第四章-戰(zhàn)略選擇-自考企業(yè)概論(閆笑非)上課講義

1、1第四章 戰(zhàn)略(zhnl)選擇重難點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略層次、類型(lixng)一體化、多元化、戰(zhàn)略聯(lián)盟等企業(yè)成長戰(zhàn)略企業(yè)競爭戰(zhàn)略及選擇企業(yè)國際化戰(zhàn)略及進(jìn)入方式第一頁，共27頁。2第四章 戰(zhàn)略(zhnl)選擇引導(dǎo)案例：志向(zh xing)遠(yuǎn)大的贛鋒鋰業(yè)思考P129，案例思考的兩個(gè)問題。第二頁，共27頁。3第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略(zhnl)體系一、企業(yè)戰(zhàn)略層次一般由公司戰(zhàn)略、一般競爭(jngzhng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個(gè)層次的戰(zhàn)略組成，這三個(gè)層次的戰(zhàn)略分別由相應(yīng)層次的組織機(jī)構(gòu)指定，最高層的公司戰(zhàn)略由董事會(huì)指定，一般競爭(jngzhng)戰(zhàn)略由業(yè)務(wù)單位制定，職能戰(zhàn)略由各職能部門制定第三頁，共27頁。4第一節(jié) 企業(yè)

2、戰(zhàn)略(zhnl)體系一、企業(yè)戰(zhàn)略層次（一）公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)第一層次的戰(zhàn)略，是一個(gè)企業(yè)的整體(zhngt)戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)、控制企業(yè)一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)，是對企業(yè)全局的長遠(yuǎn)性謀劃。（二）一般競爭戰(zhàn)略又稱經(jīng)營戰(zhàn)略、事業(yè)部或子公司戰(zhàn)略，是指企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢，在市場上處于有利的競爭地位，爭取比競爭對手有較大的市場份額和更好的經(jīng)濟(jì)效益，所做出的的長遠(yuǎn)性謀劃與方略。（三）職能戰(zhàn)略又稱分戰(zhàn)略或職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)第三層次的戰(zhàn)略，是指企業(yè)按不同的專業(yè)職能對公司戰(zhàn)略和一般競爭戰(zhàn)略進(jìn)行落實(shí)的具體化戰(zhàn)略。具有：從屬性、單一性或?qū)I(yè)性、針對性三個(gè)特點(diǎn)第四頁，共27頁。5第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略(

3、zhnl)體系二、企業(yè)戰(zhàn)略類型（一）公司戰(zhàn)略類型按發(fā)展態(tài)勢的不同(b tn)，一般分為成長型、穩(wěn)定些和緊縮型三種戰(zhàn)略1、成長型戰(zhàn)略也叫增長型戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品近期和遠(yuǎn)期需求量都很大，競爭又不激烈或競爭對手實(shí)力較弱的情況下，企業(yè)可考慮選擇這一戰(zhàn)略，追求企業(yè)壯大，資本增值，多種經(jīng)營，分散風(fēng)險(xiǎn)。常見的類型有：一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購戰(zhàn)略。2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略。有些企業(yè)經(jīng)過一定時(shí)期的高速增長后，需要進(jìn)行調(diào)整和提高，積蓄力量，以便等待有利時(shí)機(jī)，繼續(xù)前進(jìn)；有些企業(yè)因產(chǎn)品的市場需求以及飽和，市場競爭激烈，繼續(xù)擴(kuò)大市場可能性較小，企業(yè)可考慮選擇維持現(xiàn)狀，保持暫時(shí)穩(wěn)定，準(zhǔn)備逐步緊縮。常見的類型有：無

