績效管理實用工具與方法講義

1、績效管理實用工具與方法魏鈞，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院人力資源管理博士，北京科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授，清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)中心人力資源課程主講人之一，中國建設(shè)銀行高級培訓(xùn)顧問（指導(dǎo)完成客戶經(jīng)理勝任力模型及培訓(xùn)體系構(gòu)建），國家電網(wǎng)公司高培中心客座教授，時代光華戰(zhàn)略合作特聘高級培訓(xùn)師，2002年被中國經(jīng)營報評為全國“十佳企業(yè)培訓(xùn)師”。代表性企業(yè)內(nèi)訓(xùn)I:中國銀行、中國普天首信集團(tuán)、中 國電子科技集團(tuán)、中國船舶重工集團(tuán)、中國航空集團(tuán)、北京松下彩色顯像管公司等；代表性人力資源咨詢項目：北京同仁堂集團(tuán)、中國建設(shè)銀行、北京巴士、云南滇虹藥業(yè) 等。第一講 績效管理面臨的問題（上）績效考核中的三類障礙（一）（一）技

2、術(shù)問題技術(shù)問題是指那些通過改變技術(shù)手段就能解決的問題。在績效管理中，這類問題通常由人事經(jīng)理改 變工作模式和工作方法予以解決。1 .權(quán)重避難?權(quán)重避難的內(nèi)涵和影響權(quán)重避難是指在決定員工績效考核的權(quán)重時，主管采取討論的方法，為尋求部門平衡，給予員工普遍過高評價的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象對于業(yè)績優(yōu)秀的員工來說，是不公平的。同時，它也不符合企業(yè)的根本利 益，不利于企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。（具體對策，參見最后一講中的介紹。）那么，設(shè)計權(quán)重時，應(yīng)該注意的事項有哪些呢 ？?設(shè)計權(quán)重的主體圖1-1提出指芍性意見決定權(quán)重 與員工溝通設(shè)計權(quán)重的主體【圖解】上圖表示的是設(shè)計權(quán)重的主體，他們是：人力資源部一一提出指導(dǎo)性意見；員工一一

3、主管在作出決定前要與之溝通； 主管一一最終決定業(yè)績所占的比例。?設(shè)計權(quán)重的本質(zhì)本質(zhì)上，設(shè)計權(quán)重的過程就是這三個利益主體相互博弈的過程。對于員工來說：員工不會賦予很難的工作以較大的權(quán)重。因為，這將意味著他們拿到績效工資的機會和數(shù)額都會變 得很少。對于主管來說：主管考慮到年終員工要對自己進(jìn)行民意評價，為了不得罪人，部門主管有可能無視員工的實際績效， 采取“折中”的方式，給出整個部門都非優(yōu)即良的成績。所以，盡管員工和主管作為兩個利益主體，表面上是對立，本質(zhì)上卻是一致的。這也就出現(xiàn)了所謂 的權(quán)重避難的現(xiàn)象。對于人力資源部門來說：他們希望公平的解決績效考核的問題，針對權(quán)重避難的現(xiàn)象，他們提出了末位淘汰等

4、方法，力求加 強考核的區(qū)分度。?設(shè)計權(quán)重時應(yīng)該遵守的原則在滿分是100的指標(biāo)體系中，權(quán)重最小不能小于5%因為，如果權(quán)重小于 5%指標(biāo)的變動很有可能被意識不到。最大的權(quán)重一般不超過35%否則，會使員工的精力過于集中。因此，權(quán)重的變化區(qū)間應(yīng)該為：5%35%2 .目標(biāo)平移?目標(biāo)平移的內(nèi)涵及表現(xiàn)目標(biāo)平移這種現(xiàn)象是指主管對交予的部門目標(biāo)未按照因果關(guān)系進(jìn)行分解，而是按照人頭進(jìn)行了簡單 的分配。比如，公司考核研發(fā)部門的“項目完成率”這個指標(biāo)，如果發(fā)生目標(biāo)平移現(xiàn)象則會表現(xiàn)為：主管不 對指標(biāo)進(jìn)行分解，而是按照人頭將研發(fā)部門“項目完成率”指標(biāo)分配為“員工甲的項目完成率”、“乙的項目完成率”，以及“丙的項目完成率”

5、這三個指標(biāo)。?目標(biāo)平移的對策首先是選擇指標(biāo)，然后是分解指標(biāo)。選擇指標(biāo)時，要考慮到指標(biāo)資源是有限的，所以，考核并不是考核本職工作，而是考核本職工作中 那些難度較大、對提高績效有意義的指標(biāo)。也就是說，員工一貫完成得很好的指標(biāo)是不用考核的。3 .目標(biāo)無因果目標(biāo)有因果是指部門主管的目標(biāo)和員工的目標(biāo)，以及上級的目標(biāo)有一定的因果關(guān)系。反之，目標(biāo)無 因果是指這三者的目標(biāo)之間不成因果關(guān)系，它表現(xiàn)為員工指標(biāo)的完成情況，對主管和主管上級的影響并不明顯。目標(biāo)無因果現(xiàn)象也是指標(biāo)從下往上制定過程中一個最大的問題。第二講 績效管理面臨的問題（下）績效考核中的三類障礙（二）（二）制度問題人事經(jīng)理的主要工作之一就是設(shè)計制度，

6、而設(shè)計制度有時會產(chǎn)生一些普遍性的錯誤，這些錯誤包括:1 .考核無監(jiān)督這種錯誤表現(xiàn)為：設(shè)計完制度，但是缺乏對制度執(zhí)行的監(jiān)督。制定的制度和對制度的監(jiān)督是不同的, 因為制度是事先制定好的，屬于事先管理；而對制度監(jiān)督是在對比制度，屬于事后管理。2 .只考核業(yè)績，不考核方法這種錯誤表現(xiàn)為：人事經(jīng)理不對主管進(jìn)行績效考核方法的輔導(dǎo)，只對主管要求考核的結(jié)果。3 .缺乏雙重監(jiān)督這種錯誤表現(xiàn)為：只對被考核者進(jìn)行考核，缺乏對考核者的考核。正確的做法應(yīng)該是雙重監(jiān)督：用 考核來監(jiān)督員工業(yè)績，用考核來監(jiān)督考核者對下屬的管理。【自檢1-1】你們是怎么監(jiān)督員工的？并且，這種監(jiān)督是否全面？見參考答案1-1（三）觀念問題不僅要輔

