HR管理——理解再理解

1、第一章理解再理解行為都有動(dòng)機(jī)，在交往中雙方，英行為都會(huì)在對(duì)方身上表現(xiàn)出效果.1、交往雙方動(dòng)機(jī)性質(zhì)不一致，一方有良好的動(dòng)機(jī)，機(jī)時(shí)另一方?jīng)]有良好的動(dòng)機(jī)，或者有不良動(dòng)機(jī); 從而得到或好、或差的效果。2、雙方都不具有良好的動(dòng)機(jī)，得劍差的交往效來。3、雙方都具有良好的動(dòng)機(jī)，得到良好的交往效果。4、雙方都具有良好的動(dòng)機(jī)，得到差的交往效杲。第一節(jié) 主導(dǎo)動(dòng)機(jī)(leading motive)與理解一、主導(dǎo)動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)是推動(dòng)人從事一定活動(dòng)的心理動(dòng)因，著重體現(xiàn)為“想干什么”。動(dòng)機(jī)群中眾多的動(dòng)機(jī)不可能都體現(xiàn)為行為，只能將一種動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化為行為。在人際交往中只能體驗(yàn)到行為者的行為，而無法直接觀察到其丄導(dǎo)動(dòng)機(jī)和動(dòng)機(jī)群, i大i此

2、對(duì)于行為者的主導(dǎo)動(dòng)機(jī)和動(dòng)機(jī)群的判斷，是建立在猜測(cè)的基礎(chǔ)上。如猜的很準(zhǔn)確，那就是理解，反之一旦猜測(cè)有謀那就是課解。二、理解與誤解理解就是交往屮正確把握對(duì)方的主導(dǎo)動(dòng)機(jī)的過程。誤解就是交往中錯(cuò)誤判斷對(duì)方的主導(dǎo)動(dòng)機(jī)的過程。例：消防栓爭(zhēng)件學(xué)生：怕的發(fā)抖，班主任：不屑，不聽話教導(dǎo)主任：學(xué)牛怕教師三、誤解的類型及其消除造成誤解的主要原因是山于雙方對(duì)動(dòng)機(jī)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不一樣。1、有依據(jù)的誤解2、列依據(jù)的誤解有依據(jù)的謀解許多行為具有利弊關(guān)系，対此有利，對(duì)彼有弊。在有依據(jù)的誤解中，對(duì)方的行為表現(xiàn)為“対此有利”,而白己則只重判斷為“対彼有弊”，從而謀解了對(duì)方的真正的主導(dǎo)動(dòng)機(jī)。三個(gè)特征：1、隱藏深度很深，已經(jīng)誤解了對(duì)方，

3、卻臉不露色，放在心底不說出來。2、保持時(shí)間很長(zhǎng)，短則數(shù)月，長(zhǎng)則數(shù)年。3、報(bào)復(fù)心態(tài)較強(qiáng)，一旦認(rèn)為時(shí)機(jī)成熟，則會(huì)體現(xiàn)出不同程度的報(bào)復(fù)行為或報(bào)復(fù)語言，或報(bào)復(fù)行動(dòng)。 例：三國(guó)劉封和關(guān)羽。年青教師鋼樹，總經(jīng)理的架子。無依據(jù)的誤解。也稱口由聯(lián)想的誤解。對(duì)方的行為本身并不涉及到利弊關(guān)系，但是由于這個(gè)行為不符合秘書的期望，因而通過自由聯(lián)想， 錯(cuò)謀判斷對(duì)方的主導(dǎo)動(dòng)機(jī)，構(gòu)成謀解。山于口身期望較強(qiáng)，口山聯(lián)想具有無限想象菩，因此往往引起突發(fā)性事件。特征：1、容易形成突發(fā)性不良事件2、只要有人從中調(diào)解，不良事件來得快去得也快。（不打不相識(shí)）例：婆媳關(guān)系在管理工作中巾于管理者與員工z間都有較髙的期望值，因此，一旦對(duì)方行為

