東風(fēng)汽車公司的變革

1、2 2002 漢普公司版權(quán)所有3 2002 漢普公司版權(quán)所有4 2002 漢普公司版權(quán)所有ASP基礎(chǔ)平臺(tái)基礎(chǔ)平臺(tái)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)CPCERPCRMEIP/決策支持CPCERPCRM產(chǎn)業(yè)集團(tuán)A產(chǎn)業(yè)集團(tuán)B問題：?jiǎn)栴}：如何體現(xiàn)戰(zhàn)略如何體現(xiàn)戰(zhàn)略-管理管理-信信息化的統(tǒng)一？如何根據(jù)息化的統(tǒng)一？如何根據(jù)戰(zhàn)略重組管理模式，根戰(zhàn)略重組管理模式，根據(jù)管理模式優(yōu)化業(yè)務(wù)流據(jù)管理模式優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和績(jī)效考核體系，并程和績(jī)效考核體系，并進(jìn)一步建設(shè)信息化平臺(tái)？進(jìn)一步建設(shè)信息化平臺(tái)？5 2002 漢普公司版權(quán)所有戰(zhàn)略重組戰(zhàn)略重組管理變革管理變革信息化信息化企業(yè)變革模型企業(yè)變革模型6 2002 漢普公司版權(quán)所有管理

2、變革管理變革信息化信息化管理層培訓(xùn)管理層培訓(xùn)戰(zhàn)略重組戰(zhàn)略重組持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)必須配合戰(zhàn)略重組和信息化建設(shè)進(jìn)行管理變革必須配合戰(zhàn)略重組和信息化建設(shè)進(jìn)行管理變革 完善分業(yè)整合，推行集中整合完善分業(yè)整合，推行集中整合必須在啟動(dòng)大規(guī)模管理變革之前，客觀地分析變革的動(dòng)力和阻力，必須在啟動(dòng)大規(guī)模管理變革之前，客觀地分析變革的動(dòng)力和阻力，制定變革計(jì)劃制定變革計(jì)劃必須對(duì)變革的效果進(jìn)行持續(xù)的跟蹤和評(píng)價(jià)必須對(duì)變革的效果進(jìn)行持續(xù)的跟蹤和評(píng)價(jià)注：近期管理變革和信息化的工作包括：注：近期管理變革和信息化的工作包括：集團(tuán)管理模式重組和集團(tuán)管理模式重組和EIP決策支持系統(tǒng)，決策支持系統(tǒng)，整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)體系整合和信息系統(tǒng)，整

3、個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)體系整合和信息系統(tǒng)，整個(gè)集團(tuán)的人力資源管理整合包括人員整個(gè)集團(tuán)的人力資源管理整合包括人員配置、激勵(lì)和約束機(jī)制、人員培訓(xùn)；更配置、激勵(lì)和約束機(jī)制、人員培訓(xùn)；更詳細(xì)的內(nèi)容將在變革計(jì)劃中闡述。詳細(xì)的內(nèi)容將在變革計(jì)劃中闡述。7 2002 漢普公司版權(quán)所有8 2002 漢普公司版權(quán)所有9 2002 漢普公司版權(quán)所有實(shí)施過的項(xiàng)目實(shí)施過的項(xiàng)目 戰(zhàn)略咨詢戰(zhàn)略咨詢 ITIT咨詢咨詢 管理咨詢管理咨詢經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)為完成公司上市任務(wù)而倉促進(jìn)行戰(zhàn)略定位和為完成公司上市任務(wù)而倉促進(jìn)行戰(zhàn)略定位和組織架構(gòu)重組，并沒有和高層達(dá)成共識(shí)，戰(zhàn)組織架構(gòu)重組，并沒有和高層達(dá)成共識(shí)，戰(zhàn)略溝通和戰(zhàn)略推行存在嚴(yán)重問題略溝