7、導(dǎo)員工方法，更重要的是改變員工的觀念，也就是要在他們的頭腦中樹立崇尚數(shù)據(jù)和對指 標(biāo)量化的觀念。在現(xiàn)實工作中，卻存在著對考核誤解的一些觀念問題。4 .沒有測量習(xí)慣在績效管理的實踐中，大家往往更相信經(jīng)驗，而不是數(shù)據(jù)，更沒有測量的習(xí)慣。但實際上，一方面, 經(jīng)驗也有靠不住的時候，畢竟它代表的是過去，而非現(xiàn)在和未來；另一方面，即便有時候經(jīng)驗是有用的， 但是有經(jīng)驗的人也往往并不愿意將自己最拿手的經(jīng)驗傳授給別人。5 .感恩型領(lǐng)導(dǎo)居多中國式的管理者，十分在意感情和情面，這種管理模式被稱作感恩式的管理，這和西方的人際交往 邏輯是不同的。因為，西方人際中的施受有一種平均的感覺，而中國人之間的交往則是別人的滴水之恩

8、， 自己必將以涌泉相報。因此，曾國藩經(jīng)過研究曾這樣總結(jié)道：“多施少受”。即別人對你好，你就接受。 這并非是明智之舉?！景咐吭诤芏鄦挝唤?jīng)常會出現(xiàn)這樣的情況，領(lǐng)導(dǎo)說：“來，正好搭我的便車，我把你們送回家?！边@時候，作為員工的你 是否答應(yīng)呢？事情是一分為二的，答應(yīng)坐領(lǐng)導(dǎo)的車，是和領(lǐng)導(dǎo)接近的好機會；但是，另一方面，一旦接受領(lǐng)導(dǎo)的好意，也就意味 著有朝一日一定要回報領(lǐng)導(dǎo)。這種受恩于人的情況，產(chǎn)生的風(fēng)險是很大的。因為中國回報的邏輯，就是講究滴水之恩必將涌泉相報，滴水跟涌泉 之間有無數(shù)倍的關(guān)系。也就是說，一旦搭領(lǐng)導(dǎo)的車回家，領(lǐng)導(dǎo)對你回報的期望值會變得很高，而且你受得越多，他的期 望值會越大。以后無論你是加

9、班，還是過節(jié)給他送禮，領(lǐng)導(dǎo)都會覺得你這樣做是應(yīng)該的。因此，明智的做法，應(yīng)該是一一多施少受。6 .改進(jìn)方法不到位克服這三類問題，有各種不同的方法，只要能夠達(dá)到同一個目的，就是可行的方法。比如，在制度 問題方面，就不一定非要采取末位淘汰，強制把人分成五類這一種方法。解決績效管理中三大問題的對策績效管理中的三大問題主要是制度問題、技術(shù)問題和觀念問題，針對不同的問題有不同的解決方式:1 .解決制度問題的對策解決制度上的問題要從根源上入手。?首先，要選擇一種績效管理模式。常見的績效管理模式有：平衡記分卡、目標(biāo)管理模式和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解模式。?然后，構(gòu)建績效管理體系，并且，借助“圖、庫、卡、單”工具進(jìn)行有

10、效管理。解決制度問題的對策:選擇一種績效管理模式:平衡記分卡目標(biāo)管理模式美建業(yè)績指標(biāo)分解模式+ r系儂理管效圖摩卡單 域解標(biāo)標(biāo)蹤 M分指目跟 枸 A A A A圖1-3 解決制度問題的對策2 .解決技術(shù)問題的對策解決技術(shù)問題，也就是要培訓(xùn)管理者掌握績效工具，抓好績效管理關(guān)鍵控制點。常見的績效工具有: 分解圖、指標(biāo)庫、目標(biāo)卡、跟蹤單。3 .解決觀念問題的對策解決觀念問題就是要從感恩型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變到變革型領(lǐng)導(dǎo)。選擇績效考核模式績效考核當(dāng)中的邏輯程序是首先選擇一種考核模式。因為，不同的模式，決定了不同的績效考核方 法。（一） 三種考核模式從大的角度來講，有三種考核模式可供選擇：1 .綜合平衡記分卡模式這

11、種模式源于美國，實質(zhì)是一種戰(zhàn)略工具。它有四個角度：財務(wù)表現(xiàn)、內(nèi)部管理、員工學(xué)習(xí)和客戶現(xiàn)在外部未來圖2-1綜合平衡記分卡模式內(nèi)部2 .目標(biāo)管理模式這種模式源于日本，在目標(biāo)管理中，指標(biāo)分解的方向是自上而下的，它的難點不在于目標(biāo)的制定, 而在于目標(biāo)的分解。至于目標(biāo)的執(zhí)行情況，就不屬于績效考核體系本身能夠解決的問題了。3 .關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解模式在這種模式中，指標(biāo)分解的方向是自下而上的，它的核心在于始終圍繞關(guān)鍵職責(zé)進(jìn)行考核。（二）各種模式的優(yōu)勢與使用條件4 .三種模式的比較綜合平衡記分卡模式、目標(biāo)管理模式和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解模式，它們在工具技術(shù)、使用條件和主要 優(yōu)勢方面均存在著差異：表2-1 三種考核模式

12、的比較常用方法工具技術(shù)使用條件主要優(yōu)勢綜合平衡計 分卡四角度指標(biāo) 設(shè)計基礎(chǔ)管理到位關(guān)注長期目標(biāo)管理目標(biāo)分解、 杜邦分析任務(wù)性明顯組織目標(biāo)到個人目 標(biāo)KPI法格利波利四 分法職責(zé)顯著崗位核心職責(zé)5 .模式兩兩比較?平衡記分卡和目標(biāo)管理對于任何部門來說，并非都能涵蓋平衡記分卡的四個方面。運用平衡記分卡從企業(yè)層面往下分解通 常是有效的，但是一般分解到部門以下的層面，它的作用就基本失效了，這時候，就需要轉(zhuǎn)而運用目標(biāo) 管理模式。?目標(biāo)管理和KPI法目標(biāo)管理和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解模式二者的考核難點不同：目標(biāo)管理更注重目標(biāo)的分解，而關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解模式更注重抓住關(guān)鍵職責(zé)。 目標(biāo)管理的目標(biāo)是上級賦予，部門再根據(jù)目

