（過關(guān)論文）bsc學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)設(shè)計與評價探析

1、bsc學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)設(shè)計與評價探析作者：陳建明程向云劉徳勝摘要:企業(yè)在運(yùn)用平衡計分卡(bsc)進(jìn)行企業(yè)業(yè)績衡量時，學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)容易缺 失或沒有與企業(yè)戰(zhàn)略冃標(biāo)同步，已經(jīng)成為bsc業(yè)績衡量的一個弱點(diǎn)。本文重點(diǎn)圍繞“企業(yè)戰(zhàn) 略執(zhí)行”和“員工職業(yè)發(fā)展”兩條路線，引入企業(yè)戰(zhàn)略地圖理論，并結(jié)合某工程公司學(xué)習(xí)與成長 方面的實(shí)踐經(jīng)驗，對平衡計分卡理論中學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)的設(shè)計與評價進(jìn)行了系統(tǒng)分析，同 時探討了學(xué)習(xí)少成長層面指標(biāo)管理對組織能力提升少人才培養(yǎng)的作用。關(guān)鍵詞:績效管理指標(biāo)管理學(xué)習(xí)成長人才培養(yǎng)1引言平衡計分卡(balanced score card,bsc)由哈佛商學(xué)院robert s. k

2、aplan教授為復(fù)興方案 公司總裁david p. norton于1992年提出，冃的在于找出超越傳統(tǒng)財務(wù)會計度量的績效衡量模 式，以使組織戰(zhàn)略能夠轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆印５湫偷腷sc從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長 四個層而來衡量企業(yè)業(yè)績，其中“學(xué)習(xí)與成長”層而需要回答:為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略目標(biāo), 我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力?也揭示了企業(yè)為什么必須大量投資于員工知識更新、核心 技術(shù)培冇、信息系統(tǒng)優(yōu)化以及企業(yè)管理流程完善的內(nèi)在原因:企業(yè)需要不斷改善向客戶和股 東提供價值的能力。2學(xué)習(xí)與成長層而指標(biāo)的管理定位從企業(yè)運(yùn)用bsc所反映的問題來看，難點(diǎn)在于如何確定四個層面各因素間的驅(qū)動關(guān)系, 從而形成

3、一種平衡結(jié)構(gòu)。財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的指標(biāo)確定了企業(yè)為獲得突破性業(yè) 績必須在哪些方面表現(xiàn)突出，而學(xué)習(xí)與成長層面的指標(biāo)正是在金業(yè)戰(zhàn)略制導(dǎo)卜對前面三個指 標(biāo)獲得卓越成果的驅(qū)動因素，是支持詢而三個指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的途徑與條件。戰(zhàn)略描述工具“戰(zhàn)略地 圖”較好地說明了企業(yè)學(xué)習(xí)與成氏層ifii的指標(biāo)如何支撐內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶和財務(wù)層ifli的指 標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，具體如圖1：3學(xué)習(xí)與成長層而指標(biāo)設(shè)計3.1指標(biāo)設(shè)計流程bsc運(yùn)用中指標(biāo)設(shè)計的難點(diǎn)在于試圖使其“自動化”，這種自動化體現(xiàn)為:指標(biāo)對上能夠 反映企業(yè)戰(zhàn)略，并圍繞企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行業(yè)績管理;對卜能夠反映員工職業(yè)發(fā)展冃標(biāo)，并充分激發(fā) 員工意愿、開發(fā)員工

4、潛能，在服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的同時，也能實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。按 照上述思路進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計的流程梳理，具體如圖2:按照“企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行路線”從上到下的思路,表明企業(yè)戰(zhàn)略在組織與員工業(yè)績管理中的 制導(dǎo)作川。戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu),企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定各個團(tuán)隊的發(fā)展戰(zhàn)略，各團(tuán)隊發(fā)展戰(zhàn)略的 制定必須緊緊圍繞并能夠足以支撐起企業(yè)戰(zhàn)略，才能真正將金業(yè)業(yè)績管理融入到企業(yè)戰(zhàn)略管 理環(huán)節(jié)中，才能體現(xiàn)業(yè)績管理的初衷，比如企業(yè)戰(zhàn)略要進(jìn)軍軌道交通領(lǐng)域，作為戰(zhàn)略核心技術(shù) 的“軌道交通設(shè)計能力培育”必須納入相關(guān)專業(yè)設(shè)計團(tuán)隊的科技發(fā)展戰(zhàn)略;然后按年度、冇側(cè) 重地分解團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略日標(biāo)，使其成為團(tuán)隊年度績效管理的重點(diǎn)工作，對于部分跨團(tuán)隊的戰(zhàn)