4、通和戰(zhàn)略推行存在嚴(yán)重問題借鑒了國(guó)外同行績(jī)效管理觀念，但是沒有建借鑒了國(guó)外同行績(jī)效管理觀念，但是沒有建立詳細(xì)的工作程序，企業(yè)覺得無法操作立詳細(xì)的工作程序，企業(yè)覺得無法操作公司未來要花數(shù)億美元建立公司未來要花數(shù)億美元建立ITIT系統(tǒng)，然而咨系統(tǒng)，然而咨詢方案被認(rèn)為是紙上談兵，沒得到廣泛認(rèn)可詢方案被認(rèn)為是紙上談兵，沒得到廣泛認(rèn)可企業(yè)注重電子商務(wù)基礎(chǔ)架構(gòu)的建設(shè)，卻不愿企業(yè)注重電子商務(wù)基礎(chǔ)架構(gòu)的建設(shè)，卻不愿意相應(yīng)地改善意相應(yīng)地改善“商務(wù)商務(wù)”，結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)存，結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)存在較大距離在較大距離取得了某些成果，然而是局部的；領(lǐng)導(dǎo)參與取得了某些成果，然而是局部的；領(lǐng)導(dǎo)參與不足，認(rèn)為只要知道結(jié)果就可以了不

5、足，認(rèn)為只要知道結(jié)果就可以了集團(tuán)的計(jì)劃和財(cái)務(wù)仍然是最大的權(quán)力部門，集團(tuán)的計(jì)劃和財(cái)務(wù)仍然是最大的權(quán)力部門，與國(guó)際先進(jìn)的管理模式相去甚遠(yuǎn)與國(guó)際先進(jìn)的管理模式相去甚遠(yuǎn)啟示啟示公司戰(zhàn)略不能由外部咨詢公司代辦，制公司戰(zhàn)略不能由外部咨詢公司代辦，制定戰(zhàn)略的過程就是共識(shí)和教育的過程定戰(zhàn)略的過程就是共識(shí)和教育的過程在領(lǐng)導(dǎo)的觀念未發(fā)生重要改變，核心流在領(lǐng)導(dǎo)的觀念未發(fā)生重要改變，核心流程和績(jī)效考核不配套的情況下，僅調(diào)整程和績(jī)效考核不配套的情況下，僅調(diào)整組織架構(gòu)是沒有意義的組織架構(gòu)是沒有意義的ITIT規(guī)劃的過程應(yīng)該是教育和培訓(xùn)的過規(guī)劃的過程應(yīng)該是教育和培訓(xùn)的過程程如果不對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行進(jìn)行優(yōu)化，如果不對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行進(jìn)行優(yōu)化，

6、ITIT系統(tǒng)系統(tǒng)很難發(fā)揮實(shí)質(zhì)作用，而重組業(yè)務(wù)是艱難很難發(fā)揮實(shí)質(zhì)作用，而重組業(yè)務(wù)是艱難的的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)重組難度估計(jì)不足和資源缺乏，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)重組難度估計(jì)不足和資源缺乏，是導(dǎo)致延期和難以達(dá)成目標(biāo)的重要原因是導(dǎo)致延期和難以達(dá)成目標(biāo)的重要原因觀念的轉(zhuǎn)變是成功的重要前提，領(lǐng)導(dǎo)的觀念的轉(zhuǎn)變是成功的重要前提，領(lǐng)導(dǎo)的觀念比員工更需要轉(zhuǎn)變觀念比員工更需要轉(zhuǎn)變?nèi)绻麤]有領(lǐng)導(dǎo)和員工的參與，管理變革如果沒有領(lǐng)導(dǎo)和員工的參與，管理變革是絕對(duì)不會(huì)成功的是絕對(duì)不會(huì)成功的10 2002 漢普公司版權(quán)所有11 2002 漢普公司版權(quán)所有典型的國(guó)有企業(yè)組織體系，嚴(yán)重制約公司的發(fā)展公司管理理念、員工思想陳舊公司管理缺乏計(jì)劃性、程序性部門缺乏明

7、確的責(zé)、權(quán)；部門之間職責(zé)重疊研發(fā)部門實(shí)際上提供銷售支持人力資源管理停留在簡(jiǎn)單的人事控制財(cái)務(wù)管理停留在會(huì)計(jì)功能沒有激勵(lì)機(jī)制銷售沒有有效的管理應(yīng)收賬款沒人管理銷售利潤(rùn)率降低50%新進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)者劇烈增加行業(yè)從暴利階段轉(zhuǎn)入正常利潤(rùn)階段12 2002 漢普公司版權(quán)所有全面變革整合公司；立即進(jìn)行變革；行政部門牽頭負(fù)責(zé)變革硬性要求在三個(gè)月內(nèi)完成全面變革：組織重整、建立人力資源體系、研發(fā)戰(zhàn)略、 營(yíng)銷整合、 成本控制變革策略方向不對(duì)，例如為了節(jié)省成本，簡(jiǎn)單裁員；取消銷售人員傭金，整個(gè)公司推行按崗位級(jí)別定薪等等員工對(duì)變革抵觸情緒嚴(yán)重員工各種猜疑，公司謠言滿天飛員工對(duì)公司失去信心優(yōu)秀員工流失，例如關(guān)鍵生產(chǎn)崗位的主管