13、標(biāo)往下進(jìn)行分解，而關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)模式的目標(biāo)則是 崗位本身所具有的。所以，在現(xiàn)實的績效管理實踐中，一個崗位的考核指標(biāo)常常是自身的目標(biāo)和上級賦予目標(biāo)的結(jié)合體。表2-2目標(biāo)管理和KPI法的比較目標(biāo)管理KPI法難點目標(biāo)分解抓住關(guān)鍵職責(zé)目標(biāo)上面賦予的崗位本身有的（三）模式選擇中的注意事項1 .三種模式兼顧在做績效考核的時候，這三種模式應(yīng)該予以兼顧。因為，所謂的某種模式只是一個名詞而已，使用 者不應(yīng)該套用一種模式來管理企業(yè)，而是可以選取各種模式當(dāng)中比較有效的部分來使用。2 .相對比較和絕對比較之間沒有可比性比如，回款率這個指標(biāo)先預(yù)定為50%考核這個指標(biāo)是否完成，屬于絕對比較；如果把大家的完成情況，再評出個優(yōu)

14、良中差，這時就屬于相對比較了。目標(biāo)管理屬于絕對比較；而關(guān)鍵業(yè)績考核模式屬于相對比較。比如，一般考核指標(biāo)被分成優(yōu)、良、中、差、很差五個檔，比例分別是5% 15% 60% 15% 5%有一個假設(shè)，通常企業(yè) 80%勺業(yè)績是由20%的關(guān)鍵員工完成的。因此，只獎勵指標(biāo)為優(yōu)和良的職工（5%+15%=20%?？傊鄬Ρ容^和絕對比較沒有可比性。因為他們的理論假設(shè)不同，數(shù)字基礎(chǔ)不同，它們也就不能在一個平臺相提并論了?！景咐恳粋€主管銷售的大區(qū)經(jīng)理所在的企業(yè)搞五邊形考核（包含五個指標(biāo)），然后，再把所有大區(qū)的平均數(shù)算出來。凡是 結(jié)果在這個區(qū)域里面的，一律沒獎金，凡是在這個區(qū)域外邊的，也就是在平均數(shù)外邊的，才可能有

15、獎金。這里運用的考 核方法就是相對比較。3 .模式選擇要強調(diào)簡單如果把人分成優(yōu)、良、中、差和很差這五類，考核會變得很復(fù)雜，因為劃分時并沒有絕對指標(biāo)可參 考，是一種相對比較。因此，為了降低難度系數(shù)，建議采用271法則：這種方法把員工分成優(yōu)、中、差三類，它們分別占20% 70噂口 10%這樣就減化了考核的分類，使得操作更加容易。第三講 構(gòu)建績效管理體系的工具（上）構(gòu)建績效管理體系接下來，第二步就是構(gòu)建績效管理體系，借助“圖、庫、卡、單”工具進(jìn)行有效管理。（1） 指標(biāo)分解圖指標(biāo)分解圖中，每個指標(biāo)都被賦予一個標(biāo)記。在每個數(shù)字標(biāo)記中，數(shù)值的大小代表指標(biāo)類型的個數(shù), 數(shù)值的位數(shù)代表指標(biāo)之間的層次關(guān)系。圖2

16、-2指標(biāo)分解圖1 .指標(biāo)分解的步驟?從決策層開始，把經(jīng)營班子中分管的副總設(shè)為1, 一般三到五個指標(biāo)即可。如圖，盈利率設(shè)為1；?分解到主管中層，一般為兩位數(shù)字。如圖，市場份額設(shè)為1.1 ；?分解到部門崗位，一般為三位數(shù)。如圖，人工成本設(shè)為2.1.1 ;?還可以按照平衡記分卡包括的四個角度，賦予一個固定的數(shù)，代表指標(biāo)的屬性。2 . 分解圖的好處有了指標(biāo)編碼，實際上就等于找到了管理指標(biāo)的一張網(wǎng)。比如，如果代碼為 1.2.1.2.3.3 的指標(biāo)完 不成，從其代碼就能知道它會影響分管領(lǐng)導(dǎo)陳某和部門主管王某的績效。（2） 指標(biāo)庫1. 指標(biāo)庫的字段定義可以定義為如下的字段：分管領(lǐng)導(dǎo)、部門、崗位名稱、指標(biāo)類型

17、、指標(biāo)屬性、關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域、指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、計算公式、指標(biāo)收集、指標(biāo)來源、指標(biāo)核對、統(tǒng)計周期、統(tǒng)計方式、相關(guān)說明。2. 指標(biāo)庫管理的功能指標(biāo)庫管理是對指標(biāo)進(jìn)行全面系統(tǒng)的管理，它有兩個功能：? 查尋功能按照不同的字段, 也就是根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域來進(jìn)行查尋，這樣可以有效地實現(xiàn)目標(biāo)編碼的功能。所謂“關(guān)鍵業(yè)績”是指實行指標(biāo)庫管理時，把所有指標(biāo)分成：分管領(lǐng)導(dǎo)、部門、崗位名稱、指標(biāo)類型、指標(biāo)屬性等工作模塊。獲得關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的途徑就是：在撰寫崗位說明書中的工作職責(zé)時，每一條都加一個四到六個字的二級提綱，再陳述幾句話。比如：給財務(wù)計劃加上一個二級提綱，上報報表，再去描寫怎么上報，上報哪些表。這樣關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域也

18、就找到了。? 統(tǒng)計功能統(tǒng)計功能體現(xiàn)在如下指標(biāo)，它們包括： 分類統(tǒng)計類指標(biāo)：分成年平均、部門平均、不同指標(biāo)類型平均等指標(biāo)。 評價類指標(biāo)：連續(xù)優(yōu)秀指標(biāo)、連續(xù)差的指標(biāo)、波動大的指標(biāo)自動匯報，實現(xiàn)指標(biāo)動態(tài)管理。其中，連續(xù)波動大的指標(biāo)，是指 “今天優(yōu)，明天差” 業(yè)績波動大的指標(biāo)，這樣的指標(biāo)被認(rèn)為是重 點指標(biāo)。在六西格瑪管理中同樣倡導(dǎo)“盯住偏差”。另外，查詢只是靜態(tài)的查詢，還要實現(xiàn)動態(tài)的管理，也就是說，指標(biāo)是活的，要經(jīng)常淘汰指標(biāo)。 橫向比較類指標(biāo)：各部門達(dá)優(yōu)率、完成率等。【案例】從對培訓(xùn)的效果進(jìn)行考核，看指標(biāo)的動態(tài)管理?？己伺嘤?xùn)效果，可以從學(xué)習(xí)層面入手。通常首先使用考試“通過率”這個指標(biāo)。隨著學(xué)員對業(yè)務(wù)知

