第四章-戰(zhàn)略選擇-自考企業(yè)概論(閆笑非)上課講義

1、1第四章 戰(zhàn)略(zhnl)選擇重難點：企業(yè)戰(zhàn)略層次、類型(lixng)一體化、多元化、戰(zhàn)略聯盟等企業(yè)成長戰(zhàn)略企業(yè)競爭戰(zhàn)略及選擇企業(yè)國際化戰(zhàn)略及進入方式第一頁，共27頁。2第四章 戰(zhàn)略(zhnl)選擇引導案例：志向(zh xing)遠大的贛鋒鋰業(yè)思考P129，案例思考的兩個問題。第二頁，共27頁。3第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略(zhnl)體系一、企業(yè)戰(zhàn)略層次一般由公司戰(zhàn)略、一般競爭(jngzhng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次的戰(zhàn)略組成，這三個層次的戰(zhàn)略分別由相應層次的組織機構指定，最高層的公司戰(zhàn)略由董事會指定，一般競爭(jngzhng)戰(zhàn)略由業(yè)務單位制定，職能戰(zhàn)略由各職能部門制定第三頁，共27頁。4第一節(jié) 企業(yè)

2、戰(zhàn)略(zhnl)體系一、企業(yè)戰(zhàn)略層次（一）公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)第一層次的戰(zhàn)略，是一個企業(yè)的整體(zhngt)戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導、控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領，是對企業(yè)全局的長遠性謀劃。（二）一般競爭戰(zhàn)略又稱經營戰(zhàn)略、事業(yè)部或子公司戰(zhàn)略，是指企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢，在市場上處于有利的競爭地位，爭取比競爭對手有較大的市場份額和更好的經濟效益，所做出的的長遠性謀劃與方略。（三）職能戰(zhàn)略又稱分戰(zhàn)略或職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)第三層次的戰(zhàn)略，是指企業(yè)按不同的專業(yè)職能對公司戰(zhàn)略和一般競爭戰(zhàn)略進行落實的具體化戰(zhàn)略。具有：從屬性、單一性或專業(yè)性、針對性三個特點第四頁，共27頁。5第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略(

3、zhnl)體系二、企業(yè)戰(zhàn)略類型（一）公司戰(zhàn)略類型按發(fā)展態(tài)勢的不同(b tn)，一般分為成長型、穩(wěn)定些和緊縮型三種戰(zhàn)略1、成長型戰(zhàn)略也叫增長型戰(zhàn)略。當企業(yè)生產的產品近期和遠期需求量都很大，競爭又不激烈或競爭對手實力較弱的情況下，企業(yè)可考慮選擇這一戰(zhàn)略，追求企業(yè)壯大，資本增值，多種經營，分散風險。常見的類型有：一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯盟、并購戰(zhàn)略。2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略。有些企業(yè)經過一定時期的高速增長后，需要進行調整和提高，積蓄力量，以便等待有利時機，繼續(xù)前進；有些企業(yè)因產品的市場需求以及飽和，市場競爭激烈，繼續(xù)擴大市場可能性較小，企業(yè)可考慮選擇維持現狀，保持暫時穩(wěn)定，準備逐步緊縮。常見的類型有：無

4、增長戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹慎實施戰(zhàn)略。第五頁，共27頁。6第一節(jié) 企業(yè)(qy)戰(zhàn)略體系二、企業(yè)戰(zhàn)略類型（一）公司戰(zhàn)略類型3、緊縮型戰(zhàn)略。當企業(yè)所生產的產品市場需求逐年下降，產品已進入衰退期，或者資源枯竭，已不能正常供應時，企業(yè)則可果斷地實施減量戰(zhàn)略，即將該產品逐年減產直至停產的戰(zhàn)略。常見的類型：轉向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。（二）競爭戰(zhàn)略類型競爭戰(zhàn)略屬于企業(yè)的經營層戰(zhàn)略，是企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢，根據企業(yè)在行業(yè)(hngy)競爭中所處的地位進行的謀劃。1、基于競爭實力的戰(zhàn)略，按競爭實力不同，企業(yè)有四個競爭戰(zhàn)略方案供選擇進攻性戰(zhàn)略或優(yōu)勢戰(zhàn)略、趕超型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略、轉移型戰(zhàn)略。第六頁，共2

