沃爾瑪中國營銷策略

1、沃爾瑪中國營銷戰(zhàn)略研究摘 要零售業(yè)是指通過買賣形式將工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者生產(chǎn)的產(chǎn)品直接售給居民作為生活消費用或售給社會集團供公共消費用的商品銷售行業(yè)。從行業(yè)的生產(chǎn)要素來看，零售行業(yè)是典型的勞動力密集型和資金密集型行業(yè)。而且，隨著零售業(yè)發(fā)展水平的提高，行業(yè)生產(chǎn)要素逐漸由典型的勞動密集向典型的資金密集轉(zhuǎn)移。零售業(yè)有若干區(qū)別于其它行業(yè)的特征。主要的三大特征分別是：零售商平均每筆銷售量比制造商少得多；最終消費者常常無計劃購買，而旨在再售貨制造產(chǎn)品或開展經(jīng)營而購買的購物者更有計劃性，他們事先已安排了采購計劃；多數(shù)零售顧客一定會受商店位置的吸引前去購物，而推銷員通常要拜訪制造商、批發(fā)商和其它公司，發(fā)掘交易機會，最

2、終達成交易。本文對沃爾瑪在中國的發(fā)展進行了概括性的綜述，著重地講述了沃爾瑪中國市場的企業(yè)戰(zhàn)略，分別從沃爾瑪?shù)?P策略、運營策略、企業(yè)文化各個方面詳細地闡述了沃爾瑪在中國的發(fā)展。通過對沃爾瑪在中國發(fā)展的歷程的分析找出其現(xiàn)在存在的問題以及提出見解，也反應了沃爾瑪對中國零售業(yè)發(fā)展的啟示。關鍵詞：零售業(yè)，沃爾瑪，4Ps，企業(yè)戰(zhàn)略、SWOT分析AbstractRetail business is in the form of industrial and agricultural producers of products will be directly on the residents living

3、 in a spending on social group or public expenditure for the sales of commodities from industry. factors, the retail industry is typical of a labour intensive and capital intensive industries. furthermore, the retail level, the development of industrial production factors are the typical labour-inte

4、nsive to a transfer of funds.Retail there are several different from other industries. the main features of the three main features were ： retailers the average of sale is much less than manufacturers ； the customers are often no plan to buy and sell more goods or conduct business and manufacture of

5、 shoppers buy more planning, they have arranged for procurement； more customers would be sold by the shop to place attracted to shopping, and the salesman will usually call on manufacturers, wholesalers and other firms explore business opportunities, Eventually strike a bargain. Of wal-mart's de

6、velopment in china have broad review, the company of china market strategy, in reviewing the 4p strategies, tactics and cultural aspects in detail of the company's development in china. the company in china's development process of analysis to find out the present problem, as well as its vie

7、w, the chinese retail the company to develop insights.Key words：Retail, wal-mart ,4ps, enterprises strategy, swot analysis目 錄第1章 導論1.1 研究背景和意義11.2 研究內(nèi)容11.3 研究的方法1第2章 營銷環(huán)境分析2.1 中國零售業(yè)的發(fā)展32.2 沃爾瑪在中國的環(huán)境分析32.2.1 沃爾瑪中國發(fā)展32.2.2 沃爾瑪中國SWOT分析4第3章 沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化3.1 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念73.1.1 天天特價73.1.2 顧客第一73.1.3 數(shù)字化經(jīng)營83.2 沃爾瑪?shù)?/p>

8、經(jīng)營原則83.2.1 尊重個人、以人為本83.2.2 日落原則83.2.3 比滿意更滿意原則93.2.4 尊重個人、以人為本93.2.5 十步服務原則9第4章 沃爾瑪中國本土4P策略4.1 產(chǎn)品策略104.1.1 綜合分類104.1.2 銷售作用分類104.2 價格策略114.2.1 沃爾瑪?shù)亩▋r方法114.2.2 沃爾瑪?shù)男碌陜r格策略124.2.3 沃爾瑪?shù)母偁巸r格策略124.3 促銷策略124.4 渠道策略134.4.1 供應鏈系統(tǒng)134.4.2 物流配送系統(tǒng)144.4.3 信息管理系統(tǒng)16第5章 沃爾瑪在中國的運營策略5.1 沃爾瑪?shù)倪B鎖經(jīng)營175.1.1 高效的營運管理175.1.2

9、標準的采購運作175.1.3 擴張的最佳方案185.2 沃爾瑪?shù)娜瞬挪呗?85.2.1 人才吸收185.2.2 員工培訓185.2.3 晉升階梯185.2.4 激勵機制205.3 沃爾瑪?shù)统杀静呗浴捌婆f”205.3 沃爾瑪?shù)统杀静呗浴傲⑿隆?0第6章 沃爾瑪中國市場面臨的問題以及戰(zhàn)略的改變6.1 沃爾瑪在中國遇到的困難236.1.1 農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略的失效236.1.2 平價策略在華無法實現(xiàn)236.1.3 制勝物流系統(tǒng)在華的無法建立236.1.4 雇員培訓的地方差異化236.2 沃爾瑪中國市場戰(zhàn)略應對的思考246.2.1 認清競爭形勢及時調(diào)整自己的競爭戰(zhàn)略246.1.2 利用本土優(yōu)勢建立上游供

10、應基地24第7章 沃爾瑪給中國零售業(yè)的啟示結束語27參考文獻28致謝29第1章 導論1.1研究背景和意義沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。經(jīng)過十年的發(fā)展，沃爾瑪目前已經(jīng)在全國共46個城市開設了83家商場。沃爾瑪至今在華的總投資額達17億元人民幣，創(chuàng)造了超過38,000個就業(yè)機會。作為一個出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展社區(qū)服務和慈善公益活動，十年累計向各種慈善公益事業(yè)捐獻了超過2,600萬元的物品和資金。 與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務好每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價、品種齊全的商品和友

11、善的服務。沃爾瑪在中國每開設一家商場，均會為當?shù)匾胂冗M的零售技術及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務質(zhì)量，從而促進當?shù)亟?jīng)濟的共同繁榮。 沃爾瑪進入中國零售業(yè)在不斷的發(fā)展過程中積累經(jīng)驗，在問題中成長，在成長中發(fā)現(xiàn)問題，不懈努力地搶占中國零售業(yè)的市場份額，對中國零售業(yè)造成了很大的沖擊，通過對沃爾瑪?shù)陌咐芯?，尋找出沃爾瑪在中國市場的核心競爭力和營銷策略，通過分析、篩選、總結，提出對沃爾瑪以及中國零售業(yè)的建議和應對策略。1.2研究內(nèi)容本文在第一張導論中首先概述了當前沃爾瑪中國發(fā)展的研究背景及意義，研究目的和內(nèi)容以及方法。第二章對中國零售業(yè)和沃爾瑪在中國的營銷環(huán)境做