19、識熟練程度的不斷提高，當(dāng)有90%以上的人都能順利通過考試時，由于它的區(qū)分度下降，就要選取新的指標(biāo)。通過逆向思維，可以選擇“考試未通過率”這個指標(biāo)，它的值等于1 減去通過率。這種運用減法的方法，減少了計算的復(fù)雜性。再到后來，學(xué)員對此類考試題目已經(jīng)是輕車熟路，基本上都能通過了。這時，舊的指標(biāo)就必須淘汰，引進(jìn)新的指標(biāo)“優(yōu)秀率”。一些企業(yè)的優(yōu)秀率不光要求作為個人要考到 80 分以上，而且整個部門的考核優(yōu)秀率要達(dá)到一定的百分比，否則，達(dá)優(yōu)的學(xué)員也要陪著沒有達(dá)優(yōu)的學(xué)員重考一遍，這稱為“陪考制度”。它有利于改變從前人們不愿意去參加考試，且考前不學(xué)習(xí)突擊背的風(fēng)氣，形成班組長領(lǐng)著大家考前集體學(xué)習(xí)的氛圍?？傊?/p>

20、根據(jù)企業(yè)實際，具體設(shè)計和變動指標(biāo)，但并不是所有指標(biāo)都能夠運用動態(tài)管理。對于考核培訓(xùn)效果來說，培訓(xùn)數(shù)量和培訓(xùn)及時性的考核是不能變的。第四講 構(gòu)建績效管理體系的工具（下）（三）目標(biāo)卡表 2-3 目標(biāo)卡的應(yīng)用科接尼克里科技t點均也堵敢正倚推院1 .目標(biāo)卡的總體結(jié)構(gòu)首先，是目標(biāo)卡的表頭，它不體現(xiàn)崗位名稱。其次，表頭底下一欄是說明欄，說明欄有部門、崗位 名稱、工作內(nèi)容、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、考核周期、考核方式、考核結(jié)果、參考分?jǐn)?shù)和權(quán)重等模塊。其中，說明欄的設(shè)計和填寫有幾個關(guān)鍵點：?工作內(nèi)容考核的是工作模塊工作內(nèi)容就是指關(guān)鍵業(yè)績，而且考核的是工作模塊，而不是指標(biāo)本身。因為，指標(biāo)名稱是變化的， 而工作模塊是較穩(wěn)定的。?

21、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不是指標(biāo)而是目標(biāo)目標(biāo)和指標(biāo)是不同的。目標(biāo)是指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，也就是將指標(biāo)量化之后才是目標(biāo)。因此，定義指標(biāo)，只 要把它的名稱寫好，計算方法寫好就行；至于指標(biāo)的達(dá)標(biāo)程度一一目標(biāo)，它定義的則是不同種類、不同 標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，并且要用量化的辦法予以解決?！咀詸z2-1 判斷下列哪個是指標(biāo)，哪個是目標(biāo)。產(chǎn)品合格率是，合格率是90%M。見參考答案2-1?權(quán)重要有一個參考分?jǐn)?shù)因為，當(dāng)實際情況和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不符時，就可以以參考分?jǐn)?shù)為準(zhǔn)給一個具體分?jǐn)?shù)，且打分時一定要拉 開差距。?備注兩欄合一欄把“主管評價”、“個人評價”合為“主管評價” 一欄。由于是兩個不同的利益主體，兩者的評價很可能有不一致的情況。為了減少沖突的可能

22、，首先，在 制定目標(biāo)的時候，就要注意量化。其次，對被考核人對考核結(jié)果的意見，可以設(shè)三個小方框（同意，不 同意，保留意見），供被考核者選擇劃勾。當(dāng)矛盾不可調(diào)和時，以主管的意見為準(zhǔn)。2 .仍需要注意的問題以上面的“科技信息部科技專責(zé)崗位績效評價指標(biāo)”為例，進(jìn)行具體介紹。?不要與考核者無關(guān)的信息比如，沒有必要列出考核的周期、考核者、考核的方式。如圖中，列出“年度”就是無用信息。?內(nèi)容不要重復(fù)如表2-3 ,已經(jīng)在標(biāo)題中出現(xiàn)的名稱“科技信息部科技專責(zé)崗位績效評價指標(biāo)”，又一次出現(xiàn)。?指標(biāo)和目標(biāo)不要混亂如表2-3,在指標(biāo)一欄中，只要描述性的內(nèi)容就行，不需要量化，而“公司QC小組注冊率50%QC成果發(fā)布率5

23、0%，顯然是目標(biāo)，而不應(yīng)該放入指標(biāo)一欄中。?設(shè)計指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)檔次時的正負(fù)激勵問題如果指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)定四檔，分別是優(yōu)良中差，良給 80到90,中給70到80,關(guān)鍵是優(yōu)和差應(yīng)該給多少分，才能體現(xiàn)正負(fù)激勵呢？優(yōu)不一定局限于 90到100分，也可以給150分。而且，不同部門之間優(yōu)的分?jǐn)?shù)也應(yīng)該不一樣。比 如，經(jīng)營類部門的指標(biāo)既量化，又客觀，實際考核操作起來較難；而人力資源部，坐在辦公室里，如果 經(jīng)營完成好是150分，人力資源部就是 100分，雖然指標(biāo)沒有可比性，但是分?jǐn)?shù)比經(jīng)營部門的低。這其 中，有一定道理。因為不同部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)是不一樣的。一線是生產(chǎn)類，營銷類，他們創(chuàng)造成果；二 線是職能類，比如，人力資源部就屬