8、紛紛辭職，導(dǎo)致質(zhì)量問題，客戶退貨銷售額劇烈下降達(dá)30%變革無法推行，只能中途停止13 2002 漢普公司版權(quán)所有不當(dāng)?shù)淖兏飳⒘罟敬髠獨(dú)庥行У淖兏镆?guī)劃和工作計(jì)劃是不可缺的必須制定有效的溝通，尤其是高層管理人員與員工的溝通思想觀念的轉(zhuǎn)化、教育和培訓(xùn)變革需循序漸進(jìn)尋求管理咨詢公司的協(xié)助對(duì)公司現(xiàn)狀進(jìn)行診斷、分析，對(duì)變革進(jìn)行全面的規(guī)劃和計(jì)劃重新制定變革策略，制定變革管理方案、溝通方案、培訓(xùn)計(jì)劃選擇試點(diǎn)單位進(jìn)行變革，然后逐步推廣員工重新恢復(fù)對(duì)公司的信心變革按計(jì)劃、穩(wěn)健地推行14 2002 漢普公司版權(quán)所有15 2002 漢普公司版權(quán)所有16 2002 漢普公司版權(quán)所有戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織組織能力能力信息信息流

9、程流程績(jī)效績(jī)效戰(zhàn)略層面 戰(zhàn)略溝通和推行 資源配置和組織責(zé)權(quán)利 績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制運(yùn)營(yíng)層面 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 核心能力和競(jìng)爭(zhēng)力 信息和基礎(chǔ)架構(gòu)業(yè)務(wù)執(zhí)行 戰(zhàn)略溝通和推行 績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程資源配置 戰(zhàn)略溝通和推行 資源配置和組織責(zé)權(quán)利 核心能力和競(jìng)爭(zhēng)力信息化 企業(yè)戰(zhàn)略 信息技術(shù)應(yīng)用管理要素的強(qiáng)弱組合和相互作用導(dǎo)致了企業(yè)的多種問題和不同的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。17 2002 漢普公司版權(quán)所有 缺乏對(duì)國(guó)內(nèi)和國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)的深刻理解，企業(yè)戰(zhàn)略定位不明確，產(chǎn)品/營(yíng)銷/聯(lián)盟戰(zhàn)略不清晰 管理層對(duì)于企業(yè)未來發(fā)展缺乏共識(shí)，企業(yè)內(nèi)嚴(yán)重缺乏戰(zhàn)略溝通，缺乏對(duì)員工的指導(dǎo) 管理層觀念陳舊、知識(shí)老化，缺乏改革和創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)能力，無

10、法突破管理體制的束縛 考核和激勵(lì)體制嚴(yán)重缺乏，責(zé)權(quán)利不平衡，導(dǎo)致工作積極性下降或者以公謀私 驗(yàn)證企業(yè)戰(zhàn)略的前提和假設(shè)，明晰企業(yè)戰(zhàn)略，建立公司范圍內(nèi)的戰(zhàn)略共識(shí)，制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃。 重新配置資源，優(yōu)化組織設(shè)計(jì)，建立績(jī)效考核和激勵(lì)體系，平衡管理層的責(zé)權(quán)利 變革管理：加強(qiáng)戰(zhàn)略溝通 戰(zhàn)略確定企業(yè)的發(fā)展方向，組織設(shè)計(jì)對(duì)資源進(jìn)行配置，考核和激勵(lì)提供前進(jìn)的動(dòng)力 領(lǐng)導(dǎo)層避免陷入具體事務(wù)之中，注重并擅長(zhǎng)戰(zhàn)略溝通競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析戰(zhàn)略和計(jì)劃組織和領(lǐng)導(dǎo)考核和激勵(lì)責(zé)權(quán)利平衡機(jī)制戰(zhàn)略溝通18 2002 漢普公司版權(quán)所有 經(jīng)驗(yàn)型管理，缺乏對(duì)核心業(yè)務(wù)流程的清晰定義，導(dǎo)致管理失控，或者效率降低；紊亂的流程導(dǎo)致紊亂的工作 業(yè)務(wù)流程與信

