預(yù)算管理及財務(wù)報表分析解讀(共98頁).ppt

1、 “戰(zhàn)略是什么，其核心，簡言之，就是企業(yè)未來該做什么，不該做什么，什么時間做，投資多少去做，而收入將會是多少。從而形成了企業(yè)一整套關(guān)鍵的商業(yè)模式和收入模式。 財務(wù)的重要任務(wù)是每年年末，通過戰(zhàn)略管理來統(tǒng)一思想，明確未來的具體目標(biāo)，在預(yù)算定量化的指標(biāo)體系下完成深層次的交流?！?王建民（GE公司前任中國區(qū)總經(jīng)理）的主張： 通用電氣成功的真正原因一是體制；二是管理。兩者的結(jié)合就是GE Operating System:-即把公司的所有業(yè)務(wù)流程用1-12個月時間來編排，每個月應(yīng)該做些什么，到哪個月應(yīng)該達到什么效果，取得什么成績。可見這是一個將GE的CEO、高級經(jīng)理與管理人員的卓越思想轉(zhuǎn)化為行動的平臺。

2、因為GE有這樣一個制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務(wù)上獲得很好的效果。 這個系統(tǒng)定位于三點：一是分配財務(wù)資源；二是分配人力資源；三是總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗。全面預(yù)算管理起步階段的全面預(yù)算管理起步階段的“五大陷阱五大陷阱”：總部在預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的總部在預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的“官僚主義官僚主義”；“戰(zhàn)略戰(zhàn)略”、“經(jīng)營經(jīng)營”、“財務(wù)財務(wù)”、“考核考核”上的上的板塊管理；板塊管理；全面預(yù)算全面預(yù)算= =財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算= =財務(wù)部預(yù)算；財務(wù)部預(yù)算；預(yù)算管理預(yù)算編制；預(yù)算管理預(yù)算編制；知難而退與葉公好龍知難而退與葉公好龍預(yù)算

3、假設(shè)與預(yù)算模型預(yù)算假設(shè)與預(yù)算模型 預(yù)算假設(shè)：預(yù)算假設(shè)：價格；價格；市場（商業(yè)）條件；市場（商業(yè)）條件；投資者關(guān)系；投資者關(guān)系；匯率匯率; ;稅率；稅率；供應(yīng)商；供應(yīng)商；員員工工資水準(zhǔn)；工工資水準(zhǔn)；預(yù)算模型：預(yù)算模型：營業(yè)額、盈利水平、資金需要量、成本費用之營業(yè)額、盈利水平、資金需要量、成本費用之間的特定的內(nèi)在關(guān)系？間的特定的內(nèi)在關(guān)系？l摸索預(yù)算編制技巧，提高編制效率全面預(yù)算管理幾個操作層面上的問題預(yù)算編制的程序與管理預(yù)算編制的方法統(tǒng)一預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板預(yù)算指標(biāo)確定中的三個重大問題的把控某公司財務(wù)部規(guī)定下達目標(biāo)。董事會在企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)預(yù)測的基礎(chǔ)上，于每年九月底以前提出下一年度企

4、業(yè)預(yù)算目標(biāo)，包括銷售目標(biāo)、成本費用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定預(yù)算編制的政策。編制上報。各單位根據(jù)上述要求，結(jié)合自身特點提出本單位詳細預(yù)算方案，于10月底前報公司財務(wù)部。審查平衡。財務(wù)部進行匯總、分析和常規(guī)性審查，并在11月底提出修正方案審議批準(zhǔn)。12月底以前董事會審議批準(zhǔn)企業(yè)年度總預(yù)算。 下達執(zhí)行。財務(wù)部將年度總預(yù)算，在次年1月底以前，分解為一系列的指標(biāo)，正式逐級下達各預(yù)算執(zhí)行單位。誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算 誰管事、管什么事、編什么預(yù)算 美國某公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營多種衛(wèi)生用品的大美國某公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營多種衛(wèi)生用品的大型企業(yè)，它按照產(chǎn)品事業(yè)部的形式構(gòu)建分部，分部型企業(yè)，它按照產(chǎn)品事業(yè)

