第一章緒論典型習(xí)題

1、第一章 緒論典型習(xí)題分析典型習(xí)題一、選擇題1.采購與供應(yīng)管理的利潤杠桿效應(yīng)指的是( ) A.利潤的增加可以帶來采購數(shù)量的增加 B.采購數(shù)量的增加可以帶來利潤率的提高 C.采購費(fèi)用節(jié)省較少比例可以帶來利潤率更大比率的提高 D. 利潤率提高較小比例可以帶來采購費(fèi)用更大比率的節(jié)省2.某公司的銷售收入為1000萬元，假設(shè)其稅前利潤率為5%，采購成本為銷售收入的60%，假設(shè)采購成本減少1%，則利潤杠桿效應(yīng)使利潤率增加了多少( )A1%B10%C12% D20%3.某公司銷售收入為1000萬元，稅前利潤為5%，采購成本為銷售收入的60%，存貨為150萬元，它為公司總資產(chǎn)的30%，求此時的資產(chǎn)收益率（ ）A

2、5%B10%C15% D20%4.在上題中，如果采購成本降低了10，此時的資產(chǎn)收益率為（ ）A24.4%B23.4%C22.8% D25.2%5.下面哪項(xiàng)不是采購與供應(yīng)管理對于企業(yè)的作用：( )A利潤杠桿效應(yīng)B資產(chǎn)收益率效應(yīng)C提高企業(yè)競爭地位和顧客滿意度D牛鞭效應(yīng) 6.在下列采購類別中，那一個不屬于按采購制度進(jìn)行分類的類別（ ）A政府采購B集中采購C分散采購 D混合采購7.為了做好采購工作，采購部門應(yīng)該承擔(dān)許多職責(zé)，其中有管理層面的，也有作業(yè)層面的。在下面各項(xiàng)職能描述中，哪一項(xiàng)是屬于管理層面的職能（ ）A協(xié)助供應(yīng)商建立品質(zhì)管理制度B提供長期的需求計劃給供應(yīng)商C編制年度采購計劃與預(yù)算 D提供技術(shù)

3、及測試儀器，使供應(yīng)商生產(chǎn)更佳的產(chǎn)品8.全球化采購可以實(shí)施是由許多原因造成的，下列哪項(xiàng)不是原因（ ）A.更低的價格 B.更高的質(zhì)量 C.競爭的需要 D.沒有風(fēng)險二、簡答題1.如何理解采購的信息源作用？2.集中采購有哪些優(yōu)點(diǎn)？3.JIT采購的含義是什么？三、論述題1.試述采購與供應(yīng)管理的目標(biāo)。2.試述采購與供應(yīng)管理的演變歷程。四、案例分析題【案例1】很難想象1979年的某一天，克萊斯勒（現(xiàn)在的戴姆勒克萊斯勒）會沒有足夠的現(xiàn)金支付他的雇員、供應(yīng)商和金融債權(quán)人，而且?guī)缀跻嫫飘a(chǎn)。使克萊斯勒能夠繼續(xù)營業(yè)需要汽車工會的讓步，同時銀行債務(wù)的重組則包括數(shù)以百家的社會機(jī)構(gòu)和超過10億美元的政府援助貸款。盡管2

4、0世紀(jì)70年代末的經(jīng)濟(jì)蕭條是造成這一現(xiàn)象的原因之一，但克萊斯勒最大的問題在于它的運(yùn)營管理。該公司組織內(nèi)部有功能強(qiáng)大的信息庫進(jìn)行經(jīng)營，但在跨部門或與供應(yīng)鏈的其他成員相聯(lián)系的功能方面卻很差。資方與工會為敵，采購部門與供應(yīng)商為敵，而產(chǎn)品開發(fā)以工程師為主，生產(chǎn)出客戶并不想要得產(chǎn)品。這個信息系統(tǒng)甚至不能有效地幫助公司有效提高產(chǎn)品質(zhì)量?，F(xiàn)在克萊斯勒公司與20年前相比已經(jīng)大為不同。這該如何解釋呢？為了更好地滿足汽車購買者，公司采用了“大企業(yè)”策略，該策略將整個公司的采購供應(yīng)鏈的活動進(jìn)行了更好的整合從原材料到零部件到各零部件供應(yīng)商，從生產(chǎn)商到分銷商，最后，將成品遞送至客戶。通過這種更為緊密的整合，克萊斯勒變得