12、了相關概述。第三章對沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化進行相關講述，其中包括沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念和經(jīng)營原則。第四、五章詳細地分析了沃爾瑪在中國的策略，包括4P策略和運營策略。第六章指出并分析沃爾瑪在中國市場營銷存在問題以及應對思考。第七章講述了沃爾瑪對中國零售業(yè)的啟示。1.3研究的方法本文的研究方法主要以資料參考法、行動研究法、經(jīng)驗總結法兩種。其中第一種是文獻閱讀法。本人查找電子閱覽室數(shù)據(jù)庫,借閱圖書館藏書、期刊雜志,瀏覽網(wǎng)絡資料等方法得到沃爾瑪在中國發(fā)展的相關數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)比對中進行分析,從而得出結論。第二種是行動研究法，通過工作中營銷方案的實踐,從提出計劃、組織實施!進程控制,總結評價,使論文的理論成果在實踐中得

13、出結果,從而證實理論提出的可行性方法主要是以下三點：（1）通過各種渠道收集更多的資料不斷充實論文論題的支撐點；（2）定時與教師、同學、同事就論文的各方面情況進行交流,不斷改進論文中的不足,完善其論據(jù)；（3）在工作的過程中通過接觸實務,論證論文的論題及論據(jù),并不斷完善論文內(nèi)容。第三是經(jīng)驗總結法"依據(jù)十幾年的沃爾瑪基層工作經(jīng)驗,對本次實踐活動進行回溯性的研究,將感性認識上升為理性認識,由實踐結果得出理論成果,證實了理論是實踐的結果這一普遍真理。29第2章 營銷環(huán)境分析 2.1中國零售業(yè)的發(fā)展進入90年代以來，中國的零售業(yè)經(jīng)歷了一場深刻的變革，它不僅使零售業(yè)成為經(jīng)濟發(fā)展的熱點行業(yè)，而且對整

14、個流通業(yè)乃至經(jīng)濟運行方式都產(chǎn)生了積極影響，這種變化和影響主要表現(xiàn)在幾個方面： 1、國內(nèi)零售市場容量迅速擴大，社會商品零售總額從1990年的8300億元增加到2003年的45842億元，這意味著中國的零售市場規(guī)模每4年左右就要翻一番，中國已成為亞太地區(qū)乃至全世界最具增長潛力的市場之一 2、連鎖經(jīng)營方式成功導入，超級市場、便利店、專賣店、倉儲式商場等新的業(yè)態(tài)形式層出不窮，近幾年連鎖經(jīng)營在大中城市、沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)發(fā)展很快，并受到消費者和經(jīng)營者的普遍認同。2003年底，全國各種形式的連鎖公司已達5000多家，經(jīng)營網(wǎng)點100000多家，連鎖企業(yè)實現(xiàn)銷售逐年提高，2003年增長52%。 3、新的經(jīng)營理念

15、、營銷方式、管理手段和管理技術被零售業(yè)率先采用，并向整個流通業(yè)傳播，POS系統(tǒng)、電子訂貨系統(tǒng)的業(yè)務流程、管理方式發(fā)生了變化，引發(fā)了國內(nèi)以流通社會化、現(xiàn)代化和逐步與國際市場接軌為主要內(nèi)容的流通革命。4、零售業(yè)作為流通的最終通道對上游產(chǎn)業(yè)的拉動作用和主導化趨勢日益明顯，2000年以來，我國消費品市場的增長已連續(xù)三年超過同期的國民生產(chǎn)總值的增幅。國內(nèi)市場對國民經(jīng)濟增長的貢獻率穩(wěn)步提高，經(jīng)濟增長由原來的投資驅(qū)動、生產(chǎn)導向逐漸轉(zhuǎn)向消費驅(qū)動和市場導向，流通產(chǎn)業(yè)對國民經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整的相關作用增強。 從發(fā)展角度看，中國零售業(yè)的變革還只是處在起步階段，伴隨中國經(jīng)濟的發(fā)展和活躍人口(即人均年收入800美元以上

16、居民)數(shù)量的增加，國內(nèi)零售業(yè)今后的發(fā)展空間十分廣闊，變化的節(jié)奏會進一步加快。椐有關機構預測,隨著全年社會消費品零售增額預期增長目標的實現(xiàn)，我國零售業(yè)還將繼續(xù)保持快速發(fā)展的態(tài)勢。2.2沃爾瑪在中國的環(huán)境分析2.2.1沃爾瑪在中國的發(fā)展狀況1、沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，經(jīng)過十年的發(fā)展，目前已經(jīng)在包括深圳、東莞、昆明、大連、汕頭、福州、沈陽、廈門、哈爾濱、長春、長沙、北京、南昌、濟南、青島、天津、南京、南寧、貴陽、武漢、太原、重慶、上海、晉江、玉溪、蕪湖、濰坊、岳陽、煙臺、金華、嘉興、漳州、成都、無錫、寧波和衢州36個城市開設了73家商場，包括沃爾瑪購

17、物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場 68家、山姆會員商店3家，社區(qū)店2家。沃爾瑪至今在華的總投資額達17億元人民幣，創(chuàng)造了超過36,000個就業(yè)機會。作為一個出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展社區(qū)服務和慈善公益活動，十年累計向各種慈善公益事業(yè)捐獻了超過2,550萬元的物品和資金。 2、與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務于每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價、品種齊全的商品和友善的服務。沃爾瑪在中國每開設一家商場，均會為當?shù)匾胂冗M的零售技術及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務質(zhì)