11、息系統(tǒng)不匹配，或者流程不合理，或者系統(tǒng)功能不充分，導(dǎo)致信息溝通不暢或者信息失真 尚未清晰地定義企業(yè)、部門和個(gè)人的核心能力素質(zhì)，員工能力培養(yǎng)滯后，不具備工作所需的方法、手段、工具 明確流程優(yōu)化的目標(biāo)，對(duì)照最佳實(shí)踐，從企業(yè)的客戶需求入手，分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 重建殘缺的流程、系統(tǒng)、或員工能力，建立新的工作程序、模板、方法、工具 變革管理：?jiǎn)T工參與、持續(xù)溝通、培訓(xùn)、考核和激勵(lì) 設(shè)立明確的改善目標(biāo)，建立持續(xù)的改善計(jì)劃，如全成本降低計(jì)劃、全面質(zhì)量管理計(jì)劃（6 Sigma）、客戶快速反應(yīng)計(jì)劃等等；忽視企業(yè)核心能力和員工能力提高的任何計(jì)劃都是徒勞的戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)關(guān)鍵流程信息系統(tǒng)核心能力業(yè)績(jī)持續(xù)改善持續(xù)評(píng)價(jià)19

12、2002 漢普公司版權(quán)所有 企業(yè)戰(zhàn)略定位不清晰，發(fā)展方向不明確，主業(yè)不突出，盲目進(jìn)行多元化擴(kuò)展 核心競(jìng)爭(zhēng)力的方向不明確，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不明顯；資源配置和組織結(jié)構(gòu)不利于加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，職能部門對(duì)業(yè)務(wù)單元的控制多于指導(dǎo)和服務(wù) 與外部伙伴的合作策略不穩(wěn)定，對(duì)外投資失誤，資金短缺，負(fù)債嚴(yán)重 明晰企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方向，配置企業(yè)資源，制定投資、外包、兼并和重組策略和計(jì)劃 建立新的用人和考核激勵(lì)機(jī)制，制定領(lǐng)導(dǎo)者聘任和員工分流策略和計(jì)劃 變革管理：加強(qiáng)戰(zhàn)略溝通，實(shí)施獎(jiǎng)懲制度 最佳實(shí)踐企業(yè)不斷對(duì)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，但是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和員工核心能力素質(zhì)保持相對(duì)穩(wěn)定，并得到不斷加強(qiáng) 在變革的過程中，培養(yǎng)企

13、業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)者競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析戰(zhàn)略定位組織結(jié)構(gòu)核心競(jìng)爭(zhēng)能力領(lǐng)導(dǎo)能力戰(zhàn)略溝通20 2002 漢普公司版權(quán)所有 企業(yè)具有比較清晰的發(fā)展方向，但缺乏明確的戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃，戰(zhàn)略的可信性不足 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的定義缺乏與戰(zhàn)略的直接關(guān)聯(lián)，一些業(yè)務(wù)流程存在嚴(yán)重的缺陷，無法支持戰(zhàn)略的實(shí)施 績(jī)效考核和激勵(lì)制度與企業(yè)戰(zhàn)略和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的關(guān)聯(lián)不清晰，不足以為業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行和戰(zhàn)略的推行提供前進(jìn)動(dòng)力 制定戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 根據(jù)戰(zhàn)略和關(guān)鍵流程確定績(jī)效考核和激勵(lì)制度 變革管理：領(lǐng)導(dǎo)支持、員工參與、培訓(xùn)以及必要的激勵(lì) 最佳實(shí)踐的企業(yè)不斷進(jìn)行內(nèi)部和外部的業(yè)績(jī)比較，尋找差距，研討改善途徑，確保企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流