4、增長戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略。第五頁，共27頁。6第一節(jié) 企業(yè)(qy)戰(zhàn)略體系二、企業(yè)戰(zhàn)略類型（一）公司戰(zhàn)略類型3、緊縮型戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品市場需求逐年下降，產(chǎn)品已進(jìn)入衰退期，或者資源枯竭，已不能正常供應(yīng)時(shí)，企業(yè)則可果斷地實(shí)施減量戰(zhàn)略，即將該產(chǎn)品逐年減產(chǎn)直至停產(chǎn)的戰(zhàn)略。常見的類型：轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。（二）競爭戰(zhàn)略類型競爭戰(zhàn)略屬于企業(yè)的經(jīng)營層戰(zhàn)略，是企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢，根據(jù)企業(yè)在行業(yè)(hngy)競爭中所處的地位進(jìn)行的謀劃。1、基于競爭實(shí)力的戰(zhàn)略，按競爭實(shí)力不同，企業(yè)有四個(gè)競爭戰(zhàn)略方案供選擇進(jìn)攻性戰(zhàn)略或優(yōu)勢戰(zhàn)略、趕超型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)移型戰(zhàn)略。第六頁，共2

5、7頁。7第一節(jié) 企業(yè)(qy)戰(zhàn)略體系二、企業(yè)戰(zhàn)略類型2、一般競爭戰(zhàn)略也稱基本競爭戰(zhàn)略，邁克爾波特提出，他認(rèn)為，盡管企業(yè)相對于其競爭對手有很多優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)仍然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢：低成本或差異性。三種一般競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。讓企業(yè)獲得高于產(chǎn)業(yè)(chny)平均業(yè)績水平的收益。企業(yè)戰(zhàn)略類型圖，見P134，圖4-2第七頁，共27頁。8第二節(jié) 企業(yè)成長(chngzhng)戰(zhàn)略一、一體化戰(zhàn)略也稱專業(yè)化戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品技術(shù)市場上的優(yōu)勢，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略?？梢詣澐譃?fn wi)兩種具體戰(zhàn)略：（一）縱向一體化戰(zhàn)略1、縱向一體化戰(zhàn)略的類

6、型是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程中相互銜接、緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)之間實(shí)現(xiàn)一體化，它又可以分為(fn wi)前向一體化和后向一體化兩種方式。（1）前向一體化生產(chǎn)原材料或半成品的企業(yè)，充分利用自己在原材料、半成品方面的優(yōu)勢和潛力，由企業(yè)自己制造成品或與成品企業(yè)合并組成經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的深加工。（2）后向一體化企業(yè)為了確保產(chǎn)品或勞務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，由企業(yè)自己制造半成品或生產(chǎn)經(jīng)營原材料或兼并供應(yīng)商或與供應(yīng)商合資興辦企業(yè)，維持產(chǎn)品上的優(yōu)勢。第八頁，共27頁。9第二節(jié) 企業(yè)成長(chngzhng)戰(zhàn)略一、一體化戰(zhàn)略2、縱向(zn xin)一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)包括：穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)關(guān)系，確保供給與需求、節(jié)約交

7、易成本、促進(jìn)技術(shù)的更新與發(fā)展、提高了進(jìn)入壁壘。缺點(diǎn)包括：降低轉(zhuǎn)化與變化的靈活性、弱化激勵(lì)、加大管理難度、提高退出壁壘。（二）橫向一體化戰(zhàn)略也稱水平一體化，指企業(yè)與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn)聯(lián)合。實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的在于企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高程度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和迅速發(fā)展壯大。優(yōu)點(diǎn)主要有：實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少競爭對手、實(shí)現(xiàn)能力擴(kuò)張。缺點(diǎn)有：加大了管理協(xié)調(diào)的難度、受政府法規(guī)限制。第九頁，共27頁。10第二節(jié) 企業(yè)(qy)成長戰(zhàn)略二、多元化戰(zhàn)略（一）多元化戰(zhàn)略的類型也稱多樣化戰(zhàn)略，指企業(yè)在不同的行業(yè)(hngy)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行投資經(jīng)營，進(jìn)而進(jìn)入新的領(lǐng)域，提供與之前不同的產(chǎn)品或服務(wù)