5、7頁。7第一節(jié) 企業(yè)(qy)戰(zhàn)略體系二、企業(yè)戰(zhàn)略類型2、一般競爭戰(zhàn)略也稱基本競爭戰(zhàn)略，邁克爾波特提出，他認為，盡管企業(yè)相對于其競爭對手有很多優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)仍然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢：低成本或差異性。三種一般競爭戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、產異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。讓企業(yè)獲得高于產業(yè)(chny)平均業(yè)績水平的收益。企業(yè)戰(zhàn)略類型圖，見P134，圖4-2第七頁，共27頁。8第二節(jié) 企業(yè)成長(chngzhng)戰(zhàn)略一、一體化戰(zhàn)略也稱專業(yè)化戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用自己在產品技術市場上的優(yōu)勢，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略?？梢詣澐譃?fn wi)兩種具體戰(zhàn)略：（一）縱向一體化戰(zhàn)略1、縱向一體化戰(zhàn)略的類

6、型是指生產或經營過程中相互銜接、緊密聯系的業(yè)務之間實現一體化，它又可以分為(fn wi)前向一體化和后向一體化兩種方式。（1）前向一體化生產原材料或半成品的企業(yè)，充分利用自己在原材料、半成品方面的優(yōu)勢和潛力，由企業(yè)自己制造成品或與成品企業(yè)合并組成經濟聯合體，以實現產品的深加工。（2）后向一體化企業(yè)為了確保產品或勞務所需的全部或部分原材料的供應，由企業(yè)自己制造半成品或生產經營原材料或兼并供應商或與供應商合資興辦企業(yè)，維持產品上的優(yōu)勢。第八頁，共27頁。9第二節(jié) 企業(yè)成長(chngzhng)戰(zhàn)略一、一體化戰(zhàn)略2、縱向(zn xin)一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點：優(yōu)點包括：穩(wěn)定經濟關系，確保供給與需求、節(jié)約交

7、易成本、促進技術的更新與發(fā)展、提高了進入壁壘。缺點包括：降低轉化與變化的靈活性、弱化激勵、加大管理難度、提高退出壁壘。（二）橫向一體化戰(zhàn)略也稱水平一體化，指企業(yè)與處于相同行業(yè)、生產同類產品或工藝相近的企業(yè)實現聯合。實質是資本在同一產業(yè)和部門內的集中，目的在于企業(yè)實現更高程度的規(guī)模經濟和迅速發(fā)展壯大。優(yōu)點主要有：實現規(guī)模經濟、減少競爭對手、實現能力擴張。缺點有：加大了管理協(xié)調的難度、受政府法規(guī)限制。第九頁，共27頁。10第二節(jié) 企業(yè)(qy)成長戰(zhàn)略二、多元化戰(zhàn)略（一）多元化戰(zhàn)略的類型也稱多樣化戰(zhàn)略，指企業(yè)在不同的行業(yè)(hngy)、業(yè)務領域進行投資經營，進而進入新的領域，提供與之前不同的產品或服務

8、的發(fā)展戰(zhàn)略。根據多元化業(yè)務之間的相互關聯程度，把多元化戰(zhàn)略再細分為相關多元化戰(zhàn)略和不相關多元化戰(zhàn)略。1、相關多元化戰(zhàn)略相關（同心）多元化，指企業(yè)準備進入的業(yè)務領域與現有業(yè)務之間有著明顯的管聯性。如相似的技術、共同的市場、類似的生產流程、共同的采購環(huán)節(jié)等，這些相關業(yè)務之間的生產經營活動能夠實現有效共享。2、不相關多元化戰(zhàn)略不相關（離心）多元化，指企業(yè)準備進入的業(yè)務領域與公司現有業(yè)務完全不同，即企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)(hngy)的業(yè)務，或者在其他行業(yè)(hngy)投資，把業(yè)務領域擴展到其他行業(yè)(hngy)，新產品、新業(yè)務與企業(yè)現有的業(yè)務、技術、市場毫無關系。第十頁，共27頁。11第二節(jié) 企業(yè)(q

