法，公司對下屬業(yè)務(wù)單位的作用不應(yīng)僅限于財務(wù)監(jiān)控層面；還應(yīng)建

9、立與業(yè)務(wù)單位的溝通渠道，為下屬業(yè)務(wù)單位確定經(jīng)營業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)并通過定期業(yè)務(wù)考核落實其完成情況；制定公司戰(zhàn)略檢查制度，幫助各業(yè)務(wù)單位找出其面臨的主要問題和解決方法；觀察并及時彌補由于下屬業(yè)務(wù)單位受到不可預(yù)期的干擾而造成的損失。資源配置：公司的核心職能之一就是實現(xiàn)公司資源有效配置與利用，應(yīng)通過一切措施盤活公司共有資源，以及保證在不同業(yè)務(wù)單位之間挖掘出潛在的合力。3、公司管理運作層次：決策層（集團）公司股東會下的董事會、董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理及下設(shè)的委員會是集團常設(shè)的決策層，他們將在組織中形成強大的決策系統(tǒng)。在股東會的授權(quán)下，對公司的發(fā)展戰(zhàn)略、投資、融資、重大人事安排等進行決策，同時決策涉及在對公司外

10、部環(huán)境研究，企業(yè)內(nèi)部條件分析基礎(chǔ)上，確定經(jīng)營目標(biāo)、方針和策略、制定年度及年度以上的經(jīng)營計劃以及目標(biāo)、方針的分解與考核等，并監(jiān)督實行情況。管理層在總經(jīng)理、副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的集團職能部門，是公司的決策支持系統(tǒng)。決策層與決策支持層之間的關(guān)系外部環(huán)境研究及內(nèi)部條件分析是經(jīng)營決策的依據(jù)，制定年度及年度以上經(jīng)營計劃，以及目標(biāo)、方針的與考核，是經(jīng)營目標(biāo)、方針和策略的落實與執(zhí)行。公司決策支持系統(tǒng)應(yīng)以支持經(jīng)營決策為主要目的。主要職能是公司各業(yè)務(wù)單元發(fā)展規(guī)劃、對集團下屬公司的指導(dǎo)、監(jiān)督、控制、管理和服務(wù)職能。生產(chǎn)經(jīng)營層包括（集團）下屬控股、參股子公司以及各事業(yè)部，是（集團）公司決策的執(zhí)行系統(tǒng)。在公司的總體制度框架下

11、，進行日常生產(chǎn)經(jīng)營決策，并定期向上級管理機構(gòu)承擔(dān)說明責(zé)任，實現(xiàn)公司的利潤目標(biāo)，確保各經(jīng)營實體的健康發(fā)展。（二）人力資源體系內(nèi)容1、研究所人力資源面臨的主要問題：多種用工制度并存。有編制屬于省科技廳的、有編制在所的（主要是后來畢業(yè)的學(xué)生）、還有一種臨時工，這又分為兩種，一種是所里聘任的、一種是下屬課題組聘任的，其部分臨時人員在所里占居重要崗位，且工作多年，由于某歷史上屬于事業(yè)單位，這些不在編制的人員就難于享有和在編人員一樣的待遇，因此，這些所謂臨時人員就難于真正融入某所里的員工群體。 崗位設(shè)置不合理且隨意性很大。不合理表現(xiàn)在某所機關(guān)的崗位設(shè)置過分強化事業(yè)單位的機關(guān)崗位設(shè)置，大部分崗位人

12、員都是從事黨務(wù)、工會等工作；而對某研究所發(fā)展非常重要的業(yè)務(wù)職能如：營銷、研發(fā)（某研究開發(fā)能力特別強，但全部下放到課題組了，造成研究開發(fā)能力分散）等崗位人員幾乎是一篇空白；隨意性大表現(xiàn)在兩個方面：一是所里崗位設(shè)置不是圍繞業(yè)務(wù)走，而是主要考慮一些有關(guān)系的人員而設(shè)置，另一方面是下屬課題組隨意性設(shè)置崗位容納親屬的現(xiàn)象非常普遍。 薪酬待遇隨著員工身份走。某研究所的員工薪酬待遇嚴(yán)格來說是“身份薪酬”，即員工的薪酬只是與員工的學(xué)歷、職稱、工齡有關(guān)，而與員工的崗位關(guān)聯(lián)很小。舉例來說，由于歷史原因一位檔案管理員是工程師，雖然崗位是一般資料員，但其薪酬比從事技術(shù)研究且工作三四年的研究開發(fā)人員薪酬還高，且

13、這種現(xiàn)象比較普遍，因此在所里的反響比較大。  薪酬晉升非常單一。某所里員工的薪酬晉升只有在職稱、行政級別發(fā)生變化時才能得到調(diào)整，因此，各個員工不能是否與自身崗位工作有關(guān)，紛紛參與工程師職稱考試（這是因為某所是工科所的原因，且單位得到授權(quán)有權(quán)進行職稱評定），用去了很多員工不少精力去應(yīng)對這種情況（因為拿不到職稱，就算工作業(yè)績再好，也難于得到薪酬晉升），從而弱化了員工在管理職能方面的發(fā)展，因此，某所的經(jīng)營管理人才特別缺乏。 績效管理基本是空白。某研究所不能什么崗位、什么人員，均是一年考核一次，且基本上是對員工的態(tài)度、出勤為主，與員工的實際業(yè)務(wù)績效關(guān)聯(lián)較少；而針對員工的績