5、略目標(biāo), 和關(guān)團(tuán)隊要共同負(fù)責(zé)制定、分離指標(biāo);最后各團(tuán)隊將年度重點(diǎn)工作分解成為各崗位工作，確保 員工的工作能夠成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行路線分解的終端，緊系戰(zhàn)略而乂落實(shí)到崗、切實(shí)可行。實(shí) 際操作中，存在“企業(yè)戰(zhàn)略缺失”、“團(tuán)隊各自為政”、“團(tuán)隊認(rèn)識不足”、“指標(biāo)位置不當(dāng)”、“指 標(biāo)深度不夠”、“指標(biāo)分解淡化”等問題。按照“員工職業(yè)發(fā)展路線”從下到上的思路,表明員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)在員工業(yè)績管理中 的制導(dǎo)作用,這個思路主耍彌補(bǔ)“企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行路線”設(shè)計中對員工職業(yè)發(fā)展考慮的缺失，從行 為學(xué)的角度解決員工工作意愿與潛能開發(fā)的問題，即冋答“員工想去哪里、怎么去、是否能去" 的問題，重點(diǎn)在于組織需要建立一種與

6、員工共同討論“想去哪里”的機(jī)制，并設(shè)法清楚回答這個 問題傑后根據(jù)組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及其發(fā)展特點(diǎn)多可能地創(chuàng)建“丈'的途徑，同時探索或告知員工需 要具備哪些技能或條件，比如美國通用媒體公司在戰(zhàn)略地圖描述中專門將“關(guān)注員工職業(yè)和 技能開發(fā)”列為學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)之一;而最為核心的是組織耍將“途徑、技能或條件”融入到員 工的崗位工作，借助崗位這個平臺設(shè)法將“兩條路線”交織在一起,使其具備向兩端輻射并能夠 顧及終極ii標(biāo)的功能,從而實(shí)現(xiàn)“自動化雹 實(shí)際操作中，存在“職業(yè)目標(biāo)不清”、“職業(yè)路徑不 暢”、“能力盤點(diǎn)缺失”、“措施保障不足“等問題。3.2指標(biāo)設(shè)計重點(diǎn)根據(jù)bsc學(xué)習(xí)與成長層面所追求的目標(biāo)及其指標(biāo)的

7、管理定位，我們發(fā)現(xiàn)具指標(biāo)設(shè)計的 著力點(diǎn)在于能夠支持客戶指標(biāo)和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，“如何通過組織變革和改進(jìn)能力 的維持而作用、支持于客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)”便是學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)設(shè)計的重點(diǎn)工作?？蛻魧用娴暮诵闹笜?biāo)包括市場份額、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率和客戶滿 意度,但授為關(guān)鍵的是客戶滿意度，組織如何通過產(chǎn)品或服務(wù)的捉供充分滿足客戶的價值主張 （需求）成為我們指標(biāo)設(shè)計的重心，于是形成了“客戶群體及其價值主張工作產(chǎn)出（產(chǎn)品或 服務(wù)）崗位職責(zé)變革與改進(jìn)能力（學(xué)習(xí)與成長層而廠的指標(biāo)設(shè)計主線,學(xué)習(xí)與成長層 面指標(biāo)設(shè)計的重點(diǎn)需要始終圍繞這條主線及其由價值主張而引領(lǐng)的變革與改進(jìn)能力維持的 方向。

8、比如水電工程業(yè)主對人壩庫區(qū)的需求從基本的發(fā)電功能擴(kuò)展到景觀生態(tài)美的需求，需 要我們能夠及時做岀響應(yīng)，并將生態(tài)景觀設(shè)計的理念和方法植入到我們的設(shè)計能力中,以便滿 足客戶新的價值主張。對于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層而，過去我們關(guān)心較多的是流程木身，包括利用價值鏈模式分析而 得的創(chuàng)新流程、營銷流程、售后服務(wù)流程等，組織往往通過流程優(yōu)化或流程再造進(jìn)行流程本 身的變革少改進(jìn)，但往往忽略影響流程的三個主要因素:角色、心態(tài)和工具，而這三個因素已經(jīng) 突破了流程本身但對流程變革與改進(jìn)起到了至關(guān)重要的作用，也是以前學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo) 對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程支持脫節(jié)的主要原因，之間的關(guān)系構(gòu)成圖3:角色決定組織及其員工的存在價值，表現(xiàn)為

