績(jī)效管理實(shí)用工具與方法講義

1、績(jī)效管理實(shí)用工具與方法魏鈞，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院人力資源管理博士，北京科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授，清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)中心人力資源課程主講人之一，中國(guó)建設(shè)銀行高級(jí)培訓(xùn)顧問(wèn)（指導(dǎo)完成客戶經(jīng)理勝任力模型及培訓(xùn)體系構(gòu)建），國(guó)家電網(wǎng)公司高培中心客座教授，時(shí)代光華戰(zhàn)略合作特聘高級(jí)培訓(xùn)師，2002年被中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)評(píng)為全國(guó)“十佳企業(yè)培訓(xùn)師”。代表性企業(yè)內(nèi)訓(xùn)I:中國(guó)銀行、中國(guó)普天首信集團(tuán)、中 國(guó)電子科技集團(tuán)、中國(guó)船舶重工集團(tuán)、中國(guó)航空集團(tuán)、北京松下彩色顯像管公司等；代表性人力資源咨詢項(xiàng)目：北京同仁堂集團(tuán)、中國(guó)建設(shè)銀行、北京巴士、云南滇虹藥業(yè) 等。第一講 績(jī)效管理面臨的問(wèn)題（上）績(jī)效考核中的三類障礙（一）（一）技

2、術(shù)問(wèn)題技術(shù)問(wèn)題是指那些通過(guò)改變技術(shù)手段就能解決的問(wèn)題。在績(jī)效管理中，這類問(wèn)題通常由人事經(jīng)理改 變工作模式和工作方法予以解決。1 .權(quán)重避難?權(quán)重避難的內(nèi)涵和影響權(quán)重避難是指在決定員工績(jī)效考核的權(quán)重時(shí)，主管采取討論的方法，為尋求部門平衡，給予員工普遍過(guò)高評(píng)價(jià)的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象對(duì)于業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工來(lái)說(shuō)，是不公平的。同時(shí)，它也不符合企業(yè)的根本利 益，不利于企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。（具體對(duì)策，參見(jiàn)最后一講中的介紹。）那么，設(shè)計(jì)權(quán)重時(shí)，應(yīng)該注意的事項(xiàng)有哪些呢 ？?設(shè)計(jì)權(quán)重的主體圖1-1提出指芍性意見(jiàn)決定權(quán)重 與員工溝通設(shè)計(jì)權(quán)重的主體【圖解】上圖表示的是設(shè)計(jì)權(quán)重的主體，他們是：人力資源部一一提出指導(dǎo)性意見(jiàn)；員工一一

3、主管在作出決定前要與之溝通； 主管一一最終決定業(yè)績(jī)所占的比例。?設(shè)計(jì)權(quán)重的本質(zhì)本質(zhì)上，設(shè)計(jì)權(quán)重的過(guò)程就是這三個(gè)利益主體相互博弈的過(guò)程。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)：?jiǎn)T工不會(huì)賦予很難的工作以較大的權(quán)重。因?yàn)?，這將意味著他們拿到績(jī)效工資的機(jī)會(huì)和數(shù)額都會(huì)變 得很少。對(duì)于主管來(lái)說(shuō)：主管考慮到年終員工要對(duì)自己進(jìn)行民意評(píng)價(jià)，為了不得罪人，部門主管有可能無(wú)視員工的實(shí)際績(jī)效， 采取“折中”的方式，給出整個(gè)部門都非優(yōu)即良的成績(jī)。所以，盡管員工和主管作為兩個(gè)利益主體，表面上是對(duì)立，本質(zhì)上卻是一致的。這也就出現(xiàn)了所謂 的權(quán)重避難的現(xiàn)象。對(duì)于人力資源部門來(lái)說(shuō)：他們希望公平的解決績(jī)效考核的問(wèn)題，針對(duì)權(quán)重避難的現(xiàn)象，他們提出了末位淘汰等