24、于這個類型。三線是服務(wù)支持類，比如，食堂、幼兒園；第四線是 家屬。同理，如果干得差就給 60嗎，將這個分?jǐn)?shù)乘以系數(shù)，還是會得到一定的錢數(shù)，起不到負(fù)激勵的作用。因此，應(yīng)該考慮差給零分，或者給 60分以下，比如，20分，這就意味著是在“扣分”，而不是 在“給分”?？傊?，賦予參考分?jǐn)?shù)：從負(fù)值到正值，甚至大于 100分，這才能體現(xiàn)正負(fù)激勵。（四）跟蹤單跟蹤單的作用在于監(jiān)督執(zhí)行。它是用來反映員工的績效完成情況的?？己艘欢ㄒ斜O(jiān)督，但實際上監(jiān)督別人并不容易。有如下的技巧手段可以參考運用：? “檢查”：可以通過深入群眾獲得信息；? “互查”： 利用它來抓線索；? “抽查”：選擇代表性的任務(wù)進(jìn)行；? “舉報”

25、：想調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)干部時常采取的手段?？傊话愕谋O(jiān)督由檢查、互查和抽查組成。培訓(xùn)管理者掌握績效工具（一）（一） 經(jīng)營班子如何考核經(jīng)營班子的考核模式一般是“雙考核”，即效益效率雙考核。盡管只有兩類型的指標(biāo)，但是應(yīng)該注 意，指標(biāo)分類的個數(shù)是次要的，內(nèi)容才是關(guān)鍵。? 一方面，考核“效益”，它等于收入與利潤之和；?另一方面，考核“效率”，就是對管理力度進(jìn)行考核，應(yīng)該針對企業(yè)年度中，那些涉及企業(yè)命脈、 又急需改進(jìn)的主要問題來進(jìn)行。因為企業(yè)面臨的問題是在不斷變化的，因此，在雙考核中，效率指標(biāo)經(jīng)常變化，而效益指標(biāo)則相對 穩(wěn)定?！景咐繉σ患移囍圃炱髽I(yè)的經(jīng)營班子進(jìn)行考核，一方面，要對其“效益”進(jìn)行考核，有如下指

26、標(biāo)：“銷售收入”、“稅 息前利潤”、“庫存降低率”、“物流費用累計降低率”和“制造成本降低率”。另一方面，還要考核“效率”，包括: 收入、庫存等指標(biāo)。【自檢3-1 試為一家屬于食品行業(yè)公司的經(jīng)營班子設(shè)計考核指標(biāo)。見參考答案3-1（二）指標(biāo)的量化指標(biāo)從量化的角度，可以分成數(shù)量指標(biāo)、比率指標(biāo)和增減率指標(biāo)這三種類型。其中，增減率指標(biāo)的可用性更強，這是因為：?增減率指標(biāo)控制的績效要素最多。數(shù)量指標(biāo)控制了 1個績效要素，比如，培訓(xùn)次數(shù)；比率控制了 2個要素，即分子和分母；增減率，控制4個績效要素，即當(dāng)期和前期的比率。因此，增減率控制的績效要素最多。?增減率指標(biāo)計算最難。比如，以前有1000萬，現(xiàn)在新增

27、200萬，一共就是1200萬；再增加200萬，是1400萬，每 次增加白都是200萬，增加額并沒有發(fā)生變化。按照增減率，如果改為每年增加20%今年是1200萬，再增加20%這時，就不是 1400萬了，而是1440萬。也就是說，在增加的數(shù)量指標(biāo)和增減率指標(biāo)二者恒定的情況下，增減率指標(biāo)在數(shù)量上一定大于數(shù)量 指標(biāo)；換句話說，如果要使最終的數(shù)量不變，增減率就一定要變，因為二者計算的基礎(chǔ)不同。?從控制績效的質(zhì)量和保持指標(biāo)持續(xù)性上來看，增減率最理想。第五講主管需要掌握的指標(biāo)量化方法培訓(xùn)管理者掌握績效工具（二）1.績效指標(biāo)的四分法 ?四分法的基本內(nèi)容 格里波特四分法是從格里波特四分法（三）分解指標(biāo)的方法19

28、96年開始被廣泛應(yīng)用的。它的理論前提是：將多數(shù)崗位都劃分為四個關(guān)鍵的業(yè)績領(lǐng)域：第一、數(shù)量緯度，包括總量、單位數(shù)量（包括比率）；第二、質(zhì)量緯度，包括精確性、優(yōu) 越性和創(chuàng)新性；第三、成本緯度；第四、時效緯度，也就是任務(wù)完成得及時?！景咐窟\用格里波特四分法對一線水車司機設(shè)計考核指標(biāo)。第一、數(shù)量緯度方面，包括對草總數(shù)和單位數(shù)量的考核。首先是要對草的數(shù)目總量進(jìn)行考核，可以根據(jù)草的畝數(shù)、 灑水的噸數(shù)、澆地的面積，還可以通過開車的路程、耗費在路上的時間來計算。其次，還要考慮單位數(shù)量，比如單位畝 數(shù)的用水量。第二、質(zhì)量緯度方面，包括對草培護(hù)的精確性和創(chuàng)新性的考核。首先要考核精確性，也就是無安全事故。其次，草

29、生長的狀況。如果以半天為準(zhǔn)，這樣選擇評估：A草長得很好；B草長得次好；C草長得不太好；D草長得很差；E草死了。這顯然是不行的，應(yīng)該對草的培護(hù)進(jìn)行量化。一般角度有兩種，一種是草的生長率，一種是草的死亡率，這二者計 算的復(fù)雜程度不同，考核的對象也不同。正確的做法應(yīng)該是考核草的死亡率，這樣有利于簡化考核的難度。其次，還可 以通過衡量工作是否有改進(jìn)來考核草培護(hù)的創(chuàng)新性。第三、成本緯度方面，包括車輛的費用、人力成本和管理成本。汽車司機的用水量，不在考核的范圍之內(nèi)，因為灑 水?dāng)?shù)量跟質(zhì)量是矛盾的，只要設(shè)備完好，不漏水即可。真正和汽車司機有關(guān)的是車輛的費用，包括汽油和汽車保養(yǎng)費的 節(jié)省。除此之外，還有人力、管

