跨文化溝通案例

1、(一)典型案例：飛利浦照明公司某區(qū)人力資源的一名美國籍副總裁與一位被認為具有發(fā)展?jié)摿Φ闹袊鴨T工交談。他很想聽聽這位員工對自己今后五年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及期望達到的位置。中國員工并沒有正面回答問題，而是開始談論起公司未來的發(fā)展方向、 公司的晉升體系，以及目前他本人在組織中的位置等等，說了半天也沒有正面回答副總裁的問題。副總裁有些疑惑不解，沒等他說完已經(jīng)不耐煩了。同樣的事情之前已經(jīng)發(fā)生了好幾次。談話結(jié)束后，副總裁忍不住想人力資源總監(jiān)抱怨道： “我不過是想知道這位員工對于自己未來五年發(fā)展的打算，想要在飛利浦做到什么樣的職位而已，可為什么就不能得到明確的回答呢？” “這位老外總裁怎么這樣咄咄逼人？”談話

2、中受到壓力的員工也向人力資源總監(jiān)訴苦。(二)案例中的文化差異對溝通產(chǎn)生的影響分析在該案例中，副總裁是美國籍人，而那位員工則是中國籍。顯然， 對于出生于兩個不同的國度的人，中美之間思維方式、生活習慣、文化背景、教育程度、文化差異等多個方面都存在著顯著的差異。正是由于這些文化差異的存在，才使得雙方在溝通交流的過程中產(chǎn)生一系列障礙。案例中“中國員工并沒有正面回答問題”，原因可能是多種多樣的。(1)語言障礙、沒有理解透徹美國副總裁所說話語的原意。中文和英文之間存在很大的差異，在我們學習英文的過程中我們可以體會到， 對于一個中國人，要完全體會英文背后的文化是很困難的一件事。例如， “ pullone&#

3、39;s leg'本意是“開玩笑”，但我們很容易就理解成“拉后腿”的意思了。(2)思維方式明顯不相同。假設這位中國員工從正面直接回答了副總的問題。比如，中國員工回答：“ , 想在五年之內(nèi)作到營銷部經(jīng)理的職位?！?很顯然， 按照中國人的傳統(tǒng)心理，這樣的回答違反了中國人一向謙虛、委婉的心理習慣。太直接反而暴露出自己很有野心， 高傲自大的缺陷。謙虛也可以給自己留有后路，萬一做不到那個理想的位子，也不至于丟面子，被人恥笑。恰恰相反，美國人一向簡單明了，很直接，這也是他們一貫的思維方式。另外一個方面，美籍副總裁詢問這位員工對于自己未來五年發(fā)展的打算，及想要在飛利浦作到什么樣的職位。這是由于美國人

4、很注重個人在企業(yè)的發(fā)展狀 況。通過個人才華的施展和努力來取得企業(yè)的輝煌業(yè)績和達到理想目標。這也許與美國一貫重視個人的發(fā)展和個人利益有著莫大的關系，明顯的個人主義思想。 而從中國員工的回答來看，基本上是“從集體到個人”。習慣于重視集體，輕視 個人。他先談論的是與公司有關的一些情況，如公司未來的發(fā)展方向、晉升體系； 接著才說到自己在公司所處的位置等。 一個好的集體是由每一個優(yōu)秀的個體所創(chuàng) 造和組成的。中國人的思維方式是習慣于從集體得到更多，而自己付出甚少。（3）中國員工有意回避從正面回答。這可能是由于員工根本不知道自己希望達到什么位置。 大部分中國人似乎沒 有一個明確的奮斗目標或規(guī)劃，只是做一點算

5、一點，得過且過的心理，而美國人 則做某意見事總是事先作好精心的策劃， 然后在一個明確的目標的知道下去采取 行動。而且美國領導也希望自己的員工在能在一個明確的目標下努力，只有每一個員工都朝著一個方向前進，這個整個企業(yè)才能有個共同的向上的方向。也有可能就是由于（1）中思維方式的不同，中國人容易認為說出自己的目 標會暴露出自己的野心之類的。（三）如何消除文化障礙以實現(xiàn)有效的溝通效果的解決方案。不難知道，跨文化溝通不良很大可能會造成不良結(jié)果。 如案例中副總裁的“不 耐煩”、中國員工說副總“咄咄逼人”，這些很容易造成沖突雙方的懷恨心理； 文 化沖突嚴重影響企業(yè)領導與員工之間的關系的和諧，領導只能以固有模

6、式操作企 業(yè)，對員工愈加疏遠等。所以，消除文化障礙，實現(xiàn)有效的溝通是十分迫切的。首先，從思想上，增強文化差異意識，提高跨文化溝通能力。不同文化背景 的人的行為都受其文化的影響和支配，所以中外之間存在不同觀點與見解都是正 常的現(xiàn)象。先要理解自己的文化，了解自身文化模式的優(yōu)缺點，善于“文化移情”， 擺脫自身本土文化的束縛，克服“心理投射的認知類同"，理解他國文化。謹防文化假設，克服文化偏見?？朔褡逯行恼?，求同存異，增強文化差異意識也敏 感性，運用有效的溝通手段，在盡可能短的時間內(nèi)度過溝通雙方的文化磨合期。其次，在實踐中，有以下的解決方案：企業(yè)員工可以在東道國接受當?shù)匚幕南炊Y以及相關的

7、各種跨文化溝通的培訓，或者東道國公司直接為外籍員工進行一定時期的培訓。如高露潔公司從1987年開始，就設立了全球性強化培訓項目。整個項目的成員美國的商學院 MBA 畢業(yè)生，他們至少會講一門外語，并且在國外生活過，其中很大部分是外國公民，在每項為期三個月的培訓中，他們除了學習商務和產(chǎn)品外，還要參加語言和跨文化知識教育。特別是在與不同國家的商務溝通談判前期，談判人員更應了解對方國家的主要習俗和文化背景， “入鄉(xiāng)隨俗”。但是。 即使跨文化溝通參與者了解了彼此的文化差異，并且在溝通中也從各個方面尊重了這些差異，還是會引起了另外的問題。比如， 一位中國教授到外教家里做客,進門以后,外教問教授是否要喝點什

8、么,教授并不渴,回答說不用了。外教又一次要教授喝點什么,教授又一次地謝絕了。外教說:“我知道你們中國人的習慣 ,你們說不的時候是希望對方能夠再一次提出來。沒關系,喝吧!”教授回答說 :“我也知道你們美國人的習慣,當你們說不的時候,就代表直接拒絕了。我是按照你們的方式回答的?！?顯然， 成功的跨文化溝通不但要了解彼此的文化差異，還要了解文化差異在溝通中的作用機制。(2)對于一個企業(yè)要努力建設自己的具有很強的包容性和融合力的企業(yè)文化， 對內(nèi)融合企業(yè)內(nèi)的每一名員工，對外融合不同的企業(yè)文化，不同的國家文化。案例中的美籍副總裁和中國員工正是不能在企業(yè)自身文化中找到共識。在企業(yè)中， 上下級之間要建立相互信任，相互理解的感情基礎。而在不同企業(yè)的跨文化溝通中，溝通雙方要在誠信和平等的基礎上展開談判與合作。(3 )建立起各種正式的或非正式，有形的或無形的跨文化溝通組織和渠道。作為副總，應該以包容的態(tài)度來處理文化沖突，慢慢地去與