淺析中小企業(yè)績(jī)效考核

1、淺析中小企業(yè)績(jī)效考核作者：胡峻晨王天昊時(shí)間： 2009-3-5 10:45:00-論文關(guān)鍵詞：績(jī)效考核人才資源論文摘要： 對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)， 建立人力資源考核體系就是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，如果體系的運(yùn)行與這個(gè)目標(biāo)還存在一定的距離，企業(yè)戰(zhàn)略并沒(méi)有完全轉(zhuǎn)化為員工工作的原動(dòng)力。0引言就企業(yè)規(guī)模而言，大部分企業(yè)還是屬于中小型企業(yè)。相比大型企業(yè)， 中小型企業(yè)有著一些先天的劣勢(shì)：第一，實(shí)力有限，抵抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力相對(duì)較弱，企業(yè)業(yè)績(jī)易受市場(chǎng)環(huán)境影響；第二，沒(méi)有完善的管理信息系統(tǒng)，信息收集處理能力較弱；第三，員工職責(zé)不明確，易出現(xiàn)“因人設(shè)崗” 、“多頭領(lǐng)導(dǎo)” 、“越級(jí)管理”等現(xiàn)象；第四，決策者(老板 )對(duì)員工的評(píng)價(jià)及

2、考核不夠規(guī)范， 個(gè)人喜好往往決定職位及薪金的升降。如何規(guī)范企業(yè)運(yùn)作、 讓眾多中小企業(yè)得以更快發(fā)展， 企業(yè)的人力資源管理工作顯得日益重要，績(jī)效考核作為人力資源管理體系中重要的一環(huán)也被提到了一個(gè)新的高度。實(shí)際上， 企業(yè)的績(jī)效是浮在海面的冰山，而影響企業(yè)績(jī)效的很多因素則隱藏在水面之下，要想從根本上提升績(jī)效， 需要分析一下影響績(jī)效的關(guān)鍵因素。影響企業(yè)績(jī)效的因素可以分為工作體系和員工體系兩大方面。工作體系包括經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制和工作環(huán)境，這些因素相當(dāng)于績(jī)效的硬件系統(tǒng)，雖然對(duì)績(jī)效的影響較大，但相對(duì)穩(wěn)定，也是較容易進(jìn)行調(diào)整的。 而企業(yè)績(jī)效問(wèn)題的難點(diǎn)在于員工體系方面，相當(dāng)于績(jī)效的軟件系統(tǒng)，不管是員工不勝任還是員工不

3、努力，都與每個(gè)員工個(gè)體相關(guān)，隨時(shí)存在于企業(yè)的每個(gè)角落，如果沒(méi)有良好的管理機(jī)制， 這些低績(jī)效的員工就會(huì)成為影響企業(yè)績(jī)效的酵母迅速擴(kuò)散。而且，從根本上來(lái)講，企業(yè)的工作體系也是受員工體系所影響，不管是經(jīng)營(yíng)機(jī)制、組織機(jī)構(gòu)、流程制度，還是設(shè)備條件、材料信息，都與相關(guān)的員工有非常密切的關(guān)系，一個(gè)不稱(chēng)職的車(chē)間人員，設(shè)備也會(huì)經(jīng)常處于不良狀態(tài)，一個(gè)不稱(chēng)職的管理人員，很難設(shè)計(jì)出良好的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。由此看來(lái)，能否有效解決員工的不勝任和不努力問(wèn)題，成為改進(jìn)員工績(jī)效的關(guān)鍵所在，高績(jī)效的企業(yè)不是因?yàn)橛幸惶卓茖W(xué)合理的績(jī)效考核機(jī)制，而是因?yàn)檫@些企業(yè)擁有積極進(jìn)取奮發(fā)向上的管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍。要想有效解決員工的不勝任問(wèn)題，除了在