18、量，從而促進當?shù)亟?jīng)濟的共同繁榮。 3、沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，提供更多的就業(yè)機會，支持當?shù)刂圃鞓I(yè)，促進當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。目前，沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達到95%以上，與近2萬家供應商建立了合作關系。沃爾瑪一貫視供應商為合作伙伴，與供應商共同發(fā)展。2006年8月，在上海商情及快速消費品研究中心組織的2006年度供應商滿意度調(diào)查報告中，沃爾瑪問鼎多項滿意度指數(shù)，被供應商評為“滿意的連鎖企業(yè)”。此外，沃爾瑪每年直接采購中國商品出口金額約為90億美元，估計間接采購金額也超過90億美元。 2.2.2沃爾瑪中國SWOT分析1、優(yōu)勢：（1）良好的企業(yè)和品牌形象：他最先進入中國市場的行動運用先

19、進的管理技術（它運用的是國內(nèi)資本），沃爾瑪以“咨詢公司”的名稱進入中國零售業(yè)。他始終在竭力扮演一個有益的形象。（2）在Wal-Mart購物可以體驗到“一站式”的服務：顧客在店中可以一次性購齊所有需要貨品，可以得到及時的新產(chǎn)品銷售信息，可以享有送貨上門、免費停車等附加服務，可以在任何有空閑的時間入店購物 （3）規(guī)模經(jīng)濟 Every  Day Low Price產(chǎn)品多樣化種類齊全 ：在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等（4）

20、管理人性化，企業(yè)文化: 重視人力資源管理, 將員工視為伙伴。沃爾頓總是把事業(yè)的成功歸功于公司的同仁, 把員工看作是公司成功的最重要因素。他倡導團隊精神, 鼓勵員工與領導者以及員工之間的溝通。   （5）有世界范圍內(nèi)最優(yōu)秀的供貨商，并通過自己的大規(guī)模采購獲取更好的價格。  （6）與政府的良好關系：他遵守中國的政策和政府保持比較好的互動。以上幾點可以看出，沃爾瑪?shù)恼P比較到位。（7）強大的物流系統(tǒng)：規(guī)模經(jīng)濟、永遠低價、產(chǎn)品多樣化及強大的物流系統(tǒng)。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運輸車隊, 這是其供貨系統(tǒng)的一個無可比擬的優(yōu)勢。沃爾瑪一直堅持

21、有自己的車隊和自己的司機, 以保持為一線商店提供最好的服務。（8） 擁有世界范圍內(nèi)最優(yōu)秀的供應商, 并通過自己的大規(guī)模采購獲取更好的價格。沃爾瑪?shù)牟少徯枨罅糠浅４? 這增長了供應商的生產(chǎn), 因而其供應商都具有一定的實力。這首先使貨源供給有了很大的保障, 也給沃爾瑪本身帶來了很多更優(yōu)惠的價格。這樣的價格使得其“天天低價”的戰(zhàn)略得以更好的實施, 對競爭對手而言也是一個巨大的沖擊。2、劣勢沃爾瑪是全球最好的企業(yè)之一, 然而其在中國的盈利紀錄并不佳。整整十年, 沃爾瑪在華的銷售額僅約10億元。在不久前公布的2005年國內(nèi)市場連鎖30強排名中, 沃爾瑪并未上榜, 有人據(jù)此認為沃爾瑪在中國市場的發(fā)展開始滯

22、后。沃爾瑪今天在中國的困境源自其進軍中國時的戰(zhàn)略考慮不周, 及對傳統(tǒng)沃爾瑪營銷理念的過于依賴。沃爾瑪在中國的主要劣勢有:（1）在中國沒有形成經(jīng)營規(guī)模前采用高科技和高投入的物流中心, 影響其削減成本。中國的人力資源比較廉價, 且中國并不發(fā)達的基礎設施也妨礙了高科技的使用效能。（2）國情不同使得沃爾瑪需要改變的更多。中國有購買力的人口分布與美國十分不同, 其選址的指導思想不適用。中國人購買生鮮類的產(chǎn)品比重更大, 品種要求更多。而沃爾瑪經(jīng)營方式上比較講究控制, 無法做到快速反應; 堅持自己的經(jīng)營流程, 損害了地方政府的利益, 降低了政府的支持力度。（3）海外采購的價格優(yōu)勢難以體現(xiàn)。中國相對世界較廉價

23、的勞動力使得中國的市場物價較低, 而沃爾瑪海外采購成本上升, 與中國產(chǎn)品的價格形成了一個正面的沖擊,致使沃爾瑪實施“天天低價”戰(zhàn)略的阻力大幅度增加。3、機會：我國零售業(yè)的對外開放始于1992年。其后, 外國零售商紛紛涌入。到目前為止, 世界10大商業(yè)巨頭中已有6家在中國內(nèi)地落戶( 沃爾瑪、麥德龍、凱馬特、家樂福、大榮、伊藤洋華堂) 。幾年下來, 這些零售商的經(jīng)營業(yè)績大多良好。中國入世后, 零售商業(yè)將在更大程度上對外開放。沃爾瑪在中國的主要機會有:（1）中國入世, 擴大放開。中國入世后, 許多國外品牌都紛紛涌進中國巨大的市場, 中國相應的政策對沃爾瑪來說十分有利。（2）擁有更多的收購中國本土零售

24、業(yè)的機會, 利于做大做強。沃爾瑪?shù)牡蛢r策略給周邊零售店造成了巨大的威脅, 一旦“十公里死亡策略”出現(xiàn), 就是沃爾瑪收購機會的到來。（3）零售業(yè)高級人才將不斷增多。隨著中國高等教育的大發(fā)展, 以及近年來熱門專業(yè)的興起, 中國的零售領域高級人才快速增加, 給沃爾瑪在人才資源方面提供了很好的機會。4、挑戰(zhàn)：總結沃爾瑪在中國面臨的威脅, 主要有: 網(wǎng)絡購物的興起, 新型的購物形式不斷涌現(xiàn)； 競爭對手不斷提高經(jīng)營技巧,原有的競爭特色不斷被“克隆”；中國本土的零售業(yè)態(tài)不斷成長；一些零售企業(yè)率先享受到中國政府“千鄉(xiāng)萬村工程”的政策支持, 積極開拓農(nóng)村市場；沃爾瑪作為世界巨頭, 一直受到各界的關注, 遭受的阻