4、不符合期望，往往會(huì) 出現(xiàn)自由聯(lián)想，形成謀解。管理者通常用規(guī)章制度的標(biāo)準(zhǔn)確立對(duì)員工的行為期望，員工通常用管理 的效果確立對(duì)管理者的期望。這些期望都是高分值，不僅容易形成誤解，而fl會(huì)引發(fā)沖突。例：車間兩組員工的小車沖突。主任認(rèn)為員工搗蛋。員工認(rèn)主任糊涂。（3）共同動(dòng)機(jī)是理解的關(guān)鍵理解是人際交往的基本要求，是交入雙方的迫切需要，沒有理解可以達(dá)到共識(shí)？理解的關(guān)鍵是雙方 能形成共同動(dòng)機(jī)。雙方在動(dòng)機(jī)群中都存在著共同的動(dòng)機(jī)（交入雙方都具有的、在內(nèi)容上和情感上均基本相同的動(dòng)機(jī)）。 共同動(dòng)機(jī)在交往中的三種形式：a. 雙方都將共同動(dòng)機(jī)上升為主導(dǎo)動(dòng)機(jī)，達(dá)到理解，行為高度一致。b. 一方已將共同動(dòng)機(jī)上升為主導(dǎo)動(dòng)機(jī)，

5、而另一方卻將共同動(dòng)機(jī)作為依附性動(dòng)機(jī)，這種交往結(jié)果多 有謀解，雙方言行必有偏差。c. 雙方都將共同動(dòng)機(jī)作為依附動(dòng)機(jī)，必然是“風(fēng)馬牛不相及”，不僅產(chǎn)生課解，而h肢產(chǎn)生沖突事 件。第二節(jié)理解再理解理解是從對(duì)方行為判斷對(duì)方主導(dǎo)動(dòng)機(jī)的過程，再理解是從對(duì)方行為判斷對(duì)方動(dòng)機(jī)群中冇無與自己的期望和一致的動(dòng)機(jī)的過程。在現(xiàn)實(shí)中，往往在判斷對(duì)方動(dòng)機(jī)后，就會(huì)作出相應(yīng)的情感反應(yīng)。（愉悅或惱火）對(duì)于管理者不能停留在這一和面上，而要做到再理解。再理解的三個(gè)過程：1、非期望行為一忽視它2、尋找期望動(dòng)機(jī)引導(dǎo)它3、期望行為獎(jiǎng)賞它>非期望行為一一忽視它非期望行為指那些不違法、不違紀(jì)，但不符合口身期望的行為。忽視并不是裝作沒看

6、見，而是從心理上要求自己保持冷靜、理智的心態(tài)，從而避免非理智言行。如 果對(duì)非期望行為不作有意識(shí)的忽視，必然引起不良惜緒，從而無法保證理智的心態(tài)。此時(shí)、往往會(huì) 把對(duì)方的非期望行為夸大為不良行為；進(jìn)一步會(huì)由情感上的傷害，發(fā)展為對(duì)其實(shí)施報(bào)復(fù)性的或是懲 罰性的行為。例：母親管兒了寫作業(yè)影響“忽視它”的因素主要是自己的期望太迫切，認(rèn)為對(duì)方必須滿足自己的期望。忽視方法：1、將對(duì)方暫視作另一個(gè)可以如此行為的人，從而降低白己的期望。2、對(duì)方的行為暫合理會(huì)，從而減弱對(duì)他人行為的要求。二、尋找期望動(dòng)機(jī)引導(dǎo)它期望動(dòng)機(jī)就是對(duì)方動(dòng)機(jī)群中那些符合口 c期望的動(dòng)機(jī)。從“動(dòng)機(jī)群一一主導(dǎo)動(dòng)機(jī)一一行為”三者關(guān)系可知雙方具有良好的

7、交入動(dòng)機(jī)，但行為上卻不一定都表現(xiàn)為符合對(duì)方的期望。因?yàn)殡p方的主導(dǎo)動(dòng)機(jī)不一 定很符合。當(dāng)出現(xiàn)百期望動(dòng)機(jī)行為時(shí)，只是表明一方的行為不符介對(duì)方的期望，只是表示其主導(dǎo)動(dòng)機(jī)不符合對(duì) 方機(jī)時(shí)已。絕不意味著其動(dòng)機(jī)群中沒冇期望動(dòng)機(jī)。管理者可以設(shè)定對(duì)方具有期望動(dòng)機(jī)，因此管理都欲將對(duì)方的非期望行為轉(zhuǎn)變?yōu)槠谕袨?，就必須?導(dǎo)它。引導(dǎo)就是刺激對(duì)方的期望動(dòng)機(jī)，使z從依附動(dòng)機(jī)狀態(tài)上升為主導(dǎo)動(dòng)機(jī)狀態(tài)。干擾對(duì)方非期望的主導(dǎo) 動(dòng)機(jī)，使之從主導(dǎo)動(dòng)機(jī)降為依附動(dòng)機(jī)狀態(tài)。期望動(dòng)機(jī)一旦上升為主導(dǎo)動(dòng)機(jī)，期望行為隨z體現(xiàn)；同時(shí)，非期望的主導(dǎo)動(dòng)機(jī)一旦下降為依附動(dòng)機(jī), 非期望行為也隨z消除。三、期望行為一一獎(jiǎng)賞它獎(jiǎng)賞就是讓對(duì)方得到精神上或物質(zhì)