4、人才引進(jìn)時(shí)嚴(yán)格篩選，更多要依靠企業(yè)的培訓(xùn)體系，新員工是否勝任是相對(duì)的， 從長(zhǎng)期來(lái)看員工是否稱(chēng)職才是管理者所要關(guān)注的。 員工不努力可能會(huì)與企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制相關(guān)，但是更多時(shí)候員工是否認(rèn)同公司的價(jià)值觀和文化理念已成為員工是否努力工作的關(guān)鍵因素。很多管理者可能都在思考這個(gè)問(wèn)題：?jiǎn)T工進(jìn)入一個(gè)企業(yè)，他所創(chuàng)造的價(jià)值與進(jìn)入另一家公司為什么會(huì)有不同?這往往與員工是否適應(yīng)企業(yè)文化有很大的關(guān)系，所以企業(yè)應(yīng)該通過(guò)培訓(xùn)向員工傳遞公司倡導(dǎo)的價(jià)值觀和文化理念，幫助員工認(rèn)識(shí)和接受企業(yè)的價(jià)值觀和文化理念。1 公司優(yōu)勢(shì)分析第一，中小型企業(yè)一般員工數(shù)較少，信息傳遞鏈條短，信息可控性較高；第二，企業(yè)管理手段靈活多變，船小好調(diào)頭；第三，

5、公司整體凝聚力較強(qiáng)，員工對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的理解相對(duì)較好， 所以員工的個(gè)人目標(biāo)易于和公司目標(biāo)相統(tǒng)一。而從具體操作角度考慮，我們可以把中小型企業(yè)的績(jī)效管理確立在三大方面靈活性、制度性、適用性。1.1靈活性由于員工崗位不同，所以考核方法也就存在巨大的區(qū)別。如，銷(xiāo)售人員的考核更多體現(xiàn)在業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成狀況i 行政人員的考核更多體現(xiàn)在職責(zé)履行方面：財(cái)務(wù)人員的考核主要體現(xiàn)在對(duì)資金鏈的把控與帳務(wù)處理方面等等。所以，這也就需要我們的管理者能靈活理性的看待績(jī)效管理，將一些考核指標(biāo)趨于人性化。1.2 制度性做好績(jī)效管理就需要在獎(jiǎng)懲方面有嚴(yán)格的制度，這主要體現(xiàn)在員工的升降職、福利、待遇等方面。在具體操作方面就需要制定升

6、降職的標(biāo)準(zhǔn)、福利的等級(jí)及待遇改善指標(biāo)等等。1.3適用性對(duì)于一個(gè)信息系統(tǒng)不完善的中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核過(guò)程中涉及到的數(shù)據(jù)收集工作也是比較占用時(shí)間和精力的，行政部門(mén)的數(shù)據(jù)收集則更是如此。如果業(yè)績(jī)考評(píng)方法選擇不當(dāng)不僅會(huì)使考核成本大幅度上升， 更會(huì)導(dǎo)致適得其反的效果。 因此中小企業(yè)的業(yè)績(jī)考核方法應(yīng)該以適用性為主。2 戰(zhàn)略性績(jī)效考核設(shè)計(jì)無(wú)數(shù)的事實(shí)已經(jīng)證明： 沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)是沒(méi)有發(fā)展前途的企業(yè)，但有戰(zhàn)略卻沒(méi)有認(rèn)真執(zhí)行的企業(yè)也不是一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。把戰(zhàn)略從高層的頭腦中落實(shí)到每位人員的具體行動(dòng)中， 企業(yè)要做的工作很多，而戰(zhàn)略性績(jī)效考核設(shè)計(jì)是必不可少的一步，它需要從以下幾個(gè)方面來(lái)設(shè)計(jì)。首先要提高戰(zhàn)略的透

7、明度。讓企業(yè)每位員工都了解企業(yè)戰(zhàn)略， 清楚公司未來(lái)方向是什么。而企業(yè)中高層管理人員參與戰(zhàn)略制訂也是非常重要的，這樣他們才能真正了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在部門(mén)與員工的考核目標(biāo)設(shè)定中，就不會(huì)與企業(yè)戰(zhàn)略偏離。而戰(zhàn)略的及時(shí)宣貫和培訓(xùn)也非常重要， 這樣能讓普通員工心中有數(shù)，校正自己的行為符合企業(yè)規(guī)范，而不會(huì)象以前那樣只埋頭拉車(chē)，不抬頭看路。當(dāng)然戰(zhàn)略透明度的前提是戰(zhàn)略的可行性，戰(zhàn)略是在科學(xué)分析、知此知彼，確立企業(yè)的關(guān)鍵成功要素基礎(chǔ)上建立的。戰(zhàn)略錯(cuò)了，方向錯(cuò)了，任何完美的績(jī)效考核體系發(fā)揮的作用都是有限的。其次是建立企業(yè)的目標(biāo)體系。 確立了企業(yè)的戰(zhàn)略后， 就需要把企業(yè)戰(zhàn)略細(xì)化、轉(zhuǎn)化為各個(gè)指標(biāo)，這就需要建立企業(yè)的目