8、的發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)多元化業(yè)務(wù)之間的相互關(guān)聯(lián)程度，把多元化戰(zhàn)略再細(xì)分為相關(guān)多元化戰(zhàn)略和不相關(guān)多元化戰(zhàn)略。1、相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)（同心）多元化，指企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)之間有著明顯的管聯(lián)性。如相似的技術(shù)、共同的市場、類似的生產(chǎn)流程、共同的采購環(huán)節(jié)等，這些相關(guān)業(yè)務(wù)之間的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)能夠?qū)崿F(xiàn)有效共享。2、不相關(guān)多元化戰(zhàn)略不相關(guān)（離心）多元化，指企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)完全不同，即企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)(hngy)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)(hngy)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展到其他行業(yè)(hngy)，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場毫無關(guān)系。第十頁，共27頁。11第二節(jié) 企業(yè)(q

9、y)成長戰(zhàn)略二、多元化戰(zhàn)略（二）多元化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)主要有：（1）增加公司收入，擴(kuò)大利潤來源（2）發(fā)揮相關(guān)業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)（3）降低公司的整體風(fēng)險(xiǎn)缺點(diǎn)主要有：（1）產(chǎn)生管理(gunl)沖突（2）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域存在進(jìn)入壁壘（3）分散企業(yè)資源第十一頁，共27頁。12第二節(jié) 企業(yè)(qy)成長戰(zhàn)略二、多元化戰(zhàn)略（三）多元化戰(zhàn)略進(jìn)入途徑進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域，企業(yè)一般可以采用三種形式，企業(yè)并購、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與合資經(jīng)營企業(yè)并購指一個(gè)企業(yè)購買另一個(gè)企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而影響(yngxing)、控制被收購的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身經(jīng)營目標(biāo)的行為。1、企業(yè)并購的動(dòng)機(jī)快速發(fā)展、合理避稅、促進(jìn)企業(yè)的跨國發(fā)展等都可能成為企業(yè)采

10、用并購戰(zhàn)略的原因或動(dòng)機(jī)。2、并購的原則彼得德魯克提出企業(yè)進(jìn)行成功的并購，需要把握五項(xiàng)原則：并購企業(yè)能夠?yàn)楸徊①彽钠髽I(yè)作貢獻(xiàn)、并購與被并購的企業(yè)之間應(yīng)有共同的文化、并購必須是雙方自愿、并購企業(yè)必須幫助被并購的企業(yè)改善管理、在并購的第一年內(nèi)，要讓雙方企業(yè)的管理人員相信，并購為他們提供了個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)。第十二頁，共27頁。13第二節(jié) 企業(yè)(qy)成長戰(zhàn)略二、多元化戰(zhàn)略（三）多元化戰(zhàn)略進(jìn)入途徑3、企業(yè)并購失敗的原因，主要有四個(gè)方面難以整合各自的企業(yè)文化、過于高估并購的潛在經(jīng)濟(jì)效益、支付(zhf)過高的并購費(fèi)用、決策不當(dāng)?shù)牟①彙?、并購戰(zhàn)略的類型比較常見的有按并購雙方所處的行業(yè)、并購的方式、并購的動(dòng)機(jī)、

11、并購的支付(zhf)方式等來分類。包括：橫向并購、縱向并購、直接收購、間接收購、善意并購、惡意并購。第十三頁，共27頁。14第二節(jié) 企業(yè)成長(chngzhng)戰(zhàn)略三、戰(zhàn)略聯(lián)盟（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟及特點(diǎn)就是兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)，為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以發(fā)生在兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)的各個(gè)活動(dòng)領(lǐng)域，也可以局限于某一個(gè)具體的活動(dòng)領(lǐng)域，例如開放、生產(chǎn)、營銷、采購等。戰(zhàn)略聯(lián)盟是現(xiàn)代企業(yè)組織制度的一種創(chuàng)新，它具有以下一些特點(diǎn)：邊界模糊、關(guān)系松散、激動(dòng)靈活、運(yùn)作高效。（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)點(diǎn)與動(dòng)機(jī) 見P141案例：滴滴是什么？1、增強(qiáng)競爭實(shí)力2、擴(kuò)大市場份額3、迅速獲取新技術(shù)4、進(jìn)入國外市場5