14、程和績(jī)效考核融為一體，互相支援競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程考核和激勵(lì)體系戰(zhàn)略實(shí)施持續(xù)評(píng)價(jià)21 2002 漢普公司版權(quán)所有 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)信息化的價(jià)值認(rèn)識(shí)不一致，期望不一樣，萬能論和無用論并存 某些的信息化項(xiàng)目缺乏與業(yè)務(wù)的整合，業(yè)界不成功的應(yīng)用案例和IT黑洞對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層造成負(fù)面影響 未來信息化戰(zhàn)略尚未清晰，缺乏成熟的項(xiàng)目管理機(jī)制，導(dǎo)致投資越大，風(fēng)險(xiǎn)越高，難以獲得領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)單元的支持 領(lǐng)導(dǎo)層和關(guān)鍵部門的用戶缺乏信息化的知識(shí)和應(yīng)用能力 分析企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)信息化的需求，分析管理層對(duì)信息的需求，分析業(yè)務(wù)的需求 通過研討會(huì)、分析會(huì)對(duì)管理層進(jìn)行教育和培訓(xùn)，就資源需求和行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成共識(shí) 變革管理：基于事實(shí)和數(shù)

15、據(jù)對(duì)管理層和員工進(jìn)行教育 最佳實(shí)踐的企業(yè)定期回顧信息化戰(zhàn)略和計(jì)劃，規(guī)劃和計(jì)劃的過程就是教育和培訓(xùn)的過程，觀念的轉(zhuǎn)變比技術(shù)方案本身更重要 注重業(yè)務(wù)和信息化的整合公司戰(zhàn)略確認(rèn)管理層需求分析業(yè)務(wù)需求分析管理層案例教育信息化戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃22 2002 漢普公司版權(quán)所有領(lǐng)導(dǎo)支持領(lǐng)導(dǎo)支持考核考核培訓(xùn)培訓(xùn)員工參與員工參與持續(xù)溝通持續(xù)溝通緊迫感緊迫感意愿技能q具備變革的意愿1.營(yíng)造并且傳遞變革的緊迫感2.領(lǐng)導(dǎo)的支持和表率3.考核、獎(jiǎng)懲、必要的人事安排q掌握新環(huán)境所需的技能1.持續(xù)的溝通和教育2.員工的積極參與、體會(huì)、了解3.專題培訓(xùn)、強(qiáng)化培訓(xùn) 1-認(rèn)知 2-掌握 3-強(qiáng)化營(yíng)造緊迫感持續(xù)溝通領(lǐng)導(dǎo)支持員工參與考核

16、激勵(lì)培訓(xùn)23 2002 漢普公司版權(quán)所有因此，我們建議從如下六個(gè)方面加強(qiáng)對(duì)變革過程的管理，以提高企業(yè)變革因此，我們建議從如下六個(gè)方面加強(qiáng)對(duì)變革過程的管理，以提高企業(yè)變革的成功率。的成功率。24 2002 漢普公司版權(quán)所有25 2002 漢普公司版權(quán)所有集團(tuán)管理模式專項(xiàng)變革及試點(diǎn)推行與持續(xù)改進(jìn)規(guī)劃信 息 系 統(tǒng) 建 設(shè)項(xiàng) 目 管 理 及 質(zhì) 量 控 制變 革 管 理戰(zhàn)略溝通培訓(xùn)激勵(lì)管理層發(fā)展員工轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化26 2002 漢普公司版權(quán)所有確定變革策略設(shè)定變革范圍制定、評(píng)價(jià)和選擇變革策略確定變革管理方案設(shè)定變革總體目標(biāo)分析變革前提，達(dá)成共識(shí)確定變革計(jì)劃確定變革程序設(shè)定階段性目標(biāo)及階段性計(jì)劃關(guān)

17、鍵成功因素分析資源配置計(jì)劃變革評(píng)價(jià)和控制設(shè)定可行評(píng)價(jià)指標(biāo)管理層參與計(jì)劃變革管理方法項(xiàng)目管理和風(fēng)險(xiǎn)管理方法溝通是制定有效策略和計(jì)劃的關(guān)鍵27 2002 漢普公司版權(quán)所有產(chǎn)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)營(yíng)銷營(yíng)銷制造制造采購(gòu)采購(gòu)人事人事信息信息1#1#廠廠.2#2#廠廠N#N#廠廠分分銷銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)集集中中財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)統(tǒng)統(tǒng)一一維維護(hù)護(hù)集集中中采采購(gòu)購(gòu)統(tǒng)統(tǒng)一一人人事事控股公司控股公司財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理人力資源人力資源信息管理信息管理行政后勤行政后勤產(chǎn)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)集中整合集中整合集中整合集中整合企業(yè)管理基本模型企業(yè)管理基本模型28 2002 漢普公司版權(quán)所有信息技術(shù)信息技術(shù)管理變革管理變革供應(yīng)鏈管理供