4、方法，力求加 強(qiáng)考核的區(qū)分度。?設(shè)計(jì)權(quán)重時(shí)應(yīng)該遵守的原則在滿分是100的指標(biāo)體系中，權(quán)重最小不能小于5%因?yàn)?，如果?quán)重小于 5%指標(biāo)的變動(dòng)很有可能被意識(shí)不到。最大的權(quán)重一般不超過(guò)35%否則，會(huì)使員工的精力過(guò)于集中。因此，權(quán)重的變化區(qū)間應(yīng)該為：5%35%2 .目標(biāo)平移?目標(biāo)平移的內(nèi)涵及表現(xiàn)目標(biāo)平移這種現(xiàn)象是指主管對(duì)交予的部門目標(biāo)未按照因果關(guān)系進(jìn)行分解，而是按照人頭進(jìn)行了簡(jiǎn)單 的分配。比如，公司考核研發(fā)部門的“項(xiàng)目完成率”這個(gè)指標(biāo)，如果發(fā)生目標(biāo)平移現(xiàn)象則會(huì)表現(xiàn)為：主管不 對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分解，而是按照人頭將研發(fā)部門“項(xiàng)目完成率”指標(biāo)分配為“員工甲的項(xiàng)目完成率”、“乙的項(xiàng)目完成率”，以及“丙的項(xiàng)目完成率”

5、這三個(gè)指標(biāo)。?目標(biāo)平移的對(duì)策首先是選擇指標(biāo)，然后是分解指標(biāo)。選擇指標(biāo)時(shí)，要考慮到指標(biāo)資源是有限的，所以，考核并不是考核本職工作，而是考核本職工作中 那些難度較大、對(duì)提高績(jī)效有意義的指標(biāo)。也就是說(shuō)，員工一貫完成得很好的指標(biāo)是不用考核的。3 .目標(biāo)無(wú)因果目標(biāo)有因果是指部門主管的目標(biāo)和員工的目標(biāo)，以及上級(jí)的目標(biāo)有一定的因果關(guān)系。反之，目標(biāo)無(wú) 因果是指這三者的目標(biāo)之間不成因果關(guān)系，它表現(xiàn)為員工指標(biāo)的完成情況，對(duì)主管和主管上級(jí)的影響并不明顯。目標(biāo)無(wú)因果現(xiàn)象也是指標(biāo)從下往上制定過(guò)程中一個(gè)最大的問(wèn)題。第二講 績(jī)效管理面臨的問(wèn)題（下）績(jī)效考核中的三類障礙（二）（二）制度問(wèn)題人事經(jīng)理的主要工作之一就是設(shè)計(jì)制度，

6、而設(shè)計(jì)制度有時(shí)會(huì)產(chǎn)生一些普遍性的錯(cuò)誤，這些錯(cuò)誤包括:1 .考核無(wú)監(jiān)督這種錯(cuò)誤表現(xiàn)為：設(shè)計(jì)完制度，但是缺乏對(duì)制度執(zhí)行的監(jiān)督。制定的制度和對(duì)制度的監(jiān)督是不同的, 因?yàn)橹贫仁鞘孪戎贫ê玫?，屬于事先管理；而?duì)制度監(jiān)督是在對(duì)比制度，屬于事后管理。2 .只考核業(yè)績(jī)，不考核方法這種錯(cuò)誤表現(xiàn)為：人事經(jīng)理不對(duì)主管進(jìn)行績(jī)效考核方法的輔導(dǎo)，只對(duì)主管要求考核的結(jié)果。3 .缺乏雙重監(jiān)督這種錯(cuò)誤表現(xiàn)為：只對(duì)被考核者進(jìn)行考核，缺乏對(duì)考核者的考核。正確的做法應(yīng)該是雙重監(jiān)督：用 考核來(lái)監(jiān)督員工業(yè)績(jī)，用考核來(lái)監(jiān)督考核者對(duì)下屬的管理?！咀詸z1-1】你們是怎么監(jiān)督員工的？并且，這種監(jiān)督是否全面？見(jiàn)參考答案1-1（三）觀念問(wèn)題不僅要輔