5、部的形式構(gòu)建分部，分部下設(shè)生產(chǎn)與市場兩個部門，實行產(chǎn)銷分開。下設(shè)生產(chǎn)與市場兩個部門，實行產(chǎn)銷分開。 組織結(jié)構(gòu)如下：組織結(jié)構(gòu)如下： 總 部 分 部 生 產(chǎn) 部 門 銷 售 部 門 工 廠 地區(qū)銷售辦事處 董 事 會報告 總 部地區(qū)銷售經(jīng)理 分 部工 廠 初步銷售預(yù)測銷售預(yù)算草案生產(chǎn)預(yù)算報告銷售預(yù)算修訂報告 銷售、生產(chǎn)預(yù)算銷售預(yù)測銷售預(yù)測修改（11）銷售月報表（12）成本月報表預(yù)算成本報告生產(chǎn)計劃生產(chǎn)預(yù)算修改生產(chǎn)預(yù)算修改預(yù)算編制的審批流程及主要職責(zé)總裁辦公擴大會召開總裁辦公擴大會召開預(yù)算啟動會議預(yù)算啟動會議總裁、副總裁協(xié)調(diào)確總裁、副總裁協(xié)調(diào)確定年度經(jīng)營目標(biāo)值定年度經(jīng)營目標(biāo)值下達下達 年度經(jīng)營目標(biāo)值

6、年度經(jīng)營目標(biāo)值 各部門預(yù)算目標(biāo)各部門預(yù)算目標(biāo)值比較分析值比較分析各部門總經(jīng)理闡述預(yù)各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測依據(jù)測依據(jù)總會計師、財務(wù)總監(jiān)總會計師、財務(wù)總監(jiān)對比經(jīng)營目標(biāo)值及部對比經(jīng)營目標(biāo)值及部門預(yù)測報告門預(yù)測報告部門總經(jīng)理編專門預(yù)部門總經(jīng)理編專門預(yù)算，主管副總裁審批算，主管副總裁審批財務(wù)部審核，匯總編制財務(wù)部審核，匯總編制總預(yù)算、財務(wù)部審批總預(yù)算、財務(wù)部審批總會計師、財務(wù)總會計師、財務(wù)總監(jiān)審批總監(jiān)審批總裁辦公擴大會總裁辦公擴大會審批審批董事會審批董事會審批下達預(yù)算下達預(yù)算各部門提出預(yù)算調(diào)各部門提出預(yù)算調(diào)整申請整申請財務(wù)部總經(jīng)理編制滾財務(wù)部總經(jīng)理編制滾動預(yù)算，總會計師、動預(yù)算，總會計師、財務(wù)總監(jiān)審批財務(wù)

7、總監(jiān)審批總裁辦公會審批滾動總裁辦公會審批滾動預(yù)算預(yù)算年度累計預(yù)算調(diào)整超年度累計預(yù)算調(diào)整超過過2020交董事會審批交董事會審批信息技術(shù)部審核各部門電信息技術(shù)部審核各部門電腦需求預(yù)算的相關(guān)電腦配腦需求預(yù)算的相關(guān)電腦配置要求，物資管理部審核置要求，物資管理部審核匯總固定資產(chǎn)預(yù)算、材料匯總固定資產(chǎn)預(yù)算、材料需求和采購預(yù)算，人力資需求和采購預(yù)算，人力資源部匯總編制工資獎金、源部匯總編制工資獎金、招聘和退休費用等預(yù)算，招聘和退休費用等預(yù)算，主管副總裁審批主管副總裁審批下達滾動預(yù)算下達滾動預(yù)算預(yù)算表格的系統(tǒng)化、具體化預(yù)算表格的系統(tǒng)化、具體化1、從預(yù)算指標(biāo)性質(zhì)上：資本性支出預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資產(chǎn)負

8、債預(yù)算；2、從預(yù)算時間上：中長期預(yù)算、年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算3、從預(yù)算指標(biāo)層次上：主表、附表、分解預(yù)算表和部門預(yù)算表 指標(biāo)口徑：指標(biāo)口徑： 強化會計口徑，淡化統(tǒng)計口徑；強化會計口徑，淡化統(tǒng)計口徑； 關(guān)注公司科目關(guān)注公司科目“屬性屬性”的一致性；的一致性； 把握單個報表、匯總報表與合并報表的異同；把握單個報表、匯總報表與合并報表的異同；預(yù)算年度面臨的內(nèi)外部環(huán)境的重大變化預(yù)算年度面臨的內(nèi)外部環(huán)境的重大變化外部重大變化：外部重大變化：變化變化1變化變化2變化變化3內(nèi)部重大變化：內(nèi)部重大變化：變化變化1變化變化2變化變化3重大變化重大變化重大變化的可能影響重大變化的可能影響（外部環(huán)境（外部環(huán)境包

