普光氣田實施全員成本目標管理探討

1、    普光氣田實施全員成本目標管理探討    何銳平摘要自2014年下半年以來，國際原油巨幅下降，中石化上游企業(yè)紛紛出現(xiàn)巨額虧損。為應對和扭轉(zhuǎn)該局面中石化提出在油田板塊全力打好“戰(zhàn)寒冬、求生存、謀發(fā)展”攻堅戰(zhàn)?；诖吮尘埃恼聦χ惺瘜嵤┤珕T成本目標管理的初始背景、總體思路、普光氣田的具體做法、取得的成績、存在的問題及建議予以論述。關鍵詞普光氣田；全員成本目標管理；預算控制；成本管理doi10.13939/ki.zgsc.2016.23.1111中石化實施全員成本目標管理的背景20052009年，中石化油氣單位成本年均增加110元/噸，年均增幅10.5

2、%；煉油完全費用年均增加8元/噸，年均增幅4.5%；化工產(chǎn)品完全加工費年均增加83元/噸，年均增幅6.5%；銷售完全費用年均增加17.5元/噸，年均增幅12.4%。這種成本不斷攀升的勢頭，不僅嚴重制約了公司經(jīng)濟效益的提升，而且導致公司成本競爭優(yōu)勢逐步減弱，成本管理問題逐步成為制約公司競爭力提升的突出矛盾。面對這一復雜局面，站在世界經(jīng)濟全球化、提升公司國際競爭力的高度，中國石化于2009年12月做出了開展“持續(xù)推進全員成本目標管理”的決策部署，拉開了公司進一步強化成本管理的帷幕。2持續(xù)推進全員成本目標管理的總體思路為確保全員成本目標管理工作順利開展，公司確定了開展全員成本目標管理的總體思路：以提

3、升公司價值為導向，以成本目標管理為核心，通過優(yōu)化體制機制，創(chuàng)新管理手段，深入開展“建標、對標、追標、創(chuàng)標”，進一步健全完善成本管理體系和激勵約束機制，形成具有鮮明特色的系統(tǒng)優(yōu)化、持續(xù)改善的成本管理機制，不斷增強公司成本競爭力。明確了全員成本目標管理工作的三個著力點：一是強化全面管理。對成本實施全員、全過程、全方位管理。二是強化目標管理。建立健全成本目標指標體系，并在全系統(tǒng)開展成本“對標”活動，并不斷進行指標改善和追超。三是強化長效機制的建立。實施循環(huán)遞進的“追標、創(chuàng)標”，逐步形成全員追求降本減費的長效機制、文化理念和成本管理模式。3持續(xù)推進全員成本目標管理的主要做法為確保持續(xù)推進全員成本目標管

4、理工作有序、有效開展，普光分公司成立了全員成本目標管理工作領導小組，財務資產(chǎn)部作為領導小組辦公室負責日常工作的組織、協(xié)調(diào)。具體工作開展情況如下。3.1完善和落實責任體系普光分公司建立了部室、廠、車間、班組、員工五級成本管理責任體系。機關部室負責切塊成本；采氣廠、凈化廠負責本單位油氣生產(chǎn)及油氣處理成本；采氣區(qū)（車間）負責可控操作成本；班組（計量站）負責單站、單井、單聯(lián)合直接生產(chǎn)費用；崗位員工負責成本節(jié)點精細管理。3.2建立“建標、對標、追標、創(chuàng)標”工作機制通過持續(xù)、深入的“建標、對標、追標、創(chuàng)標”活動，實現(xiàn)成本指標和競爭力的不斷提升。一是全面“建標”。單位根據(jù)歷史最好水平的成本指標體系、經(jīng)濟技術

5、指標體系，以及集團先進、國內(nèi)先進、國際同類先進企業(yè)的指標數(shù)據(jù)進行建標，同時結(jié)合實際分層級“建標”，并對相關數(shù)據(jù)進行動態(tài)管理，形成全面、分層級、動態(tài)的“對標”指標體系。二是分層“對標”。各層級將成本指標實際值與選定的成本指標進行“對標”，深入查找影響成本管理水平的關鍵因素和短板，分析存在的問題和差距。三是奮力“追標”。各單位在分層“對標”的基礎上，認真制定“追標”措施，在“追標”中不斷改進工作。四是持續(xù)“創(chuàng)標”。各層級健全和完善考評激勵制度，建立了“建標、對標、追標、創(chuàng)標”定期排名通報機制。通過定期排名通報引導企業(yè)爭先創(chuàng)優(yōu)，實現(xiàn)“建標、對標、追標、創(chuàng)標”的良性循環(huán)。3.3持續(xù)優(yōu)化全面預算管理，增

6、強成本控制力堅持生產(chǎn)技術方案與經(jīng)濟效益相結(jié)合，科學編制高含硫氣田全面預算。一是根據(jù)高含硫生產(chǎn)工藝及產(chǎn)量預算指標，通過優(yōu)化項目方案，確定生產(chǎn)維護工作量及各項生產(chǎn)指標；二是根據(jù)預算生產(chǎn)工作量，充分考慮高含硫成本消耗特性，確定全年成本預算方案。深化全員目標成本管理，實現(xiàn)成本壓力的層層傳遞。從細化分解成本管理責任入手，按照分公司、廠級不同的成本控制主體，將成本預算進一步細化分解，分解落實到業(yè)務部門、基層單位，明確負責人；基層單位進一步分解落實到三級、四級單位，能夠進一步細分的費用，要分解至單集氣站、單井、單聯(lián)合裝置，明確責任人；形成自上而下、層層分解、責任清晰、目標明確的全員目標成本控制系統(tǒng)。摸索探討