30、理成本。第四、時效緯度方面，包括考核汽車司機根據(jù)天氣日照和濕度給草本灑水的頻率，也就是完成工作所需要的時間。?四分法的作用一方面它能夠幫助使用者尋找指標(biāo)；另外，還在深層次解決了績效的制衡問題。績效管理的指標(biāo)本身是矛盾的：如果只追求數(shù)量指標(biāo)，必然帶來質(zhì)量指標(biāo)的隱患。但這也不意味著單純追求質(zhì)量指標(biāo)就是好的，這同樣將導(dǎo)致成本和時效方面的隱患，它們也是一對天然矛盾。因此，在設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時記住：在追求四分之一的時候，還存在四分之三可以考核的地方?！咀詸z3-2 運用四分法，對下面兩個案例進(jìn)行思考，從中找出他們做法的不妥之處。見參考答案3-2【案例1】某公司對營銷類人員進(jìn)行考核，由于年底營銷人員的收入是

31、按照銷售額進(jìn)行差額提成的，也就是說銷售額越高，扣 點越多。但同時，在這家企業(yè)里沒有完成任務(wù)底線，而且扣點通常事后才制定?！景咐?】一家原來生產(chǎn)商用筆記本電腦的公司，是一個質(zhì)量導(dǎo)向的企業(yè)，這點可以從它的企業(yè)文化“追求卓越”看得出來, 反映在企業(yè)里很多員工都癡迷于關(guān)注研發(fā)產(chǎn)品，這使得該產(chǎn)品的性能十分穩(wěn)定，但研發(fā)周期和成本不斷膨脹。?四分法的使用方法四分法的使用方法就是：先找到一個范圍，然后再去選擇指標(biāo)。所謂的“一個范圍”就是圍繞四個角度，在這四個角度之下，選擇指標(biāo)。這其中也有一定的技巧?！景咐坷习褰o了 500萬元培訓(xùn)經(jīng)費，該如何選擇考核指標(biāo)呢？首先，在成本指標(biāo)方面，采用完成率，還是采用達(dá)成率指標(biāo)

32、？考核達(dá)成率，也就是說無論年底培訓(xùn)花費少于550萬元，還是多于 550萬元，性質(zhì)都是一樣的，因為，都沒有達(dá)成預(yù)定目標(biāo)的絕對值，也就是說都要被扣分。因此，應(yīng)該采用完成率這個指標(biāo)。更具體地說，就是培訓(xùn)費花完以后，還有點不夠，來年向領(lǐng)導(dǎo)申請時比較好說：“您看培訓(xùn)費500萬元不夠，怎么也得 550萬元吧。”其次，在時效性指標(biāo)方面，是培訓(xùn)頻率越高越好嗎？培訓(xùn)沒有很強的時效性，也就是說，在公司業(yè)務(wù)繁忙的時間段不要組織培訓(xùn)，培訓(xùn)時間的安排應(yīng)該均勻到全年，按 時、按季、按月度地執(zhí)行，而不要集中培訓(xùn)。這是因為一方面，搞集中培訓(xùn)時間過長，大家沒有那么多時間；第二，一 個新的信息的接受和理解需要一定的時間，因此，集

33、中培訓(xùn)的學(xué)習(xí)效果也比較差?！咀詸z3-3 為市場推廣人員設(shè)計對其考核的成本指標(biāo)：A.預(yù)算費用的完成率B.預(yù)算費用的達(dá)成率見參考答案3-32 .利用業(yè)務(wù)流程圖分解指標(biāo)這種方法要求首先要明確某個部門某項工作的業(yè)務(wù)流程，然后從中尋找關(guān)鍵點?！景咐磕彻镜牟少彶块T正在進(jìn)行一個投資項目，要對其進(jìn)行考核。首先，涉及到“投資項目完成率”這個指標(biāo)，它等于“實際完成件數(shù)”比“計劃完成件數(shù)”。這是一個典型的成長性 指標(biāo)，其目的是為了提高績效。它與改進(jìn)性指標(biāo)不同，改進(jìn)性指標(biāo)是針對那些問題比較嚴(yán)重的指標(biāo)，目的是為了改進(jìn)。其次，對指標(biāo)中“實際完成的情況”進(jìn)行分析。實質(zhì)上，就是要在業(yè)務(wù)流程分析當(dāng)中，找到一些關(guān)鍵領(lǐng)域。它的

34、業(yè)務(wù)流程有如下六個環(huán)節(jié)：陽質(zhì)比價（需翻的藉年G收入犀（薇（圖3-2 某投資項目完成情況的流程圖其中，最重要的環(huán)節(jié)是第一個環(huán)節(jié)“搜集數(shù)據(jù)”。因為，對于制造型企業(yè)的采購部來說，進(jìn)行企業(yè)技術(shù)信息搜集難 度很大，如果數(shù)據(jù)信息的搜集工作做得不好，就會影響其它的考核。而相對來說，后期的工作難度不大，且失敗的可能 性也很小。最后，具體設(shè)計具體完成情況的考核指標(biāo)（計劃完成情況的指標(biāo)可以參照它列出）。這就變成了對數(shù)據(jù)搜集的數(shù)量、 質(zhì)量（信息的可用性，具體包括提建議后的采納數(shù)）、成本和及時性進(jìn)行考核，這樣就完成了對指標(biāo)的分解。3 .利用賬表法分解指標(biāo)企業(yè)有很多指標(biāo)，比如涉及到營銷費用、廣告費用等指標(biāo)，其中，財務(wù)類

35、指標(biāo)，應(yīng)該予以特殊對待， 建議采用杜邦分析法，也就是用財務(wù)的方法去分解。也就是說可以直接使用損益表上的目錄。因為它有大量的財務(wù)指標(biāo)，包含了幾乎所有的門類，是一 種簡單易行的方法（見圖 3-3 ）。_息稅后序營業(yè)利潤一息稅前 目】潤利息Q1稅收©I收入 毛利潤1oI生產(chǎn)成本K營銷 b運作 其它杜邦財務(wù)指標(biāo)-廠流動資產(chǎn)恒）近作資本一應(yīng)收廉款 ,庫存擔(dān)期使薪投密資本一I應(yīng)收寐款寫它L固定資產(chǎn)固定資本，O其它廠房設(shè)備 OJ倉庫圖3-3 杜邦分析法4 .如何使用魚骨圖和帕累托圖確定指標(biāo)?魚骨圖六西格瑪提出一種指標(biāo)分解的方法，稱為魚骨圖法。由于它的原理是尋找指標(biāo)之間的因果關(guān)系，因 此，魚骨圖又被