9、y)成長戰(zhàn)略二、多元化戰(zhàn)略（二）多元化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點優(yōu)點主要有：（1）增加公司收入，擴大利潤來源（2）發(fā)揮相關業(yè)務的協(xié)同效應（3）降低公司的整體風險缺點主要有：（1）產生管理(gunl)沖突（2）新業(yè)務領域存在進入壁壘（3）分散企業(yè)資源第十一頁，共27頁。12第二節(jié) 企業(yè)(qy)成長戰(zhàn)略二、多元化戰(zhàn)略（三）多元化戰(zhàn)略進入途徑進入新的經營領域，企業(yè)一般可以采用三種形式，企業(yè)并購、內部創(chuàng)業(yè)與合資經營企業(yè)并購指一個企業(yè)購買另一個企業(yè)的全部或部分資產或產權，從而影響(yngxing)、控制被收購的企業(yè)，實現企業(yè)自身經營目標的行為。1、企業(yè)并購的動機快速發(fā)展、合理避稅、促進企業(yè)的跨國發(fā)展等都可能成為企業(yè)采

10、用并購戰(zhàn)略的原因或動機。2、并購的原則彼得德魯克提出企業(yè)進行成功的并購，需要把握五項原則：并購企業(yè)能夠為被并購的企業(yè)作貢獻、并購與被并購的企業(yè)之間應有共同的文化、并購必須是雙方自愿、并購企業(yè)必須幫助被并購的企業(yè)改善管理、在并購的第一年內，要讓雙方企業(yè)的管理人員相信，并購為他們提供了個人發(fā)展的機會。第十二頁，共27頁。13第二節(jié) 企業(yè)(qy)成長戰(zhàn)略二、多元化戰(zhàn)略（三）多元化戰(zhàn)略進入途徑3、企業(yè)并購失敗的原因，主要有四個方面難以整合各自的企業(yè)文化、過于高估并購的潛在經濟效益、支付(zhf)過高的并購費用、決策不當的并購。4、并購戰(zhàn)略的類型比較常見的有按并購雙方所處的行業(yè)、并購的方式、并購的動機、

11、并購的支付(zhf)方式等來分類。包括：橫向并購、縱向并購、直接收購、間接收購、善意并購、惡意并購。第十三頁，共27頁。14第二節(jié) 企業(yè)成長(chngzhng)戰(zhàn)略三、戰(zhàn)略聯盟（一）戰(zhàn)略聯盟及特點就是兩個或兩個以上企業(yè)，為了達到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關系。戰(zhàn)略聯盟可以發(fā)生在兩個或兩個以上企業(yè)的各個活動領域，也可以局限于某一個具體的活動領域，例如開放、生產、營銷、采購等。戰(zhàn)略聯盟是現代企業(yè)組織制度的一種創(chuàng)新，它具有以下一些特點：邊界模糊、關系松散、激動靈活、運作高效。（二）戰(zhàn)略聯盟的優(yōu)點與動機 見P141案例：滴滴是什么？1、增強競爭實力2、擴大市場份額3、迅速獲取新技術4、進入國外市場5

12、、降低投資(tu z)風險第十四頁，共27頁。15第三節(jié) 企業(yè)(qy)競爭戰(zhàn)略一、成本領先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，指企業(yè)通過有效途徑降低成本或實施成本控制，在研究開發(fā)、生產、銷售、服務和廣告等環(huán)節(jié)最大限度地降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢。核心是使企業(yè)的產品成本比競爭對手的低，也就是在追求產量規(guī)模經濟效益的基礎上降低成本，在所有的生產環(huán)節(jié)都實現徹底的合理化。（一）實施成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢形成進入(jnr)障礙、增強討價還價能力、降低替代品的威脅、保持領先的競爭地位（二）實施成本領先戰(zhàn)略的劣勢競爭對手獲得更低的成本優(yōu)勢、競爭對手采取模仿的方法

13、、顧客需求的改變、產品或服務缺乏足夠的柔性和適應能力第十五頁，共27頁。16第三節(jié) 企業(yè)競爭(jngzhng)戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略指企業(yè)為使其產品與競爭對手產品有明顯的區(qū)別，采用獨特技術，提供與眾不同的產品，或提供特色化、個性化的優(yōu)質服務，或采用與對手不同的營銷手段，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。核心在與取得某種對顧客有價值的獨特性，企業(yè)要突出自己產品與競爭對手之間的差異性。（一）實施差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢形成進入(jnr)障礙、降低顧客價格敏感程度、增強討價還價能力、防止替代品威脅（二）實施差異化戰(zhàn)略的風險產品差異化的成本過高、競爭對手生產出類似的產品、競爭對手生產出更有差異化的產品、形成