7、，設立符合普光分公司成本控制實際的“成本管理三道防線”，具體包括“erp預算控制防線”“預算外審批防線”和“考核兌現(xiàn)防線”。“erp預算控制防線”是指通過erp系統(tǒng)基金中心預算控制及機關本部五費訂單預算控制，確保成本費用不超預算；“預算外審批防線”是指嚴格按普光分公司預算管理辦法的預算外審批流程進行審批，財務資產(chǎn)部根據(jù)審批結(jié)果進行預算的追加；“考核兌現(xiàn)防線”是指嚴格考核兌現(xiàn)，充分提高基層各單位控制成本的意識，將成本控制壓力層層傳遞到每一名員工。3.4深化經(jīng)濟活動分析，降本增效堅持總成本分析與單耗分析相結(jié)合、費用分析與工作量分析相結(jié)合、部門分析與切塊分析相結(jié)合的分析方法，緊密結(jié)合生產(chǎn)運行，全面提

8、高經(jīng)營分析的有用性。開展單井、站分析，進而延伸至三條輸氣線路投入產(chǎn)出分析，摸索建立符合高含硫氣田的目標采氣成本分析模板。開展凈化裝置單系列分析，摸索建立符合高含硫氣田的目標凈化成本分析模板。重點分析原料氣處理量、天然氣凈化率、含硫率、聯(lián)合裝置開車頻次、聯(lián)合裝置自耗氣等因素對目標成本的影響，找出內(nèi)在規(guī)律，提出控制成本的合理措施。4持續(xù)推進全面成本目標管理的成效通過完善成本目標指標體系，落實成本管理責任，深入開展“建標、對標、追標、創(chuàng)標”活動，公司全員成本目標管理取得了初步成效。4.1形成了濃厚的“比學趕幫超”成本管控氛圍 充分利用內(nèi)部網(wǎng)絡、會議、宣傳欄、現(xiàn)場督導等形式，大力宣講開展全員成本目標管

9、理的重要意義，宣傳推廣各單位涌現(xiàn)出的好經(jīng)驗、好做法，在公司上下營造了“全員關心、全員參與”的成本管理氛圍。深入開展“比學趕幫超”“創(chuàng)先爭優(yōu)”活動，不斷激發(fā)加強成本管控的緊迫感和使命感，全體員工加強成本控制的積極性和主動性進一步增強。4.2成本指標、技術指標持續(xù)得到改善裝置檢修周期由1年延長至3年，檢修時間逐步縮短；設備國產(chǎn)化、技改工作有序推進實現(xiàn)成本大幅節(jié)約，單位天然氣完全成本及操作成本逐年持續(xù)降低；普光氣田是能耗大戶，投產(chǎn)初期能耗就高達50萬噸標煤，隨著全員目標成本管理工作持續(xù)推進，單位綜合能耗逐年下降降幅高達5%以上；員工責任意識明顯提高，非正常停機大幅減少；水務成本持續(xù)降低，在中石化水務

10、比賽排名大幅提升到第六名。5全員目標成本管理工作中存在的問題及建義5.1存在小本位主義思想，無大局意識在年終考核和年初預算對接時，廠級單位存在小本位主義思想，采用兩個口徑。年終考核時羅列大量預算剔除因素，低報年度實際成本發(fā)生數(shù)，以求得到成本節(jié)約獎；年初預算對接時，以未剔除的全額發(fā)生成本數(shù)為基數(shù)，爭取年度預算，希望獲得比較寬松的年度成本預算。對此建議預算考核時采用與總部相同的預算剔除口徑；年初預算采用修正的增量預算與零基預算相結(jié)合的預算提包方法。同時需加強形勢宣傳，使大家有危機意識、全局意識和凝聚力。5.2存在重生產(chǎn)輕成本現(xiàn)象機關部室主要表現(xiàn)在對技術問題、項目進展能做到心中有數(shù)，但提及成本費用總

11、是模棱兩可、臺賬不健全、不能做到單個項目日清日結(jié)，甚至切塊部室年終了不知切塊費用支出情況，向財務求助；廠級單位重生產(chǎn)輕成本問題更突出，未實現(xiàn)預算細分到班組、崗位員工分解；廠級考核指標重生產(chǎn)指標及運行指標，成本指標、成本運行管理占考核分值低。導致車間績效獎金發(fā)放與班組、員工降本減費、成本預算完成情況脫節(jié)，不利于全員降本增效深入開展。對此建議機關部室做好生產(chǎn)技術、成本管控兩手抓，發(fā)揮全員目標成本管理模范帶頭作用；廠級考核加大預算分解到班組、崗位員工及成本指標、成本運行管理的分值，真正激發(fā)全員參與成本管理、降本增效的積極性。5.3結(jié)算不及時，影響了對標工作開展由于結(jié)算不及時、成本臺賬不健全，導致對標指標計算結(jié)果