12、、降低投資(tu z)風(fēng)險(xiǎn)第十四頁，共27頁。15第三節(jié) 企業(yè)(qy)競爭戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，指企業(yè)通過有效途徑降低成本或?qū)嵤┏杀究刂?，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等環(huán)節(jié)最大限度地降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢。核心是使企業(yè)的產(chǎn)品成本比競爭對手的低，也就是在追求產(chǎn)量規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上降低成本，在所有的生產(chǎn)環(huán)節(jié)都實(shí)現(xiàn)徹底的合理化。（一）實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢形成進(jìn)入(jnr)障礙、增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力、降低替代品的威脅、保持領(lǐng)先的競爭地位（二）實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的劣勢競爭對手獲得更低的成本優(yōu)勢、競爭對手采取模仿的方法

13、、顧客需求的改變、產(chǎn)品或服務(wù)缺乏足夠的柔性和適應(yīng)能力第十五頁，共27頁。16第三節(jié) 企業(yè)競爭(jngzhng)戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略指企業(yè)為使其產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，采用獨(dú)特技術(shù)，提供與眾不同的產(chǎn)品，或提供特色化、個(gè)性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，或采用與對手不同的營銷手段，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。核心在與取得某種對顧客有價(jià)值的獨(dú)特性，企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競爭對手之間的差異性。（一）實(shí)施差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢形成進(jìn)入(jnr)障礙、降低顧客價(jià)格敏感程度、增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力、防止替代品威脅（二）實(shí)施差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品差異化的成本過高、競爭對手生產(chǎn)出類似的產(chǎn)品、競爭對手生產(chǎn)出更有差異化的產(chǎn)品、形成

14、產(chǎn)品差異化的因素發(fā)生變化第十六頁，共27頁。17第三節(jié) 企業(yè)(qy)競爭戰(zhàn)略三、集中化戰(zhàn)略又稱聚焦戰(zhàn)略，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，是指企業(yè)把戰(zhàn)略重點(diǎn)放在一個(gè)特定目標(biāo)市場上，企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)集中瞄準(zhǔn)某個(gè)特定的用戶群體、某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個(gè)細(xì)分市場，尋求成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢。與成本領(lǐng)先、產(chǎn)異化戰(zhàn)略不同，集中化戰(zhàn)略是圍繞特定的地區(qū)市場，或?yàn)樘囟ǖ男袠I(yè)市場，或?yàn)樘囟ǖ挠脩羧?，或?yàn)樘囟ǖ南M(fèi)群，如少年兒童、婦女，提供比競爭對手更為特殊的產(chǎn)品或更加有效的服務(wù)。（一）實(shí)施集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)（2）目標(biāo)集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地分析、研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)

15、、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼”（3）戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)成本易于評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略管理過程也易于控制，從而(cng r)帶來管理上的簡便。第十七頁，共27頁。18第三節(jié) 企業(yè)(qy)競爭戰(zhàn)略三、集中化戰(zhàn)略（二）實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、實(shí)施對手采取同樣的戰(zhàn)略2、戰(zhàn)略的基礎(chǔ)失掉效用3、企業(yè)(qy)競爭優(yōu)勢削弱四、一般競爭戰(zhàn)略的選擇一般競爭戰(zhàn)略決定這企業(yè)(qy)的管理方式、產(chǎn)品的研究開發(fā)、企業(yè)(qy)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)以及市場理念。大量研究結(jié)果表明，許多成功的企業(yè)(qy)有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是在確定企業(yè)(qy)一般競爭戰(zhàn)略時(shí)，都是根據(jù)企業(yè)(qy)內(nèi)外環(huán)境條件在差異化和成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略中選擇一