25、力也隨之正比增加。第3章 沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化3.1 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念3.1.1 天天低價“天天低價“已經(jīng)成為了連鎖業(yè)基本的經(jīng)營理念。連鎖業(yè)只有規(guī)模經(jīng)營，大幅度降低管理成本，堅持微利原則，才能實現(xiàn)向顧客提供低價格、高質(zhì)量商品的目的，贏得最廣大的消費群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。當人們走進沃爾瑪?shù)拇箝T，第一眼看到的一定是“天天低價，始終如一”的標語，就連沃爾瑪?shù)馁徫锎嫌〉囊彩沁@一句，可見這句話對沃爾瑪?shù)闹匾?。為了始終如一地堅持天天低價的經(jīng)營理念，沃爾瑪想盡一切辦法來為低價打基礎。分析價格的形成過程，將中間的成本費用進行有力的控制，以求將成本費用控制的最低程度。3.1.2 顧客第一 只有將顧客放在第一位，

26、處處考慮到顧客的需求和利益，時常站在顧客的角度來思考問題，才能獲得顧客的青昧和忠誠，商店的營收才有保障。沃爾瑪為“顧客第一”的經(jīng)營理念做出了許多服務顧客的準則：1.顧客服務原則顧客永遠是對的如果對此有疑義，請參照第一條執(zhí)行。2.三米微笑原則3.日落原則山姆 沃爾頓有句名言：“如果你今天能夠完成的工作，為什么要把它拖到明天呢？”沃爾瑪要求它的員工，當天的事情必須當天完成。4.向顧客提供比滿意更滿意的服務5.盛情服務6.多種經(jīng)營方式沃爾瑪多業(yè)態(tài)并舉，有折扣店、購物廣場、大賣場、山姆會員店、家居店、社區(qū)店等形式，由總公司直接控股，直營連鎖。這些業(yè)態(tài)分別適應不同層次的消費者。7.努力使品種齊全3.1.

27、3 數(shù)字化經(jīng)營對每一個企業(yè)來說，要想在市場競爭中獲勝，就要不斷地去獲取新的競爭力。而在數(shù)字化的今天，順應數(shù)碼時代的需求，應用數(shù)字化來管理自己的企業(yè)，就是獲取新的競爭力的手段。沃爾瑪是最早使用電腦系統(tǒng)進行管理的企業(yè)。沃爾瑪采取了快速高效的現(xiàn)代化供應鏈管理，通過對信息流、物流、資金流的有效調(diào)空，利用最先進的數(shù)字化的技術和設備，把供應商、分銷商和零售商直到最終的用戶連成一個整體的功能性網(wǎng)鏈結構，以便進行更加有效的協(xié)調(diào)和管理。沃爾瑪?shù)呐渌椭行倪\用了兩項最新的物流技術-“交叉作業(yè)”和“電子數(shù)據(jù)交換”（EDI）。沃爾瑪還特別投資4億美元，委托休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，以先進的信息技術為其

28、高效的配送系統(tǒng)提供保證。沃爾瑪在21世紀開始之際也投入了大量資金建造自己的網(wǎng)絡銷售站，它出臺了一系列的計劃，重塑自己在電子商務領域的地位。3.2 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營原則3.2.1尊重個人、以人為本 沃爾瑪成功的最主要的一個方面在于他的“以人為本”戰(zhàn)略的企業(yè)文化。關注員工個人，關注顧客，關注供貨商。尊重每位同事的意見，這是沃爾瑪公司獨特的管理理念。員工：在沃爾瑪，公司員工不被稱作員工，而是合伙人。員工幾乎都持有公司的股份，既是雇員又是雇主，年底根據(jù)股份粉紅。公司照顧好員工，讓他們感覺像是在一個大家庭里，努力地使手中的股票增值，體現(xiàn)自身價值，這樣才能團結起來，發(fā)揮集體力量，為沃爾瑪貢獻一份光、一份熱。顧

29、客：顧客就是老板。第一條 顧客永遠是對的。第二條 顧客不對時請參考第一條。老沃爾頓的一番話為這一理念做了最好的注解“顧客能夠解雇我們公司的每一個人，他們只需要到其他地方去花錢，就可做到這一點”。 山姆·沃爾頓曾這樣教導他的員工：“當顧客走到距離你三米的范圍內(nèi)時，微笑著看著顧客的眼睛，鼓勵他們向你咨詢和求助?！边@就是沃爾瑪有名的“三米原則”。3.2.2日落原則今天的工作必須在今天日落之前完成，對于顧客的要求要在當天予以滿足，做到日清日結，絕不延遲。不管要求是來自于偏遠鄉(xiāng)鎮(zhèn)的普通顧客，還是來自繁華都市的有錢人。這就是沃爾瑪公司的日落原則。它的核心就是立即服務。曾有一位德國顧客，下午在所住

30、酒店向沃爾瑪公司訂購兩種當?shù)孛麅?yōu)特產(chǎn)，準備帶回去送給親朋，要求公司在晚上九點送到酒店。公司工作人員通過電腦聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)一查，發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品已脫銷。按理說，公司只要向顧客實情相告，顧客也會理解，或者可建議他另選其他商品。但此事被迅速反饋到公司主管經(jīng)理，經(jīng)理迅速召開專門會議，所有人員推遲下班時間，分成幾個小組赴本市其他一些大百貨公司，最后以高于本公司三分之一的價格買到了該產(chǎn)品，并在飛機起飛前送到了顧客手中。3.2.3 比滿意更滿意原則要向每一個顧客提供比滿意更滿意的服務。一項服務做到讓顧客滿意還不夠，還應努力想辦法加以改進，以期提供比滿意更好的服務。顧客對公司提供的超過期望的服務贊不絕口。沃爾瑪公司每天都

31、收到大量的感謝信。許多時候，顧客們寫信表達謝意僅僅是因為一個微笑，或是公司員工記住了他們的名字，或是幫他們提送了買的東西。還有的顧客寫信是為了表揚公司員工的英雄行為，如有員工緊急救護在店中突發(fā)心臟病的顧客，使他轉(zhuǎn)危為安；有員工奮不顧身把一名兒童從馬路中央推開，避免了一起交通事故；有員工主動延長工作時間，幫一位母親精心挑選兒子的生日禮物，卻耽誤了自己兒子的生日晚會，這些深植于普通日常工作中的優(yōu)質(zhì)服務，給沃爾瑪公司帶來了大量的回頭客，顧客們總是愿意在沃爾瑪公司購物，因為在這里他們總感到十分親切。3.2.4 十步服務原則在沃爾瑪公司，有一條十步服務原則：無論何時，只要顧客出現(xiàn)在自己的十步距離范圍內(nèi)，