36、稱為因果圖。在魚骨圖中，指標(biāo)分解的過程，也就是尋找指標(biāo)前因變量的過程。這時， 主管的工作只需把部門指標(biāo)分解為崗位指標(biāo)即可。這里，有一個暗含的假設(shè)前提：影響績效的因素，存 在因果關(guān)系。?帕累托圖帕累托圖的作用在于：可以幫助尋找那些20%勺關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。它的操作方法是：把主要原因因素放在下面，作為結(jié)果變量，用柱條表示；然后再將各種原因進(jìn)行 統(tǒng)計，它們的累積變化用細(xì)線表示，那么，橫軸就表示這些因素導(dǎo)致的變化；縱軸表示的是占不同比例 的數(shù)量。從圖中可以看出，底下兩個高的柱子，幾乎只有20%勺數(shù)量，但這 20%勺數(shù)量，影響了細(xì)線走勢,影響到了 80%勺數(shù)量。因此，得到一個判斷，應(yīng)該選擇這兩根高的柱子所代

37、表的指標(biāo)，這就是統(tǒng)計當(dāng)中 著名的“二八”法則。（四）選擇指標(biāo)的原則和步驟?選擇指標(biāo)的原則選擇指標(biāo)有四大原則：利潤影響大、改善潛力大、波動比較大、績效差距較大?；旧习盐者@四個 關(guān)鍵原則，就能解決這些問題。?選擇指標(biāo)的步驟第六講主管如何掌握指標(biāo)的難度設(shè)計指標(biāo)的方法1 .指標(biāo)的三級劃分?三級劃分的原理在目標(biāo)管理中，人們心理可接受的指標(biāo)范圍應(yīng)該為三級：第一級被稱為“門檻指標(biāo)”，也就是部門內(nèi)每個員工都必須達(dá)到的指標(biāo)；再往上一級，稱之為“理想指標(biāo)”，在狀況、條件很好的時候，通過個 人努力能夠達(dá)到的層次；第三級【案例】考核一家藥材企業(yè)的合格率，該如何制定指標(biāo)呢？第一步，對所有不同班組、不同時間的合格率進(jìn)行

38、統(tǒng)計，算出一個平均數(shù)。就以這個平均數(shù)作為門檻指標(biāo)來要求所 有的人。因為平均線上下都存在著部門，按照平均線的標(biāo)準(zhǔn)來要求，這本身就提升了業(yè)績。第二步，把所有班子中完成最好的一個人的業(yè)績來要求其他人，這樣整個部門的業(yè)績就得以進(jìn)一步的提升。第三步，拿出所有人都沒有完成過的指標(biāo)，即挑戰(zhàn)指標(biāo)來要求大家。?三級劃分的好處第一，從客觀來講，運用分級的方法，本身就在提升績效。第二，提升績效的過程是動態(tài)的過程。首先運用門檻指標(biāo)使得平均線上去了，緊接著再用更高級的指標(biāo)，這樣指標(biāo) 變得越來越高，員工也變得越來越累，這就達(dá)到了考核的主要目的。2 .使指標(biāo)發(fā)揮激勵效果的技巧以上是指標(biāo)三級設(shè)計的一般原理，如果再追加一級，也

39、就是在門檻指標(biāo)下面再新增懲罰一級。它的作用是，如果說60分做門檻指標(biāo)設(shè)計的話，60分以下，零分甚至于20分，是用來罰的。這里并沒有獎勵的概念，這就需要懲罰指標(biāo)了?？傊叭墝儆谡?，最后再加一級屬于負(fù)激勵。3 .指標(biāo)測算的數(shù)據(jù)來源與方法如何搜集歷史數(shù)據(jù)呢，通常是運用控制圖觀察平均值與變異情況，比如，可以測量1個月內(nèi)早中晚三班成品率。但是，當(dāng)沒有歷史數(shù)據(jù)時也并不一定是件壞事。比如，從前連招聘周期都不知的公司，通 過考核，設(shè)計了工作記錄，從無到有發(fā)生了翻天覆地的變化，績效得以提升。抓好角色定位這個關(guān)鍵控制點關(guān)鍵控制點除了有解決好角色與分工、克服權(quán)重避難、解決指標(biāo)平移、避免目標(biāo)爭議、如何轉(zhuǎn)變觀

40、念等上述已經(jīng)討論過的問題之外，角色定位的問題也很重要。現(xiàn)實中，有這樣一種說法：“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)喊落實，人力資源唱主角，部門主管重平衡，員工年底喊落 實?！边@其實是不對的，人力資源部的職責(zé)不是建立指標(biāo)，而是管理指標(biāo)、培訓(xùn)員工。真正的主體應(yīng)該 是部門主管。正確的分工應(yīng)該是：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重平衡，部門主管唱主角，人力資源部推動變革。?企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重平衡只要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視績效考核和管理，支持部門主管，績效管理就已經(jīng)成功一半了；反之，如果企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)不支持你的工作，績效管理一半成功的可能性都沒有。除此之外，部門之間的利益平衡工作也需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)去做。比如，應(yīng)該對一線的部門人員在獎金分 配等問題上予以重視和照顧。像人力資源部這

41、樣的管理部門，在很多企業(yè)里是拿全員平均獎的。?部門主管唱主角部門主管是績效管理中的核心人物，他們制定KPI,分解KPI,對下屬進(jìn)行考核，提供績效支持,以及內(nèi)部溝通。?人力資源部推動變革人力資源部負(fù)責(zé)提供培訓(xùn)資源，協(xié)調(diào)考核的流程，并且監(jiān)督落實考核的執(zhí)行，最終推動變革?？傊?，在“立法、監(jiān)督和執(zhí)法”的問題上，人力資源部設(shè)計考核制度，人力資源部和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對考核執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，而真正的執(zhí)行者是主管。A企業(yè)總經(jīng)理是績奴管理體 系的源動力和帶頭人 各部門負(fù)責(zé)人是主角財芬部是數(shù)據(jù)提供背人力資源部是變革推動者制定年度KPI分解KPI對下屬進(jìn)行考核提供績效支持進(jìn)行內(nèi)部溝通推動鎰敗管理提供貴源J 提供培訓(xùn) 起草制