5、對市場需求的反應(yīng)更迅速。它在產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)的革新上贏得了良好的聲譽(yù)。采購在克萊斯勒公司的變革中發(fā)揮了與眾不同的重大作用。該公司被認(rèn)為是北美與供應(yīng)商關(guān)系最好的企業(yè)之一。較散亂的聯(lián)系已經(jīng)讓位于更為緊密的供應(yīng)商管理方式。供應(yīng)商能夠更早更積極地參與新產(chǎn)品的開發(fā)。實(shí)際上，主要供應(yīng)商已經(jīng)為克萊斯勒實(shí)際開發(fā)的每輛汽車和卡車提供設(shè)計與制造系統(tǒng)。采購部門已建立了一項(xiàng)極為成功的稱之為SCORE的供應(yīng)商建議項(xiàng)目，該項(xiàng)目每年能產(chǎn)生數(shù)以千條的供應(yīng)商建議，從這些建議中節(jié)約的資金每年可達(dá)到數(shù)億美元。如果沒有了解采購流程以及知道如何利用這些流程創(chuàng)造價值的人們，這些變化是不可能發(fā)生的?？巳R斯勒意識到采購并不是僅供低素質(zhì)的采購人

6、員隨意進(jìn)行傳統(tǒng)操作的地方，而應(yīng)接近于供應(yīng)鏈管理。公司招募高學(xué)歷人士進(jìn)入采購梯隊(duì)，當(dāng)這些人的職業(yè)道路從策略采購轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略資源時，他們必須對采購的基本原理有徹底的了解。為了幫助他們的發(fā)展，克萊斯勒使用了一種強(qiáng)調(diào)采購的訓(xùn)練項(xiàng)目。訓(xùn)練者通過在不同領(lǐng)域循環(huán)工作，取得豐富的經(jīng)驗(yàn)知識。簡而言之，管理層已經(jīng)明白，采購部門未來的領(lǐng)導(dǎo)者必須在他們承擔(dān)開發(fā)戰(zhàn)略的重任前擁有足夠的采購運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)?！締栴}】1. 你認(rèn)為克萊斯勒在前期的采購方面出了哪些問題？結(jié)合案例談?wù)勀銓Σ少徆ぷ髦匾缘恼J(rèn)識?！景咐?】與我國大型國有企業(yè)相比，通用的采購體系可以說是含著銀匙出世，它沒有必要經(jīng)歷體制、機(jī)構(gòu)改革后的陣痛，全球集團(tuán)采購策略和市場競

7、標(biāo)體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團(tuán)通用汽車的全球采購聯(lián)盟系統(tǒng)中。相對于尚在理論層次彷徨的眾多國有企業(yè)和民營企業(yè)而言，通用的采購已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理密切結(jié)合在一起。據(jù)統(tǒng)計，在美國的采購量每年為580億美金，全球采購金額總共達(dá)到14001500億美金。1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。目前，通用下設(shè)四個地區(qū)的采購部門：北美采購委員會、亞太采購委員會、非洲采購委員會、歐洲采購委員會，四個區(qū)域的采購部門定時召開電視會議，把采購信息放到全球化的平臺上來共享，在采購行為中充分利用聯(lián)合采購組織的

8、優(yōu)勢，協(xié)同殺價，并及時通報各地供應(yīng)商的情況，把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案。 在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上，通用開發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對供應(yīng)商進(jìn)行評估。對好的供應(yīng)商，采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對采購中出現(xiàn)的技術(shù)問題與供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問題的最佳方案；而在評估中表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商，則請其離開通用的業(yè)務(wù)體系。同時，通過對全球物流路線的整合，通用將各個公司原來自行擬定的繁雜的海運(yùn)線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運(yùn)路線經(jīng)過整合后，不僅是總體采購成本大大降低，而且使各個公司與供應(yīng)商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。 【問題】你認(rèn)為上面的案例中涉及到了哪些采購的新趨勢？結(jié)合中國實(shí)

9、際談?wù)勀愕目捶āeveral group number, then with b ± a, =c,c is is methyl b two vertical box between of accurate size. Per-23 measurement, such as proceeds of c values are equal and equal to the design value, then the vertical installation accurate. For example a, b, and c valueswhile on horizontal vertical errors for measurement, General in iron angle code bit at measurement level points gri