18、應(yīng)鏈管理變革變革研發(fā)管理研發(fā)管理變革變革人力資源人力資源管理變革管理變革營(yíng)銷管理營(yíng)銷管理變革變革財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理變革變革1. 研發(fā)管理變革2. 營(yíng)銷管理變革3. 供應(yīng)鏈管理變革4. 財(cái)務(wù)管理變革5. 人力資源管理變革6. 信息技術(shù)管理變革7. 變革管理 (Change Management) 其中，變革管理是管理變革體系的核心內(nèi)容，是推動(dòng)員工觀念轉(zhuǎn)變和行為轉(zhuǎn)變的重要途徑。否則，如果形成變革的“”，將導(dǎo)致變革的失敗 。29 2002 漢普公司版權(quán)所有 研發(fā)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略研發(fā)組織研發(fā)組織研發(fā)能力研發(fā)能力協(xié)同協(xié)同設(shè)計(jì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)系統(tǒng)研發(fā)流程研發(fā)流程研發(fā)考核研發(fā)考核和激勵(lì)和激勵(lì)30 2002 漢普公司版權(quán)所

19、有戰(zhàn)略議程價(jià)值實(shí)現(xiàn)效益和風(fēng)險(xiǎn)管理最高層的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變結(jié)構(gòu)大規(guī)模轉(zhuǎn)變變革策略 變革組織 項(xiàng)目管理 持續(xù)變革能力（領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、組織發(fā)展）管理要素（組織流程人員信息技術(shù)等）31 2002 漢普公司版權(quán)所有32 2002 漢普公司版權(quán)所有33 2002 漢普公司版權(quán)所有1.1.企業(yè)變革計(jì)劃企業(yè)變革計(jì)劃2.2.變革管理計(jì)劃變革管理計(jì)劃3.3.管理層培訓(xùn)計(jì)劃管理層培訓(xùn)計(jì)劃4.4.信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)規(guī)劃34 2002 漢普公司版權(quán)所有第第1周周第第2周周第第3周周第第4周周第第5周周第第6周周第第7周周第第8周周第第9周周1、項(xiàng)目準(zhǔn)備1、項(xiàng)目準(zhǔn)備項(xiàng)目組組成、分工、培訓(xùn)訪談問卷、訪談?dòng)?jì)劃確定項(xiàng)目啟

20、動(dòng)會(huì)議材料準(zhǔn)備項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議召開2、資料收集和訪談2、資料收集和訪談?wù){(diào)查問卷發(fā)放十堰總部訪談公司領(lǐng)導(dǎo)及財(cái)務(wù)/ 人事/ 載重車公 司第一周工作總結(jié)十堰其它單位、股份公司、神龍公司訪談柳州、杭州和南方等單位訪談外部合作伙伴訪談?dòng)嘘P(guān)部門回訪及問卷分析診斷性分析報(bào)告編制現(xiàn)狀分析研討會(huì)3、專題研討3、專題研討專題研討會(huì)材料準(zhǔn)備東風(fēng)集團(tuán)管理變革研討財(cái)務(wù)管理體系變革研討人力資源管理體系變革研討研發(fā)管理體系變革研討采購(gòu)供應(yīng)管理體系變革研討營(yíng)銷管理體系變革研討轎車產(chǎn)業(yè)管理變革研討商用車產(chǎn)業(yè)管理變革研討零部件產(chǎn)業(yè)管理變革研討輔助服務(wù)業(yè)管理變革研討35 2002 漢普公司版權(quán)所有第第1周周第第2周周第第3周周第第4周周第第5周周第第6周周第第7周周第第8周周第第9周周4、企業(yè)變革計(jì)劃方案編制4、企業(yè)變革計(jì)劃方案編制企業(yè)變革整體方案（草案）專項(xiàng)變革方案（草案）變革管理策略和計(jì)劃（草案）管理層培訓(xùn)計(jì)劃（草案）信息系統(tǒng)規(guī)劃（定稿）企業(yè)變革戰(zhàn)略研討會(huì)5、方案確認(rèn)及中高層管理人員培訓(xùn)5、方案確認(rèn)及中高層管理人員培訓(xùn)企業(yè)變革方案確認(rèn)理解、