32、員工就必須看著顧客的眼睛，主動打招呼，并詢問是否需要幫忙。3.2.5 薄利多銷原則在早期的經(jīng)營生涯中，山姆·沃爾頓發(fā)現(xiàn)，如果每件商品進貨是80美分的話，標價1美元賣出的貨的數(shù)量是標價1.2美元的3倍。這時，雖然每件產(chǎn)品的利潤可能會減少，但由于賣出的數(shù)量很多，因而整體利潤要高得多，這個道理很簡單，但包含了折扣銷售的精髓：沃爾瑪公司將企業(yè)文化原則演繹到極至，公司不僅獲得了很高的企業(yè)文化力量分值，即建立了“強有力型企業(yè)文化”，同時也獲得了很高的企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績的分值。事實上，在沃爾瑪公司的企業(yè)文化中，許多原則并非該公司首創(chuàng)，但很少有公司將它們運用得如此之好，如此之有特色?？梢院敛豢鋸埖卣f，

33、沃爾瑪公司將其企業(yè)文化原則演繹到了極至，成為成功的企業(yè)文化經(jīng)典。第4章 沃爾瑪4P策略4.1 產(chǎn)品策略零售業(yè)來講，賣場是顧客接觸商品的第一線，加上沃爾瑪?shù)慕?jīng)營規(guī)模巨大，它擁有大量品種繁多的商品，對商品進行科學化的分類，規(guī)范化管理就是商品策略中的重點。商品的分類組合 4.1.1 綜合分類1、大分類大分類是最組線條的分類。大分類的主要標準是商品特征，如畜產(chǎn)、水產(chǎn)、果菜、日配加工食品、一般食品、日用雜品、日用百貨、醫(yī)藥用品、家用電器、園藝品等。2、中分類中分類是大分類中細分出來的類別。日制品可分出：牛奶、豆制品、冰品、冷凍食品等。畜產(chǎn)品可分出：咸肉、熏肉、火腿、香腸等。3、小分類小分類是中分類的進一

34、步細化出來的。主要分類標準：選購品。價格較適合、使用周期長。4、單品不能再細分的商品。4.1.2 銷售作用分類1、主力商品主力商品是指在商場經(jīng)營中，無論是銷售金額或銷售數(shù)量均占主要部分的商品，該商品符合“二八原則”。主力商品應是市場上具有競爭力的商品或名牌、暢銷商品。2、輔助性商品是主力商品的補充，襯托出主力商品的優(yōu)點，成為顧客選購商品的比較對象，而且還可以克制商場商品的單調(diào)性。3、關聯(lián)性商品與主力商品有密切聯(lián)系的商品。顧客選擇分類（1）便利品（2）沖動購買品（3）寬廣度、中深度的商品組合重視商品的高周轉(zhuǎn)性以便利品為主，適當配售選購品以中檔商品為主，適當兼顧高檔和低檔商品（4）自有品牌 零售業(yè)

35、的發(fā)展規(guī)律從一般品牌開始的，但在形成規(guī)模效應后，自有品牌的發(fā)展便成為發(fā)揮自己品牌效應的必由之路。自有品牌具有風格獨特、價格低廉、統(tǒng)一設計、統(tǒng)一貨源、統(tǒng)一價格的優(yōu)勢，可以形成系列產(chǎn)品，尤其適應特定顧客的要求。沃爾瑪在創(chuàng)立自身品牌中，特別注意同著名企業(yè)聯(lián)婚。1999年6月，沃爾瑪同通用電氣公司達成獨家使用通用電氣小家電系列產(chǎn)品品牌的協(xié)議。由于顧客對沃爾瑪和通用電氣的高度信任，使品牌的質(zhì)量和價值令其他品牌無法與之相比。這種聯(lián)婚給沃爾瑪和通用電氣都帶來了巨大的無形資產(chǎn)效應。4.2 價格策略任何一個企業(yè)開展的營銷策略都是在它的經(jīng)營理念的指導下開展的，沃爾瑪經(jīng)營理念中的“天天低價”正是其價格策略的表現(xiàn)。4

36、.2.1沃爾瑪?shù)亩▋r方法 商品屬性定價法根據(jù)消費者屬性和消費者熟悉程度的不同：敏感商品。主要是指可以反映購買頻率高的大眾日常消費品以及廠家在媒體上大肆宣傳的促銷商品，一般來說消費者對這種商品的價格記憶深刻，非常容易對此進行比較。對于這類商品，沃爾瑪要采取超低價位策略。一般商品。這類商品消費者不太敏感、同類商品類多、短期內(nèi)很難作出價格比較的商品。對這類商品，沃爾瑪一般采取正常經(jīng)營加成本加適當毛利定價，但以不高于市價為原則。沖動商品。表現(xiàn)在保健品、護膚品、禮品、休閑娛樂品等上面，由于這類商品市場定位有別，價格彈性大、敏感度低，消費者難以比較。針對此類商品，沃爾瑪?shù)亩▋r依不同時間、不同地理位置而有所

37、不同。量販定價法這是沃爾瑪?shù)纳侥窌T為加大顧客購買批量，用加大商品包裝進而定價的一種方法。一般來說，價格不貴重、消費頻繁、保質(zhì)期較長的可采用較大的商品包裝；二是大包裝商品的單價要比小包裝的明顯地低，否則無法起到刺激消費者購買的作業(yè)。促銷商品定價法沃爾瑪為達成某種促銷目的，有時會對顧客非常熟悉的一些商品采取暫時性大幅度的降價活動，甚至不惜把價格降至成本價之下，這被稱為促銷商品定價法。其目的是追求商場的整體利益，雖然作為誘餌的降價商品會給商店利益帶來損失，但這些商品招來了許多顧客光臨。4.2.2沃爾瑪?shù)男碌陜r格策略 低價滲透策略低價滲透策略指以較低的產(chǎn)品價格打入市場，引起轟動效應，以至獲得較高的市

38、場占有率。低價滲透的最大優(yōu)勢就在于能將沃爾瑪?shù)奈飪r廉美的經(jīng)營特色最大限度地傳達給廣大消費者。折價滲透策略指的是新連鎖店以折扣價格打入市場，吸引眾多顧客的光顧。4.2.3沃爾瑪?shù)母偁巸r格策略 在價格競爭過程中，沃爾瑪?shù)膬r格策略主要是運用降價策略。4.3 促銷策略沃爾瑪運用的促銷策略主要有：1、服務促銷為顧客提供滿意服務是沃爾瑪從它的第一次店鋪開始就采用的促銷策略，也是沃爾瑪經(jīng)營理念之一。為顧客方便著想，沃爾瑪專門提供了多項的服務類型，如：2、車位服務。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊I業(yè)面積12000多平方米，有近400個免費車位，而另一家營業(yè)面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。3