16、個(gè)，從而確定具體目標(biāo)，并采取相應(yīng)措施而取得成功的。一般企業(yè)(qy)為了在競爭中取勝，并不是同時(shí)追求兩個(gè)目標(biāo)，而是選定一種戰(zhàn)略，重點(diǎn)突破，以取得競爭中的絕對優(yōu)勢。第十八頁，共27頁。19第四節(jié) 企業(yè)(qy)國際化戰(zhàn)略追求盡可能大經(jīng)濟(jì)效益的動(dòng)力促進(jìn)企業(yè)尋求各種成長的途徑。企業(yè)在國內(nèi)完成了生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大化、多樣化成長、集團(tuán)化經(jīng)營成長之后，必然把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的空間拓展到國外甚至全球，實(shí)施國際化經(jīng)營成長，謀求更大的生存和發(fā)展空間，這是企業(yè)成長規(guī)律的客觀要求。一、企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營，可以使企業(yè)充分地整合利用國內(nèi)外兩種資源，延長產(chǎn)品或服務(wù)的生命周期，拓展企業(yè)生存和發(fā)展的空間。（一）轉(zhuǎn)

17、移特殊競爭力特殊競 爭力是由企業(yè)的創(chuàng)新、效率、質(zhì)量以及顧客的忠實(shí)度所組成的，它們構(gòu)成企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)（二）獲得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效益在交易成本與貿(mào)易壁壘允許的情況下，企業(yè)將價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)放在最適合(shh)的地點(diǎn)，至少可以有兩個(gè)效果：一是降低價(jià)值創(chuàng)造成本，二是使企業(yè)形成差異化第十九頁，共27頁。20第四節(jié) 企業(yè)(qy)國際化戰(zhàn)略一、企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇（三）形成最佳經(jīng)驗(yàn)曲線企業(yè)開拓(kitu)國際市場后，顧客對其產(chǎn)品的需求和其積累生產(chǎn)量都會(huì)大幅度增加，這會(huì)使企業(yè)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，在此作用下產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)曲線迅速下滑，企業(yè)從而獲得成本優(yōu)勢。二、國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型企業(yè)拓展國際市場會(huì)面臨降低成本和滿足市場需求

18、兩種相反的力量，開展國家化經(jīng)營企業(yè)有三種基本戰(zhàn)略可以選擇，具體選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于兩種力量的對比。（一）全球化戰(zhàn)略指公司在所有國家市場實(shí)行幾乎相同的競爭戰(zhàn)略。有時(shí)為了滿足東道國市場的具體要求，企業(yè)戰(zhàn)略上會(huì)作一些改變，但公司的基本戰(zhàn)略在全球范圍內(nèi)仍然是一樣的。特別適合采用全球化戰(zhàn)略的是汽車、電視、輪胎、通信設(shè)備、復(fù)印件、手表以及商用飛機(jī)等行業(yè)中的企業(yè)第二十頁，共27頁。21第四節(jié) 企業(yè)(qy)國際化戰(zhàn)略二、國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型（二）多國本土化戰(zhàn)略為了滿足不同國家市場的需求特征，企業(yè)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和服務(wù)差異化，實(shí)行多國本土化戰(zhàn)略。下列情況適合實(shí)施多國本土化戰(zhàn)略：（1）顧客的需求和購買者習(xí)慣在國家之間存

19、在重大(zhngd)的差異（2）某些國家的購買者要求特別訂單或定制產(chǎn)品（3）當(dāng)?shù)卣芾項(xiàng)l例要求在當(dāng)?shù)劁N售的產(chǎn)品必須滿足嚴(yán)格的制造規(guī)格或性能標(biāo)準(zhǔn)（4）貿(mào)易限制復(fù)雜，以至于公司不可能采取統(tǒng)一的、協(xié)調(diào)的全球化市場戰(zhàn)略。特別適合采用多國本土化戰(zhàn)略的是啤酒、人壽保險(xiǎn)、服裝、金屬制造、部分食品類（咖啡、谷類食品、罐裝食品、冷凍食品）的企業(yè)第二十一頁，共27頁。22第四節(jié) 企業(yè)(qy)國際化戰(zhàn)略二、國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型（三）跨國戰(zhàn)略要在全球激烈競爭的情況下，把多國作為目標(biāo)市場，在東道國進(jìn)行(jnxng)生產(chǎn)并銷售其產(chǎn)品，或在東道國周邊地區(qū)開展范圍較大的營銷、融資、投資、生產(chǎn)、科技開發(fā)等活動(dòng)，把生存和發(fā)展空