9、組織職責(zé)及員工崗位職責(zé)，成為組織流程運(yùn) 作的核心節(jié)點(diǎn)，通過角色完善（如團(tuán)隊職責(zé)、員工崗位職責(zé)修訂）實(shí)現(xiàn)對流程節(jié)點(diǎn)的科學(xué)、合理 設(shè)置，盡可能降低組織運(yùn)作的內(nèi)耗，從而滿足學(xué)習(xí)少成長層面變革打改進(jìn)能力維持的要求。角 色完善除了職責(zé)修訂外，主要表現(xiàn)為組織及其團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略、年度重點(diǎn)工作的梳理與評審，需要將 戰(zhàn)略評審、年度重點(diǎn)工作評審作為學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)設(shè)計的重點(diǎn)工作;各團(tuán)隊需要與骨干 員工進(jìn)行績效分解計劃的雙向溝通與審視，確保員工的角色定位能夠支撐到團(tuán)隊重點(diǎn)工作。心態(tài)決定組織及其員工的責(zé)任心、工作意愿和主動性，是組織按照正確方向和方式運(yùn)作 的基礎(chǔ)，成為流程主動出擊市場、服務(wù)客戶、順暢運(yùn)作的笫一要素。組織心

10、態(tài)決定于組織的使命與愿景，員工心態(tài)決定于員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。組織 及其團(tuán)隊需耍叨確并時常審視口己的使命與愿景,確保心態(tài)能夠始終圍繞使命與愿景進(jìn)行運(yùn) 作，以免出現(xiàn)脫離或偏離的狀況;團(tuán)隊需要與員工一起盤點(diǎn)員工的素質(zhì)能力與個性特點(diǎn)，一起 分析職業(yè)發(fā)展的空間與可能性，訃員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與路徑逐步明晰，從而能夠為心態(tài)的調(diào) 整指明方向，確保員工心態(tài)積極向上、主動有力。工貝決定內(nèi)部業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)的快慢，成為推動流程運(yùn)轉(zhuǎn)的重要力量，包括各類管理工具 （管理方法、模型和手段）與業(yè)務(wù)工具（核心技術(shù)、工藝和手段）兩個維度,主要涉及核心技術(shù)培 育、管理技能培訓(xùn)等工作，是學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)設(shè)計的重耍領(lǐng)域，如美國沃爾沃財

11、務(wù)公司將 “高效的it支持"作為重要的學(xué)習(xí)指標(biāo)。4學(xué)習(xí)與成長層血指標(biāo)評價4指標(biāo)評價重點(diǎn)學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)設(shè)計流程與重點(diǎn)明確后,接下來的工作是如何進(jìn)行指標(biāo)的衡量評 價，但指標(biāo)的評價往往比想象的更難，除了應(yīng)當(dāng)專注于戰(zhàn)略中宏觀的因果關(guān)系和菠動關(guān)系，還 需要挖掘、探索這些指標(biāo)対組織績效及其員工績效的貢獻(xiàn)程度，即員工與組織的-致性，從而 找到學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)對戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)度，這點(diǎn)成為了指標(biāo)評價的難點(diǎn)，也是指標(biāo)評價需 要突破的重點(diǎn)工作。高賢峰老師“崗位股份制公司理論”告訴我們，在一個崗位上組織投入財 務(wù)資本收獲利潤，員工投入人力資本收獲知識、技能，該理論為學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)戰(zhàn)略貢獻(xiàn) 度衡量提

12、供了一個評價導(dǎo)向，即組織主耍進(jìn)行利潤方面的考核，通過財務(wù)、客戶等硬性指標(biāo)考 核實(shí)現(xiàn);員工主要進(jìn)行素質(zhì)能力、知識技能等方血的考核,通過素質(zhì)測評結(jié)果、學(xué)習(xí)培訓(xùn)效果 等軟性指標(biāo)考核實(shí)現(xiàn)。很多紐織在軟性指標(biāo)考核方面經(jīng)歷了量化嘗試、行為化到專項評估的 過程，冋歸了軟性指標(biāo)考核的評審、判定特性。4.2指標(biāo)評價管理指標(biāo)評價管理包括兩項工作:評價數(shù)據(jù)的采集指標(biāo)的評價。通過bsc進(jìn)行組織業(yè)績衡量時，必須同時考慮相關(guān)數(shù)據(jù)的采集工作,需要梢心設(shè)計數(shù)據(jù) 的采集源頭、途徑與篩選統(tǒng)計功能，并且明確組織冃前在這方而的瓶頸與改善措就，才不致于 引入bsc后缺乏數(shù)據(jù)采集功能而影響指標(biāo)評價的作用。對于較為成熟的企業(yè)，利潤等財務(wù)指