39、、食品服務。沃爾瑪將糕點房搬進了商場，設有“山姆休閑廊”，所有的風味美食、新鮮糕點都為顧客提供在購物勞頓之余以休閑享受。4、免費咨詢。店內(nèi)應聘專業(yè)人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄象機及相關用品的有關情況，有助于減少盲目購買帶來的風險。5、商務中心。店內(nèi)設有文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項服務。6、送貨服務。一次購買滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定范圍內(nèi)收廉價的費用。7、收銀七步曲。收銀時要符合七個要求，包括說“您好，謝謝”。8、迎賓員設立。迎賓員為沃爾瑪所獨創(chuàng)。在沃爾瑪，每時每刻都有員工站在人口處向顧客微笑致意或者說

40、著“歡迎光臨”。9、委屈獎。面對顧客，要罵不還口打不還手，否則可能立刻被辭退或受到處分。4.4 渠道策略4.4.1 供應鏈系統(tǒng)沃爾瑪重視采購系統(tǒng)甚于通道資源。在沃爾瑪看來，整合各地供應商比迅速圈地開店更重要。之所以重視采購網(wǎng)，是企圖在控制貨源和供應商的同時，提高中央采購系統(tǒng)能力并借此與供應商侃價以實施零售傾銷戰(zhàn)略，擠壓競爭對手。然而店址是不可再生資源，黃金店址的失去不免可惜。沃爾瑪將建立采購和物流系統(tǒng)放在了迅速開店之前，是其擴張戰(zhàn)略的核心部分，隨著并購力度加大及逐漸進入二級城市拓展業(yè)務領域，開店速度必然加快，店鋪網(wǎng)也將構建起來，沃爾瑪?shù)墓?、物流及信息?yōu)勢等將不再離散，而自成一體，整體發(fā)力，

41、后發(fā)制人。1996年進軍深圳的沃爾瑪目前在此已開設了6家連鎖分店。據(jù)介紹，沃爾瑪在中國的采購額以每年20%的速度遞增，中國已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應國之一。據(jù)統(tǒng)計，去年沃爾瑪采購中國產(chǎn)品總額已超過100億美元，其中95%以上來自深圳本土，其銷售額以每年200億美元的速度增長。在深圳設立全球采購中心是沃爾瑪集團醞釀已久的戰(zhàn)略計劃，在深圳設立全球采購中心，意味著沃爾瑪不僅能在這里采購到質(zhì)量、包裝、價格等方面均具競爭力的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，而且深圳順暢、便捷的物流系統(tǒng)及發(fā)達的海陸空立體運輸網(wǎng)絡，特別是華南地區(qū)連接世界市場的樞紐港地位，將為沃爾瑪集團的全球擴張贏得更多的時間，帶來更多的便捷。沃爾瑪首推綠色供應

42、鏈，不僅要物美價廉，還要環(huán)保、節(jié)能和透明，這是全球最大的零售商美國沃爾瑪百貨公司（以下簡稱沃爾瑪）對1萬多家中國供應商提出的新要求。 “如果你賣給我一雙球鞋，希望你能告訴我這雙球鞋是在哪里加工完成的，有哪些承包商參與其中；當這雙鞋有毛病時，你能準確找出問題的根源?！边@是沃爾瑪公司副董事長麥道克在不久前一次峰會上的表態(tài)。麥道克表示，沃爾瑪?shù)哪繕耸堑?012年消除因產(chǎn)品質(zhì)量不過關而發(fā)生退貨的現(xiàn)象。4.4.2 物流配送系統(tǒng)早在60年代中期，山姆沃爾頓只擁有幾家商店的時候，他就已經(jīng)清醒地認識到：管理人員必須能夠隨時隨地獲得他所需要的數(shù)據(jù)。如：某種商品在沃爾瑪?shù)纳痰昀镆还灿卸嗌?？上周的銷售量呢？昨天呢？

43、去年呢？訂購了多少商品？什么時候可以到達？在管理信息系統(tǒng)應用之前，這樣的工作必須通過大量的人工計算與處理才能得到。因此實時控制處于任何地點的商店的想法只是一個夢想而已。要在現(xiàn)有的基礎上擴大經(jīng)營規(guī)模，只有密切追蹤信息處理技術的進步。在信息技術的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務、最快速的管理反應進行全球運作。1974年，公司開始在其分銷中心和各家商店運用計算機進行庫存控制。1983年，沃爾瑪?shù)恼麄€連鎖商店系統(tǒng)都用上條形碼掃描系統(tǒng)。1984年，沃爾馬開發(fā)了一套市場營銷管理軟件系統(tǒng)，這套系統(tǒng)可以使每家商店按照自身的市場環(huán)境和銷售類型制訂出相應的營銷產(chǎn)品組合。在1985至1987年之間，沃爾

44、瑪安裝了公司專用的衛(wèi)星通信系統(tǒng)，該系統(tǒng)的應用使得總部、分銷中心和各商店之間可以實現(xiàn)雙向的聲音和數(shù)據(jù)傳輸，全球4000家沃爾瑪分店也都能夠通過自己的終端與總部進行實時的聯(lián)系。這一切的優(yōu)勢都來自于沃爾瑪積極地應用最新的技術成果。通過采用最新的信息技術，員工和以更有效地做好工作，更好地做出決策以提高生產(chǎn)率和降低成本。在沃爾瑪?shù)墓芾硇畔⑾到y(tǒng)中最重要的一環(huán)就是它的配送管理。90年代沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論：集中管理的配送中心向各商店提供貨源，而不是直接將貨品運送到商店。其獨特的配送體系，大大降低了成本。加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?。沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)由三部分組成：1高效的配送中心。沃爾瑪

45、的供應商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?。配送中心則負責完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機械設施，送至此處的商品85%都采用機械處理，這樣就大大減少了人工處理商品的費用。2迅速的運輸系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)臋C動運輸車隊是其配送系統(tǒng)的另一個無可比擬的優(yōu)勢。沃爾瑪可以保證貨品從倉庫運送到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其它同業(yè)商店平均兩周補發(fā)一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次。通過迅速的信息傳送與先進的電腦跟蹤系統(tǒng)，沃爾瑪可以在全美范圍內(nèi)快速地輸送貨物，使各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售從而大大節(jié)省了存貯空間和存貨成本。3先進的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡。