8、上的鼓勵(lì)，從陽使期望行為得到更好的持續(xù)。獎(jiǎng)賞的方法，其關(guān)鍵在于滿足對(duì)方的某種需要。影響?yīng)勝p行為的因素：1、認(rèn)為對(duì)方的期望行為轉(zhuǎn)變速度太慢。2、認(rèn)為對(duì)方的期望行為還沒有完全符介自己的期望。3、認(rèn)為對(duì)方的期望缺乏口覺性。4、想懲罰對(duì)方原先的非期望行為。作為管理者，在工作中対于員工的某些非期望行為，一口對(duì)方已經(jīng)向期望行為轉(zhuǎn)變，就應(yīng)該以鼓勵(lì) 為主，直到對(duì)方完全體現(xiàn)出期望行為。綜上所述：主導(dǎo)動(dòng)機(jī)理論的作用集中體現(xiàn)在使良好的愿望轉(zhuǎn)化為良好的行為。在工作中正確判斷對(duì) 方期望動(dòng)機(jī)，并使z形成主導(dǎo)動(dòng)機(jī)，是管理工作的入口處。只有做到這點(diǎn)，才能使員工真正接受規(guī) 章制度，使規(guī)章制度成為員工發(fā)自內(nèi)心的行為規(guī)范。第三節(jié)排

9、除內(nèi)心沖突-、內(nèi)心沖突就處于內(nèi)心沖突之中。當(dāng)一個(gè)人的動(dòng)機(jī)群中有兩個(gè)或兩個(gè)以上的動(dòng)機(jī)成為主導(dǎo)動(dòng)機(jī)時(shí), 兩個(gè)主導(dǎo)動(dòng)機(jī)分別指向兩種行為。但在同一特定時(shí)間內(nèi)只允許一種主導(dǎo)動(dòng)機(jī)。因此內(nèi)心沖突最大的 特征是將當(dāng)事人處于一種十分細(xì)微的再次選擇z中。山于兩個(gè)主導(dǎo)動(dòng)機(jī)難分上下，因而往往造成行 為猶豫不決。（但內(nèi)心沖突并不一竅不通是壞事）內(nèi)心 沖突選擇卜a主導(dǎo)行動(dòng)機(jī)為再二、內(nèi)心沖突的類型兩利沖突兩難沖突兩利兩難沖突1、兩利沖突指當(dāng)事人而臨兩種選擇，兩者都有利，但只能選擇其中一種。兩利沖突貌似有利，卻給當(dāng)事人造 成空前的危機(jī)。例：笨驢吃草、攝影師選妻兩利沖突伴隨著巨大的心理壓力，所以不能長(zhǎng)時(shí)間的猶豫，要當(dāng)機(jī)立斷。這

10、種當(dāng)機(jī)立斷的決心在管 理工作中來自兩方面的力量。（1）織織不能給員工造成兩利沖突的處境。這種情況往往是管理者好心所致。如：發(fā)放禮品，價(jià)格相當(dāng)禮品讓員工選一樣，往往會(huì)引來怨言。管理都預(yù)先考慮既要民主協(xié)商，又要避免兩利沖突。（2）個(gè)人面臨兩利沖突時(shí)不耍拖延時(shí)間，當(dāng)當(dāng)機(jī)立斷。2、兩難沖突指當(dāng)事人面臨兩種選擇，兩者都有不利之處，但必須選擇其中一-種。兩難沖突當(dāng)然給當(dāng)事人造成心理壓力，似乎務(wù)必加以消除。但是在管理工作中，管理者恰恰要有效 加以利用。管理都對(duì)違規(guī)行為都要加以糾止、批評(píng)、警告、或處罰、降級(jí)直到開除。在這一過程中如果只給一 中處分方式，就顯生硬，容易引起對(duì)方的難以接受。如果讓對(duì)方在兩種處分中選擇其一，就會(huì)形成 一個(gè)緩沖期，使對(duì)方清楚地認(rèn)清自己的過錯(cuò)，選擇其屮一種處分，從而避免了不良情緒。例：某員工燒毀機(jī)器，處分：1、降工資一級(jí)2、一次性罰1000元叫兒子干家務(wù)：倒垃圾還是洗