20、間由國內(nèi)拓展到國外。三、國際市場的進(jìn)入方式第二十二頁，共27頁。23第四節(jié) 企業(yè)(qy)國際化戰(zhàn)略三、國際市場的進(jìn)入方式（一）出口，指在一個(gè)國家生產(chǎn)出產(chǎn)品，到另一個(gè)國家進(jìn)行銷售。這是典型的貿(mào)易式進(jìn)入戰(zhàn)略，也是進(jìn)入外國市場的一種比較廉價(jià)的途徑。（二）許可證與特許經(jīng)營。許可證作為一種進(jìn)入國際市場的模式，能使公司用自己(zj)的商標(biāo)、專利、商業(yè)秘密或其他有價(jià)值的智力資產(chǎn)的使用權(quán)作交換，獲得特許權(quán)使用費(fèi)。優(yōu)勢在于發(fā)放許可證的企業(yè)只承擔(dān)非常小的風(fēng)險(xiǎn)，它無須投入任何重要資源。反過來，被許可的企業(yè)獲得了商標(biāo)、專利等，能夠潛在地創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，該國也從本地制造出的產(chǎn)品中獲得了收益。（三）合資企業(yè)。通過合資經(jīng)營的

21、形式進(jìn)入彼此的經(jīng)營領(lǐng)域，共同經(jīng)營，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而使雙方在生產(chǎn)經(jīng)營上具有緊密聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)雙方資源和能力互補(bǔ)，達(dá)到共同發(fā)展的目的。合資企業(yè)的主要方式有：合作生產(chǎn)原材料和零配件、合作科研和營銷合資。第二十三頁，共27頁。24第四節(jié) 企業(yè)(qy)國際化戰(zhàn)略三、國際市場的進(jìn)入方式（四）全資子公司。又稱獨(dú)資經(jīng)營，是公司事業(yè)部擁有100%股份，全部利潤歸自己所有的進(jìn)入國際市場的模式。企業(yè)可以通過兩種途徑建立一個(gè)全資子公司，即收購當(dāng)?shù)匾粋€(gè)現(xiàn)成的公司或建立一個(gè)全新的公司。在進(jìn)入國際市場的方式中，全資子公司一般是費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)最高的方式。對于特許經(jīng)營、合資企業(yè)或戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，它們的風(fēng)險(xiǎn)是與合作者共同承擔(dān)的；對于全資子公

22、司，全部風(fēng)險(xiǎn)都由母公司承擔(dān)。（五）其他進(jìn)入模式1、合同方式。20世紀(jì)70年代以來，進(jìn)入企業(yè)通過簽訂經(jīng)營合同、國際分包合同、工程(gngchng)承包合同等為東道國提供各種服務(wù)，與東道國企業(yè)建立起密切聯(lián)系，從中獲得各種利益，成為被廣泛采用的國際市場進(jìn)入方式。第二十四頁，共27頁。25第四節(jié) 企業(yè)(qy)國際化戰(zhàn)略三、國際市場的進(jìn)入方式（五）其他進(jìn)入模式2、“建設(shè)-運(yùn)作-轉(zhuǎn)讓”（BOT）的境外投資方式一般是指企業(yè)與當(dāng)?shù)卣炗喬卦S權(quán)協(xié)議，在一定期限內(nèi)，按合同要求對東道國的某一基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目進(jìn)行(jnxng)建設(shè)和經(jīng)營，所得收益用于償還項(xiàng)目債務(wù)及投資回報(bào)，合同期滿后，將該設(shè)施無償移交給當(dāng)?shù)卣?。BOT有兩個(gè)特點(diǎn)，一是初始投資大；二是經(jīng)營周期長，不確定性投資風(fēng)險(xiǎn)較大。BOT項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)包括項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)、市場需求風(fēng)險(xiǎn)