46、1983年，沃爾瑪用了2400萬美元開始建立自己的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)，沃爾瑪每天直接把銷售情況傳送給5000家供應商、就拿深圳的幾家沃爾瑪商場來說，公司電腦與總部相連，通過衛(wèi)星通信系統(tǒng)，可以隨時查貨、點貨。任何一家沃爾瑪商店都具有自己的終端，并通過衛(wèi)星與總部相連，在商場設有專門負責排貨的部門。沃爾瑪每銷售一件商品，都會即時通過與收款機相連的電腦記錄下來，每天都能清楚地知道實際銷售情況。沃爾瑪各分店、供應商、配送中心之間建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)完美無缺。這套系統(tǒng)的應用，使配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成在線作業(yè)在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成"填妥訂單-各分

47、店訂單匯總-送出訂單"的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準確性。4.4.3 信息管理系統(tǒng)沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)、天天平價戰(zhàn)略在業(yè)界都是可圈可點的經(jīng)典案例?？梢哉f，所有的成功都是建立在沃爾瑪利用信息技術整合優(yōu)勢資源，信息技術戰(zhàn)略與零售業(yè)整合的基礎之上。沃爾瑪中國有限公司的管理信息系統(tǒng)來自強大的國際系統(tǒng)支持。沃爾瑪在全球擁有3000多家商店、40多個配銷中心、多個特別產(chǎn)品配銷中心，它們分布在美國、阿根廷、巴西、加拿大、中國、法國、墨西哥、波多黎各等國家。公司總部與全球各家分店和各個供應商通過共同的電腦系統(tǒng)進行聯(lián)系。它們有相同的補貨系統(tǒng)、相同的EDI條形碼

48、系統(tǒng)、相同的庫存管理系統(tǒng)、相同的會員管理系統(tǒng)、相同的收銀系統(tǒng)。這樣的系統(tǒng)能從一家商店了解全世界的商店的資料。1電腦系統(tǒng)給沃爾瑪采購員的資料：保存兩年的銷售歷史，電腦記錄了所有商品一一具體到每一個規(guī)格、不同顏色的單品的銷售數(shù)據(jù)，包括最近各周的銷量，存貨多少。這樣的信息支持能夠使采購員知道什么品種該增加、什么品種該淘汰；好銷的品種每次進多少才能滿足需求，又不致積壓。2電腦系統(tǒng)給商店員工的資料：單品的當前庫存、己訂貨數(shù)量、由配銷中心送貨過程中的數(shù)量、最近各周的銷售數(shù)量、建議訂貨數(shù)量以及Telxon終端所能提供的信息。Telxon終端是一個無線掃描槍，它在國外已開始武裝超市、百貨商店、家庭中心。國內(nèi)已

49、有上海易初蓮花、西安海星超市、廣州新大新、成都百成集團等少數(shù)企業(yè)使用。它大小如一本32K書，商場員工使用它掃描商品的條形碼時，能夠顯示價格、架存數(shù)量、庫存數(shù)量、在途數(shù)量及最近各周銷售數(shù)量等。掃描槍的應用，使商場人員丟下了厚厚的補貨手冊，對實施單品管理提供了可靠的數(shù)據(jù)，而且高效、準確。3電腦系統(tǒng)給供應商的資料：與提供給采購員的數(shù)據(jù)相同，這樣詳實的數(shù)據(jù)使生產(chǎn)商能細致地了解哪些規(guī)格、哪種顏色的產(chǎn)品好銷，然后按需組織生產(chǎn)。第5章 沃爾瑪在中國的運營策略5.1 沃爾瑪?shù)倪B鎖經(jīng)營通過以上對沃爾瑪?shù)腟WOT分析, 管理者能夠確認組織應當開發(fā)的戰(zhàn)略區(qū)隔是組織的資源和能力與環(huán)境機會的交集, 即組織的機會, 也就

50、是戰(zhàn)略構造空間。低成本運作模式、品牌價值、企業(yè)文化等方面是沃爾瑪主要的優(yōu)勢。目前, 中國零售業(yè)的發(fā)展受到國家政策的支持, 尤其表現(xiàn)在開拓農(nóng)村市場方面, 整個零售業(yè)正處于競爭重組的過渡期, 對于沃爾瑪這個國際知名品牌來說是個難得的機遇。所以, 其總體發(fā)展戰(zhàn)略是增長戰(zhàn)略, 并可以通過直接擴張、縱向一體化、橫向一體化及多元化來實現(xiàn)。5.1.1 高效的營運管理 現(xiàn)在沃爾瑪?shù)倪B鎖店分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實行直營連鎖。沃爾瑪對它旗下的連鎖店實行扁平結構的管理體制，下設四個事業(yè)部，分別管理著購物廣場（含折扣店）、山姆會員店、國際業(yè)務和物流業(yè)務。在這種扁平化的

51、管理方式下，沃爾瑪對商品的配送實行全過程統(tǒng)一管理。從供應商處訂貨后，供應商就會按訂單將商品送到配送中心，然后會有沃爾瑪?shù)臋z驗部門運用多種技術手段，對商品質(zhì)量進行嚴格檢驗。此外，沃爾瑪還不斷開發(fā)自有品牌。目前，沃爾瑪?shù)淖杂衅放圃谄溥B鎖店中已經(jīng)占到20%25%。這種做法不僅直接知道生產(chǎn)者調(diào)整產(chǎn)品結構，改進產(chǎn)品質(zhì)量，充分發(fā)揮流通指導生產(chǎn)的作用，而且由于自有品牌的市場獨占性，也使得沃爾瑪公司獲得了其他商品更高的利潤。5.1.2 標準的采購運作實行連鎖經(jīng)營的最大優(yōu)勢就是產(chǎn)生規(guī)模效應。目前沃爾瑪在全球的采購方法就是通過電子確認系統(tǒng)（EDI）采購。通過這樣的采購系統(tǒng)，沃爾瑪可以通過網(wǎng)絡平臺向它在全世界的近4