9、括供應(yīng)商、客戶、競爭對手、商品供求、價格走勢等包括供應(yīng)商、客戶、競爭對手、商品供求、價格走勢等 ；內(nèi)部；內(nèi)部能力包括營銷、控制等能力包括營銷、控制等）總部確定的目標(biāo)如何下達 公平：鞭打快牛 減少摩擦：會叫的孩子有奶喝 恩威并重： 我的心太軟原則：A. 資本或資源標(biāo)準(zhǔn)，投入產(chǎn)出要求B.市場標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)C.戰(zhàn)略考慮,營業(yè)周期目標(biāo)銷售額的測算：目標(biāo)銷售額的測算： （一）增長率法（一）增長率法 ： （增長率（增長率/ /上年銷售額）上年銷售額） （二）銷售利潤率法（二）銷售利潤率法： （目標(biāo)利潤（目標(biāo)利潤/ /銷售利潤率）銷售利潤率）（三）盈虧臨界點法：（三）盈虧臨界點法： （固定成本費用目標(biāo)利潤）

10、（固定成本費用目標(biāo)利潤）/ / 邊際貢獻率邊際貢獻率（四）市場占有率法：（四）市場占有率法： 市場占有率市場占有率行業(yè)銷售額行業(yè)銷售額 （五）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率法：（五）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率法： 預(yù)計總資產(chǎn)預(yù)計總資產(chǎn) 目標(biāo)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率目標(biāo)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 目標(biāo)銷售額的分解圖示目目 標(biāo)標(biāo) 銷銷 售售 額額銷什么？產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3各商品銷售預(yù)算銷往哪里？北京公司上海公司廈門公司各公司銷售預(yù)算誰銷？張三李四王五業(yè)務(wù)員預(yù)算銷售渠道？百貨店直銷店專賣店各中間商銷售預(yù)算銷給誰？酒店行政機構(gòu)學(xué)校重點客戶銷售預(yù)算成本預(yù)算編制問題：成本預(yù)算編制問題： 成本計算成本計算“黑洞黑洞“ 財務(wù)成本、責(zé)任成本與現(xiàn)金成本的差異與財務(wù)成本、責(zé)任

11、成本與現(xiàn)金成本的差異與協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) 規(guī)范成本核算科目與政策是前提規(guī)范成本核算科目與政策是前提 成本精細成本精細“化出化出”利潤，打造競爭優(yōu)勢利潤，打造競爭優(yōu)勢 細節(jié)決定魅力細節(jié)決定魅力 微小之處方顯英雄本色微小之處方顯英雄本色進入者威脅利潤分配的格局進入者威脅利潤分配的格局從沃爾瑪?shù)牧?xí)慣談起：從沃爾瑪?shù)牧?xí)慣談起： 吝嗇：吝嗇： 1 1、對供應(yīng)商：、對供應(yīng)商：超低的供貨價格超低的供貨價格 ；嚴(yán)禁采購人員接受供貨商的任何禮品和招待嚴(yán)禁采購人員接受供貨商的任何禮品和招待 2 2、對所有員工（包括高管）：、對所有員工（包括高管）：在辦公大廳到處可見：在辦公大廳到處可見：“打打17909,17909,長話可省錢長話可省錢”員工出去開會，記得把發(fā)的筆和紙帶回來。員工出去開會，記得把發(fā)的筆和紙帶回來。“打印用紙，兩面用完再扔棄，浪費實在可恥打印用紙，兩面用完再扔棄，浪費實在可恥” ” 公司公司CEOCEO出差與人合住套房出差與人合住套房 3 3、很少做廣告：、很少做廣告： 大方：大方： 1 1、累計、累計1010億美元發(fā)射一顆衛(wèi)星，用于沃爾瑪全球商業(yè)系統(tǒng)的信息管理。億美元發(fā)射一顆衛(wèi)星，用于沃爾瑪全球商業(yè)系統(tǒng)的信息管理。2 2、公關(guān)慷慨：慈善事業(yè)、設(shè)立獎學(xué)金、植樹造林等、公關(guān)慷慨：慈善事業(yè)、設(shè)立獎學(xué)金