8、標(biāo)體系。企業(yè)目標(biāo)體系制訂的過(guò)程是一個(gè)系統(tǒng)思考的過(guò)程，不僅要考慮企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，更要考慮客戶(hù)、研發(fā)、管理等各個(gè)方面的協(xié)調(diào)發(fā)展。一項(xiàng)目標(biāo)的形成， 除了需要斟酌目標(biāo)自身外，還要確定各相關(guān)目標(biāo)之間的因果關(guān)系和前后一致，考慮企業(yè)其他方面所付出的代價(jià)，以及企業(yè)總體收益是否最佳等。而要達(dá)到這些要求，三維一體的企業(yè)目標(biāo)體系是必不可少，它是從縱橫及戰(zhàn)略三個(gè)維度構(gòu)成的企業(yè)綜合目標(biāo)框架。三維目標(biāo)體系的核心是公司戰(zhàn)略和公司級(jí)目標(biāo)，是企業(yè)所有目標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)；橫向的是部門(mén)目標(biāo)系統(tǒng)，是公司級(jí)目標(biāo)的分解和支撐?？v向的是員工目標(biāo)，是戰(zhàn)略的最終落腳點(diǎn)。 三維目標(biāo)體系的建立，把企業(yè)中許多看似不關(guān)聯(lián)的競(jìng)爭(zhēng)要素綜合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)公司各類(lèi)資源

9、的有效配置，確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)良性的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)目標(biāo)的分解， 橫向協(xié)調(diào)， 縱向一致建立三維目標(biāo)體系框架后，就需要把戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)致的分解，把它落實(shí)到具體的部門(mén)和具體的人身上。其中橫向目標(biāo)分解要注重協(xié)調(diào)性，縱向目標(biāo)分解要注重一致性。這是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工行為的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在橫向目標(biāo)的分解過(guò)程中，部門(mén)和部門(mén)之間目標(biāo)的協(xié)調(diào)是首要考慮的方面，尤其要避免各部門(mén)為了自己的利益而爭(zhēng)執(zhí)不休， 而忽視了企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通常來(lái)說(shuō)， 在企業(yè)高層決策會(huì)議上進(jìn)行目標(biāo)討論和分解是一種非?？尚械霓k法，各個(gè)部門(mén)人員都可以根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)表自己的看法，同時(shí)，聽(tīng)取其他部門(mén)為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略而對(duì)自己部門(mén)的意見(jiàn)和要求，需要的支持等等，

10、經(jīng)過(guò)充分的磨合，這樣分解的各部門(mén)目標(biāo)就不會(huì)推諉、扯皮。通過(guò)橫向縱向的目標(biāo)分解，公司戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每個(gè)員工行為面上，成為員工日常工作的指導(dǎo)原則，這樣，公司、部門(mén)、個(gè)人的努力方向都一致，所有人都圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而努力。必不可少的環(huán)節(jié)： 組織匹配度。 戰(zhàn)略的有效實(shí)施是建立在合理的組織匹配基礎(chǔ)上。有什么樣的戰(zhàn)略， 就有什么樣的組織結(jié)構(gòu)相匹配。如實(shí)行創(chuàng)新戰(zhàn)略， 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)就要相對(duì)扁平、靈活，層級(jí)要少， 具有敏銳的市場(chǎng)反應(yīng)能力。而成本領(lǐng)先則就需要加強(qiáng)控制， 結(jié)構(gòu)層級(jí)分明，職位描述清晰。如果組織結(jié)構(gòu)臃腫，層級(jí)眾多，職責(zé)交叉重疊嚴(yán)重，那么它就成了攔在企業(yè)戰(zhàn)略與員工之間的一座大山。 許多企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)不合理的組織結(jié)構(gòu)傳遞后，被嚴(yán)重扭曲變形，執(zhí)行起來(lái)自然就走樣。因此，確定企業(yè)戰(zhàn)略后，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)匹配度就成了必須梳理的一個(gè)重要任務(wù)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)， 建立