52、000家供應商發(fā)送采購訂單，并向全球2000多家商場供貨。1、供應商標準 沃爾瑪?shù)牟少徳瓌t就是“質(zhì)量要好，價格要低”，要與供應商簽定協(xié)議之后，還要對它的供應廠商進行嚴格的驗廠程序。對供應商的管理，沃爾瑪還有一個專門的“工廠認證”?！肮S認證”包括了對報酬、工時、自愿、童工、歧視等各方面的要求。2、禮品饋贈政策采購員與供應商之間的清廉關系是彼此真誠合作的基礎。公司規(guī)定所有員工不得出于個人利益從任何人，包括向沃爾瑪公司出售或從公司采購，或任何形式服從于公司的人，收受任何禮品、小費、現(xiàn)金、樣品等形式的饋贈。5.1.3 擴張的最佳方案 在沃爾瑪連鎖經(jīng)營的發(fā)展過程中，遇到的最大問題就是資金問題。而解決資

53、金問題的最佳方法就是股票上市。除了運用股票上市，收購兼并也是沃爾瑪連鎖經(jīng)營得以發(fā)展的一個重要手段。5.2 沃爾瑪?shù)娜瞬挪呗浴叭瞬啪褪秦敻弧?，這在沃爾瑪表現(xiàn)尤其突出。沃爾瑪公司在人才管理方面也是全新的管理概念-公仆領導，領導和員工之間是一個“倒金字塔”的組織關系，領導在整個支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠是放在第一位。5.2.1 人才吸收 山姆很清楚公司的發(fā)展需有各式各樣的人才，光靠他自己的力量是遠遠不夠的。所以一旦發(fā)現(xiàn)公司需要哪方面的人才，他就會下功夫去找。在網(wǎng)絡上搜索，我們會發(fā)現(xiàn)很多關于沃爾瑪招聘的信息，不難發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪對于人才吸收是十分重視的。他們對于需要哪一類的人才會不斷地進行挖

54、掘和篩選。沃爾瑪“校園人才發(fā)展規(guī)劃”放眼未來成為主線，不斷壯大其人才隊長，增強在中國本土的競爭力。5.2.2 員工培訓 成功的企業(yè)都懂得如何去實現(xiàn)其內(nèi)部所有標準的一致性和統(tǒng)一性，而要做到這些，對員工進行培訓是最佳的方式。沃爾瑪在員工培訓方面給予極大的重視和巨大的投入。起培訓觀念就是：“我們認可每一位同仁的價值，并且對他們?nèi)〉玫某煽兘o予獎勵；最重要的是，我們?yōu)橥侍峁┡嘤柊l(fā)展計劃，讓他們與公司一道邁向成功?！蔽譅柆敒閱T工提供了大量的培訓課，采用經(jīng)驗式培訓，以生動活潑的游戲和表演為主。沃爾瑪還設有專門培養(yǎng)高層管理人員的培訓班。沃爾瑪在阿肯色大學有自己一個專門的沃爾瑪學院。在進入沃爾瑪之前沒有受到高

55、等教育的經(jīng)理可以到那里進修充電。5.2.3 晉升階梯 在企業(yè)中，員工只有擁有晉升的機會，才能意識到自己在企業(yè)中存在的價值，而這是創(chuàng)造企業(yè)良好的競爭氣氛，培養(yǎng)積極向上的工作態(tài)度的關鍵。沃爾瑪除了在外面挖掘才人，還培養(yǎng)公司員工，為他們提供接受培訓和提升的機會。杜麗敏-中國深圳的一個普通的員工。杜麗敏在進沃爾瑪之前是學財務的，她本身從未接觸過服務業(yè)，更不清楚“倉儲”、“配送”背后所包含的意思。她在剛剛進入沃爾瑪時，只是一名普通的現(xiàn)金辦主管，在負責前臺服務的同時，與同事們一起負責山姆會員店的會籍推廣工作。短短的兩年時間，她從一名前臺走入市場部，并做上了經(jīng)理助理。這期間她不斷了解零售行業(yè)，并獲得了更多的

56、學習機會。她先在夜班部，從熟悉貨架的擺放到專柜的設置奧妙等方面，一步步地深索，并不斷有新的想法出現(xiàn)。而對商品分類則是后來她在五金部學到的。她善于觀察，并能把相關的知識加以集合利用。在工作中不斷學習，杜麗敏有關零售分銷方面的知識越來越豐富，這個給她的晉升打開了方便之門。由于她工作盡職、表現(xiàn)突出，并且有好的業(yè)績，在接下來的幾年中，她不斷得到晉升的機會。在加入沃爾瑪?shù)牧昶陂g中，杜麗敏先后得到五次的晉升，最后成為深圳山姆會員店的總經(jīng)理。5.2.4 激勵制度 山姆提出“關心自己的同事，他們就會關心你”，培養(yǎng)職工“愛公司如愛家”的精神。1.利潤分享計劃 在沃爾瑪，員工之所以崇拜沃爾瑪頓，忠實于公司的事業(yè)

57、，其原因無疑建立在公司與員工分享利潤計劃的基礎上，這也是公司與員工站在一起，視員工為合作伙伴人的重要措施之一。沃爾瑪有幾十萬股東，不少員工本人就是股東。2.員工購股計劃 1972年，沃爾瑪開始實施一項員工購股計劃，屬于職工福利，但又是自愿的。即員工購買公司股票享有比市價低15%的折扣，并可用薪水抵扣。公司的其他福利計劃還包括員工的疾病信托基金、為員工子女而設的獎學金、分享減少商品短缺的節(jié)約獎等。3.損耗獎勵計劃 零售業(yè)中的損耗是其盈利的大敵之一。沃爾瑪?shù)膿p耗平均達到實際銷量的2%，這樣的損耗率雖然是同行業(yè)中最低的，但因基數(shù)量大，總量也是相當可觀的。1980年，沃爾瑪總部做出決定-與員工們共享公司因減少損耗而獲得的盈利，即把獎金發(fā)給那些努力為減少損耗的職工。5.3 沃爾瑪?shù)统杀靖偁帒?zhàn)略“破舊”從理論上看, “一旦管理者評估了五種力量和確定了存在的威脅與機會, 接下來就是選擇適當?shù)母偁帒?zhàn)略?！辈ㄌ剡M一步指出, 競爭優(yōu)勢來自要么是比競爭對手的成本更低, 要么是與競爭對手形成顯著的差異。管理者可選擇成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。選擇哪一種戰(zhàn)略, 取決于組織的優(yōu)勢和核心能力及它