13、 標(biāo)的考核相對比較完善,重點(diǎn)是需要建立軟性指標(biāo)專項評價數(shù)據(jù)采集機(jī)制，例如組織培訓(xùn)對員 工成長發(fā)展以及組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)到底存在多大作用，一直是培訓(xùn)管理的難點(diǎn)，在培訓(xùn)有效性評價 管理中，挑選那些參與組織決策或?qū)?zhàn)略執(zhí)行效果具備評審權(quán)的對象進(jìn)行培訓(xùn)效果評價，利川 學(xué)習(xí)培訓(xùn)管理信息化平臺實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上評價、統(tǒng)計功能，確保數(shù)據(jù)采集源頭可靠有力、途徑方便 可用，從而為示續(xù)專項評價工作積累可靠的數(shù)據(jù)資料。對于規(guī)模較小或初創(chuàng)期的企業(yè),各類指 標(biāo)數(shù)據(jù)均為缺乏,在引入bsc z前應(yīng)先考慮時機(jī)是否成熟、條件是否具備，可以在數(shù)據(jù)采集工 作方面開始準(zhǔn)備工作。組織在數(shù)據(jù)采集工作中，管理的信息化扮演了重婆的角色，組織信息系 統(tǒng)的能力

14、建設(shè)是獲得客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和決策倍息的技術(shù)保障，也是組織人力資源管理信 息化建設(shè)的必由之路。組織戰(zhàn)略及其團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略實(shí)現(xiàn)與否最終需要通過市場/客戶的認(rèn)可程度得以檢驗，市場/ 客戶方面的指標(biāo)評價通過多年實(shí)踐己經(jīng)總結(jié)整理出一套相對完善的指標(biāo)體系、評價計算公式, 如市場份額、客戶保持率/流失率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度等指標(biāo)評價，并結(jié)合戰(zhàn)略編制 與評審開展指標(biāo)評價，如戰(zhàn)略性技術(shù)與能力是否梳理、明確、合理性問題等。對于角色、心 態(tài)和工具持續(xù)改善對戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)度等軟性指標(biāo)評價，重點(diǎn)是在分析數(shù)據(jù)、整理結(jié)論的基 礎(chǔ)上適吋開展各類專項評價，主要是學(xué)習(xí)與成長層而各類管理措施的效來評價,包括員工滿意 度測評、團(tuán)隊

15、定標(biāo)達(dá)優(yōu)測評、培訓(xùn)冇效性評估/后評估、新員工崗位適應(yīng)性評價、導(dǎo)師輔導(dǎo) 滿意度測評等工作，專項評價往往以專題報告的形式整理學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)對戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的 貢獻(xiàn)度，貝有明確的數(shù)據(jù)來源、合理的理論基礎(chǔ)和邏輯推理，以及戰(zhàn)略貢獻(xiàn)點(diǎn)與決策建議意見, 成為軟性指標(biāo)評價的重耍形式。5學(xué)習(xí)少成長層面指標(biāo)管理的作用學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)管理是企業(yè)不斷改善紐織能力的直接體現(xiàn),確立了企業(yè)要創(chuàng)造長 期的成長與改善必須建立的基礎(chǔ)松架;而相關(guān)指標(biāo)評價是人才培養(yǎng)評估(即人力資源管理政 策與措施對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)度的衡量)的重要組成部分，也是人才培養(yǎng)評估工作的重要突 破口，具有較強(qiáng)的指導(dǎo)意義。主要表現(xiàn)為：(1) 為實(shí)現(xiàn)組織與員工的

16、“雙贏”建立了自動化機(jī)制?！皪徫还煞葜乒尽崩碚撛噲D在“金 業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行”屮員工職業(yè)發(fā)展” z間找到一個交叉點(diǎn)，從而找到組織與員工“雙贏”的作用點(diǎn)； 而學(xué)習(xí)與成長層而指標(biāo)管理試圖在這個交叉點(diǎn)上找到幾個有效的作用力，從而形成“作用力 作用點(diǎn)-兩個目標(biāo)”的“ h動化”傳導(dǎo)機(jī)制,確保企業(yè)戰(zhàn)略h標(biāo)與員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的雙重實(shí)現(xiàn)。(2) 為組織能力持續(xù)改善確立了基礎(chǔ)框架少工作重點(diǎn)。bsc的財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù) 流程一般會揭示組織中人、系統(tǒng)與程序的實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績所必需能力間的巨大差 距，這種差距的彌補(bǔ)確立了組織能力改善的基礎(chǔ)框架與工作重點(diǎn)，組織必須投資丁員工知識更 新、核心技術(shù)培育、信息系統(tǒng)優(yōu)化以及企業(yè)管理流程完善等工作，這些都是學(xué)習(xí)與成長層而 追求的目標(biāo)所在。(3) 為組織人才培養(yǎng)工作提供