14、產品差異化的因素發(fā)生變化第十六頁，共27頁。17第三節(jié) 企業(yè)(qy)競爭戰(zhàn)略三、集中化戰(zhàn)略又稱聚焦戰(zhàn)略，目標集聚戰(zhàn)略，是指企業(yè)把戰(zhàn)略重點放在一個特定目標市場上，企業(yè)的經營活動集中瞄準某個特定的用戶群體、某種細分的產品線或某個細分市場，尋求成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢。與成本領先、產異化戰(zhàn)略不同，集中化戰(zhàn)略是圍繞特定的地區(qū)市場，或為特定的行業(yè)市場，或為特定的用戶群，或為特定的消費群，如少年兒童、婦女，提供比競爭對手更為特殊的產品或更加有效的服務。（一）實施集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好地服務于某一特定的目標（2）目標集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地分析、研究與產品有關的技術

15、、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼”（3）戰(zhàn)略目標集中明確，經濟成本易于評價，戰(zhàn)略管理過程也易于控制，從而(cng r)帶來管理上的簡便。第十七頁，共27頁。18第三節(jié) 企業(yè)(qy)競爭戰(zhàn)略三、集中化戰(zhàn)略（二）實施集中化戰(zhàn)略的風險1、實施對手采取同樣的戰(zhàn)略2、戰(zhàn)略的基礎失掉效用3、企業(yè)(qy)競爭優(yōu)勢削弱四、一般競爭戰(zhàn)略的選擇一般競爭戰(zhàn)略決定這企業(yè)(qy)的管理方式、產品的研究開發(fā)、企業(yè)(qy)的經營結構以及市場理念。大量研究結果表明，許多成功的企業(yè)(qy)有一個共同的特點，就是在確定企業(yè)(qy)一般競爭戰(zhàn)略時，都是根據企業(yè)(qy)內外環(huán)境條件在差異化和成本領先競爭戰(zhàn)略中選擇一

16、個，從而確定具體目標，并采取相應措施而取得成功的。一般企業(yè)(qy)為了在競爭中取勝，并不是同時追求兩個目標，而是選定一種戰(zhàn)略，重點突破，以取得競爭中的絕對優(yōu)勢。第十八頁，共27頁。19第四節(jié) 企業(yè)(qy)國際化戰(zhàn)略追求盡可能大經濟效益的動力促進企業(yè)尋求各種成長的途徑。企業(yè)在國內完成了生產經營規(guī)模擴大化、多樣化成長、集團化經營成長之后，必然把企業(yè)生產經營的空間拓展到國外甚至全球，實施國際化經營成長，謀求更大的生存和發(fā)展空間，這是企業(yè)成長規(guī)律的客觀要求。一、企業(yè)國際化經營的戰(zhàn)略選擇企業(yè)進行跨國經營，可以使企業(yè)充分地整合利用國內外兩種資源，延長產品或服務的生命周期，拓展企業(yè)生存和發(fā)展的空間。（一）轉

17、移特殊競爭力特殊競 爭力是由企業(yè)的創(chuàng)新、效率、質量以及顧客的忠實度所組成的，它們構成企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎（二）獲得區(qū)位經濟效益在交易成本與貿易壁壘允許的情況下，企業(yè)將價值創(chuàng)造活動放在最適合(shh)的地點，至少可以有兩個效果：一是降低價值創(chuàng)造成本，二是使企業(yè)形成差異化第十九頁，共27頁。20第四節(jié) 企業(yè)(qy)國際化戰(zhàn)略一、企業(yè)國際化經營的戰(zhàn)略選擇（三）形成最佳經驗曲線企業(yè)開拓(kitu)國際市場后，顧客對其產品的需求和其積累生產量都會大幅度增加，這會使企業(yè)產生規(guī)模經濟效益，在此作用下產品經驗曲線迅速下滑，企業(yè)從而獲得成本優(yōu)勢。二、國際化經營的戰(zhàn)略類型企業(yè)拓展國際市場會面臨降低成本和滿足市場需求