42、度| ,考核與薪酬掛鉤制定溝通計劃制定個人發(fā)晨計劃圖3-8不同管理者在績效管理中的角色定位第七講 績效管理中的溝通技巧（上）中國特殊的溝通方式績效管理是一個技術(shù)性比較強的工作，其中的難點之一就是：在績效管理中，人與人之間進(jìn)行有效 的溝通。在實際的溝通中，語言僅僅是傳遞信息的一種方式，還有很多的信息是通過非語言的方式傳遞 的，比如肢體、表情、內(nèi)心世界的微小變化。所以，在溝通中，一定要注意非語言方式發(fā)生的變化以及 傳遞的信息?？冃Ч芾硎菑奈鞣揭M(jìn)的工具和方法，但是，在績效管理的溝通中，卻不能使用西方的溝通方式。 這是因為溝通受文化的影響比較大，中國的文化與西方的文化存在著很大的差異，所以，我國的企

43、業(yè)在 進(jìn)行績效管理的溝通中，一定要遵循我國的文化。（一）中西方溝通方式的差異中國的文化是典型的親密型文化，強調(diào)人與人之間的感情，注意人際關(guān)系的維系。而西方的文化是 典型的疏離型文化，崇尚個性的表達(dá)，不注重人際關(guān)系。具體而言，存在著以下差異：表4-1 中西方溝通方式的差異西方溝通比較微妙、間接顧及情面持親密關(guān)系喜歡交心（如年齡）喜歡表示關(guān)懷（客套）崇尚個性表達(dá)不與他人保強調(diào)隱私不關(guān)心也是尊重中國人職場溝通的特點，具體表現(xiàn)如下：?間接和婉轉(zhuǎn)的溝通效果更好在職場溝通中，中方與西方的最大差別就是中方更注重間接、婉轉(zhuǎn)的溝通方式。在很多情況下，間 接和婉轉(zhuǎn)的溝通比直接的溝通效果更好。?顧及情面話中有話，還

44、包括這樣一種情況就是，有的時候，別人說的未必是真心話，只是顧及你的情面而已?！景咐坑袔讉€特別要好的同事站在一起商量去哪里吃飯，這時候你恰好過來，這幾個同事會極力地拉上你也去，正確的做 法是不要去，因為別人拉你只是顧及你的情面。如果你真地去了，可能會掃大家的興。?喜歡交心中國人溝通，表示關(guān)懷的一種方式就是問別人家長里短。而這種方式，在西方人眼中，并不能讓他人感動，拉近關(guān) 系，反而，有可能引起他人的反感，被認(rèn)為是在干涉他人的隱私。?搶著結(jié)賬西方人結(jié)賬時喜歡采用 AA制。雖然中國人每次結(jié)賬不是 AA制，但是長時間看起來，也是 AA制。如果這次一個人請 了，下次，其他人會回請?？吞缀投Y尚往來，有些場

45、合是有另外一層含義的。比如，男女談朋友。如果在談朋友的時候，姑娘一直和你采用AA制或者講究禮尚往來，很大程度上說明，這個姑娘對你沒有意思，她在婉言地謝絕你。相反，敢于讓你請客，而不買單 的姑娘，大多對你有意思。中國人交往比較含蓄、客套，注意情面，所以，在交往時一定要看懂言語和行為背后的真意，不要誤解別人。?喜歡表不關(guān)懷正由于中國人習(xí)慣于運用婉轉(zhuǎn)的表達(dá)方式，所以話中有話是溝通時應(yīng)該引起注意的地方?！景咐磕匙稍児镜囊粋€項目組，有一天，因為工作需要，年輕人加班到深夜。這時，一位老專家推門進(jìn)來說：“你們年 輕人真是辛苦，都 3點多了，你們吃飯了嗎？”年輕人聽了可能會十分感動，心想這么晚了，老人家還

46、過來看望我們, 還關(guān)心我們是否吃過晚飯。但是，決不能認(rèn)為老人家要請吃飯，否則可能出現(xiàn)尷尬的局面。因為，老人并不是真正想請 吃飯，這樣的問候只是表示關(guān)心。所以，中國人在溝通時，難在看出話語背后的真意。第八講 績效管理中的溝通技巧（下）（二）恰當(dāng)?shù)氖褂每隙ê唾澝缹T工的行為進(jìn)行肯定或贊美是一種有效的激勵方式。但是這種方式的具體應(yīng)用，在中西方也存在 著不同。西方更多的是使用當(dāng)面直接肯定或贊美的方式，但是中國人更多的喜歡用間接的方式。1. 肯定、贊美的幾種方式? 一對一單獨進(jìn)行就是當(dāng)下級獲得優(yōu)秀的業(yè)績或者表現(xiàn)出了值得認(rèn)可的行為的時候，上級對其面對面表示肯定或贊美。 注意，這時的肯定或贊美不存在第三者。

47、這種肯定或贊美的方式，具有一定的激勵效果，但多用容易出現(xiàn)審美疲勞，從而失去激勵的作用。? 一對多進(jìn)行一對多又稱為當(dāng)眾贊美，是指上級在很多人面前肯定或贊美業(yè)績優(yōu)秀者。這種方式的激勵效果比一 對一的明顯，但也是有限的。注意，在采用當(dāng)眾表揚或贊美一個人的時候，切忌同時批評一個人，即不要將贊美一個人和批評一個人放在一起進(jìn)行，否則，會降低贊美的作用。? 背對背間接的贊美上述兩種方式在西方企業(yè)中運用得比較多，而在中國的企業(yè)里不一定適合。中國企業(yè)里更多的是采用背對背的間接的贊美。也就是“當(dāng)面不夸，背后夸”，并且知道這一夸獎肯定會傳播到被夸者那里。這一方式，也是中國人解決人際矛盾的常用方法?！景咐?負(fù)荊請罪是一個著名的歷史故事，也是利用間接表揚方式處理矛盾的經(jīng)典案例。 藺相如和廉頗都是趙國的大臣。廉頗是個老將，東拼西殺為趙國立下了汗馬功勞。藺相如年齡較輕，是個文官，憑 著自己的智慧維護(hù)了趙國的榮譽