14、效考核相關(guān)的業(yè)績改進、能力提升計劃，從未得到開展。2、針對研究所人力資源管理方面存在的問題，我們經(jīng)過與某研究領(lǐng)導(dǎo)的反復(fù)研討，提出研究專制后人力資源管理理念，以指導(dǎo)整個人力資源管理體系的建立。 研究所的人力資源管理理念為：“公司追求員工和公司形成利益共享團體，員工是公司核心資本；為員工建立暢通人力晉升通道，使員工在任何時候都保持他們在各自的行業(yè)專長領(lǐng)域所具備的高水平和高素質(zhì)；提高公司整體競爭能力。依據(jù)研究所的人力資源管理理念，我們提出這次人力資源體系建立的基本方針是“動根本、打基礎(chǔ)、明前途、促發(fā)展、增激勵、抓成長、嚴(yán)把關(guān)”。動根本以國家科研院所專制精神，某研究所可以提取一部分增量資產(chǎn)用于員工持股

15、，同時建立員工養(yǎng)老保險及補充養(yǎng)老保險等，運用這些手段，對某研究所的所有員工進行身份置換；為整個人力資源管理體系的建立打下堅實基礎(chǔ)。打基礎(chǔ)對某研究所現(xiàn)有所有崗位進行清理、核查，依據(jù)新的組織設(shè)計方案，我們采用下列思路明確員工崗位職責(zé)、根據(jù)組織設(shè)計方案，編制組織部門（人力資源部）職能說明書；、依據(jù)部門職能描述，畫出與本部門業(yè)務(wù)運作相關(guān)的主要流程的流程圖；、對各流程進行說明（定義），并對每一步驟進行詳細描述；、在前述基礎(chǔ)上，對部門職能、權(quán)責(zé)進行分解（制作分解表）；、初步確定權(quán)責(zé)劃分（權(quán)責(zé)劃分表）；、根據(jù)上列所有工作，初步確定部門崗位配置（配置表），并畫出部門崗位配置圖；、根據(jù)部門崗位配置圖編寫崗位說明

16、書；明前途通過對所有崗位的歸納、分析，建立了三個崗位系列：管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)崗位系列，并對每一崗位系列不同的崗位等級建立任職資格，以此建立員工的職業(yè)發(fā)展通路，使員工在其職業(yè)領(lǐng)域有一個明確的發(fā)展通路。促發(fā)展從組織、部門、個人等三個層次建立公司績效管理體系，加強績效管理的計劃、實施、評價、溝通、反饋等循環(huán)過程；為了某研究所的績效管理體系的循環(huán)反饋作用，以使組織及個人的績效展現(xiàn)出一個螺旋上升通道。我們引入績效輪盤的概念，以更有利于績效循環(huán)體系的建立。部門績效輪盤，通過對部門績效的實施、控制、評價、反饋等循環(huán)措施，使部門績效在承接組織目標(biāo)的同時，處于不斷的監(jiān)控狀態(tài)，更有利于促進組織目標(biāo)的達成。 

17、;個人績效輪盤，個人目標(biāo)在承接部門目標(biāo)的同時，通過個人績效的執(zhí)行、教導(dǎo)、評價、面談等，使個人在完成個人目標(biāo)時，更能支撐部門及組織目標(biāo)的實現(xiàn)。在績效循環(huán)中也有利于其能力的不斷提高。組織績效大輪盤，從圖一的縱向可以看出，一方面組織的目標(biāo)影響部門乃至個人目標(biāo)，另一方面?zhèn)€人的績效影響部門乃至組織的績效，這樣組織整個績效管理體系就形成了一個從組織部門到個人，再由個人部門到組織的循環(huán)管理體系。在三個層面引入績效實施過程控制工具，績效三色管理工具，并以此建立績效管理程序。增激勵我們通過從某研究所的實際出發(fā)，體現(xiàn)某研究所的人力資源管理理念，我們以“三定”為核心，建立某的薪酬管理體系?！叭ā睘椋喝瞬哦ㄎ弧Ｄ逞?/p>

18、究所對核心人才的需求層次定位。我們在充分考慮某的產(chǎn)業(yè)特點、技術(shù)研究、經(jīng)營方式以及參與市場人才競爭等因素，某研究所的人才的市場定位為國內(nèi)同類行業(yè)的中高端人才。薪酬水平的市場定位。某研究所人才的市場定位為國內(nèi)同類行業(yè)的中高端，為了留住、吸引及激發(fā)人才；同樣，某對同類行業(yè)的市場薪酬數(shù)據(jù)掛靠市場薪酬曲線的中、高分位線。 內(nèi)部崗位價值定位。以對每個崗位的統(tǒng)一價值分析、評價，明確公司不同崗位系列、不同崗位的相對價值，以建立薪酬等級體系。抓成長依據(jù)某研究所專制后戰(zhàn)略定位對人才的激烈需求，以及現(xiàn)有員工的特點，建立多種渠道的員工培訓(xùn)渠道，完善對員工培訓(xùn)的過程及事后跟蹤反饋，提高培訓(xùn)效果，并與員工的職業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系