18、兩種相反的力量，開展國家化經營企業(yè)有三種基本戰(zhàn)略可以選擇，具體選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于兩種力量的對比。（一）全球化戰(zhàn)略指公司在所有國家市場實行幾乎相同的競爭戰(zhàn)略。有時為了滿足東道國市場的具體要求，企業(yè)戰(zhàn)略上會作一些改變，但公司的基本戰(zhàn)略在全球范圍內仍然是一樣的。特別適合采用全球化戰(zhàn)略的是汽車、電視、輪胎、通信設備、復印件、手表以及商用飛機等行業(yè)中的企業(yè)第二十頁，共27頁。21第四節(jié) 企業(yè)(qy)國際化戰(zhàn)略二、國際化經營的戰(zhàn)略類型（二）多國本土化戰(zhàn)略為了滿足不同國家市場的需求特征，企業(yè)強調產品和服務差異化，實行多國本土化戰(zhàn)略。下列情況適合實施多國本土化戰(zhàn)略：（1）顧客的需求和購買者習慣在國家之間存

19、在重大(zhngd)的差異（2）某些國家的購買者要求特別訂單或定制產品（3）當地政府管理條例要求在當地銷售的產品必須滿足嚴格的制造規(guī)格或性能標準（4）貿易限制復雜，以至于公司不可能采取統(tǒng)一的、協(xié)調的全球化市場戰(zhàn)略。特別適合采用多國本土化戰(zhàn)略的是啤酒、人壽保險、服裝、金屬制造、部分食品類（咖啡、谷類食品、罐裝食品、冷凍食品）的企業(yè)第二十一頁，共27頁。22第四節(jié) 企業(yè)(qy)國際化戰(zhàn)略二、國際化經營的戰(zhàn)略類型（三）跨國戰(zhàn)略要在全球激烈競爭的情況下，把多國作為目標市場，在東道國進行(jnxng)生產并銷售其產品，或在東道國周邊地區(qū)開展范圍較大的營銷、融資、投資、生產、科技開發(fā)等活動，把生存和發(fā)展空

20、間由國內拓展到國外。三、國際市場的進入方式第二十二頁，共27頁。23第四節(jié) 企業(yè)(qy)國際化戰(zhàn)略三、國際市場的進入方式（一）出口，指在一個國家生產出產品，到另一個國家進行銷售。這是典型的貿易式進入戰(zhàn)略，也是進入外國市場的一種比較廉價的途徑。（二）許可證與特許經營。許可證作為一種進入國際市場的模式，能使公司用自己(zj)的商標、專利、商業(yè)秘密或其他有價值的智力資產的使用權作交換，獲得特許權使用費。優(yōu)勢在于發(fā)放許可證的企業(yè)只承擔非常小的風險，它無須投入任何重要資源。反過來，被許可的企業(yè)獲得了商標、專利等，能夠潛在地創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，該國也從本地制造出的產品中獲得了收益。（三）合資企業(yè)。通過合資經營的

21、形式進入彼此的經營領域，共同經營，共擔風險，從而使雙方在生產經營上具有緊密聯系，實現雙方資源和能力互補，達到共同發(fā)展的目的。合資企業(yè)的主要方式有：合作生產原材料和零配件、合作科研和營銷合資。第二十三頁，共27頁。24第四節(jié) 企業(yè)(qy)國際化戰(zhàn)略三、國際市場的進入方式（四）全資子公司。又稱獨資經營，是公司事業(yè)部擁有100%股份，全部利潤歸自己所有的進入國際市場的模式。企業(yè)可以通過兩種途徑建立一個全資子公司，即收購當地一個現成的公司或建立一個全新的公司。在進入國際市場的方式中，全資子公司一般是費用和風險最高的方式。對于特許經營、合資企業(yè)或戰(zhàn)略聯盟而言，它們的風險是與合作者共同承擔的；對于全資子公

22、司，全部風險都由母公司承擔。（五）其他進入模式1、合同方式。20世紀70年代以來，進入企業(yè)通過簽訂經營合同、國際分包合同、工程(gngchng)承包合同等為東道國提供各種服務，與東道國企業(yè)建立起密切聯系，從中獲得各種利益，成為被廣泛采用的國際市場進入方式。第二十四頁，共27頁。25第四節(jié) 企業(yè)(qy)國際化戰(zhàn)略三、國際市場的進入方式（五）其他進入模式2、“建設-運作-轉讓”（BOT）的境外投資方式一般是指企業(yè)與當地政府簽訂特許權協(xié)議，在一定期限內，按合同要求對東道國的某一基礎設施項目進行(jnxng)建設和經營，所得收益用于償還項目債務及投資回報，合同期滿后，將該設施無償移交給當地政府。BOT有兩個特點，一是初始投資大；二是經營周期長，不確定性投資風險較大。BOT項目的風險包括項目實施風險、市場需求風險