7、導(dǎo)員工方法，更重要的是改變員工的觀念，也就是要在他們的頭腦中樹(shù)立崇尚數(shù)據(jù)和對(duì)指 標(biāo)量化的觀念。在現(xiàn)實(shí)工作中，卻存在著對(duì)考核誤解的一些觀念問(wèn)題。4 .沒(méi)有測(cè)量習(xí)慣在績(jī)效管理的實(shí)踐中，大家往往更相信經(jīng)驗(yàn)，而不是數(shù)據(jù)，更沒(méi)有測(cè)量的習(xí)慣。但實(shí)際上，一方面, 經(jīng)驗(yàn)也有靠不住的時(shí)候，畢竟它代表的是過(guò)去，而非現(xiàn)在和未來(lái)；另一方面，即便有時(shí)候經(jīng)驗(yàn)是有用的， 但是有經(jīng)驗(yàn)的人也往往并不愿意將自己最拿手的經(jīng)驗(yàn)傳授給別人。5 .感恩型領(lǐng)導(dǎo)居多中國(guó)式的管理者，十分在意感情和情面，這種管理模式被稱作感恩式的管理，這和西方的人際交往 邏輯是不同的。因?yàn)椋鞣饺穗H中的施受有一種平均的感覺(jué)，而中國(guó)人之間的交往則是別人的滴水之恩

8、， 自己必將以涌泉相報(bào)。因此，曾國(guó)藩經(jīng)過(guò)研究曾這樣總結(jié)道：“多施少受”。即別人對(duì)你好，你就接受。 這并非是明智之舉。【案例】在很多單位經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：“來(lái)，正好搭我的便車，我把你們送回家?！边@時(shí)候，作為員工的你 是否答應(yīng)呢？事情是一分為二的，答應(yīng)坐領(lǐng)導(dǎo)的車，是和領(lǐng)導(dǎo)接近的好機(jī)會(huì)；但是，另一方面，一旦接受領(lǐng)導(dǎo)的好意，也就意味 著有朝一日一定要回報(bào)領(lǐng)導(dǎo)。這種受恩于人的情況，產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)是很大的。因?yàn)橹袊?guó)回報(bào)的邏輯，就是講究滴水之恩必將涌泉相報(bào)，滴水跟涌泉 之間有無(wú)數(shù)倍的關(guān)系。也就是說(shuō)，一旦搭領(lǐng)導(dǎo)的車回家，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你回報(bào)的期望值會(huì)變得很高，而且你受得越多，他的期 望值會(huì)越大。以后無(wú)論你是加

9、班，還是過(guò)節(jié)給他送禮，領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)覺(jué)得你這樣做是應(yīng)該的。因此，明智的做法，應(yīng)該是一一多施少受。6 .改進(jìn)方法不到位克服這三類問(wèn)題，有各種不同的方法，只要能夠達(dá)到同一個(gè)目的，就是可行的方法。比如，在制度 問(wèn)題方面，就不一定非要采取末位淘汰，強(qiáng)制把人分成五類這一種方法。解決績(jī)效管理中三大問(wèn)題的對(duì)策績(jī)效管理中的三大問(wèn)題主要是制度問(wèn)題、技術(shù)問(wèn)題和觀念問(wèn)題，針對(duì)不同的問(wèn)題有不同的解決方式:1 .解決制度問(wèn)題的對(duì)策解決制度上的問(wèn)題要從根源上入手。?首先，要選擇一種績(jī)效管理模式。常見(jiàn)的績(jī)效管理模式有：平衡記分卡、目標(biāo)管理模式和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解模式。?然后，構(gòu)建績(jī)效管理體系，并且，借助“圖、庫(kù)、卡、單”工具進(jìn)行有

10、效管理。解決制度問(wèn)題的對(duì)策:選擇一種績(jī)效管理模式:平衡記分卡目標(biāo)管理模式美建業(yè)績(jī)指標(biāo)分解模式+ r系儂理管效圖摩卡單 域解標(biāo)標(biāo)蹤 M分指目跟 枸 A A A A圖1-3 解決制度問(wèn)題的對(duì)策2 .解決技術(shù)問(wèn)題的對(duì)策解決技術(shù)問(wèn)題，也就是要培訓(xùn)管理者掌握績(jī)效工具，抓好績(jī)效管理關(guān)鍵控制點(diǎn)。常見(jiàn)的績(jī)效工具有: 分解圖、指標(biāo)庫(kù)、目標(biāo)卡、跟蹤單。3 .解決觀念問(wèn)題的對(duì)策解決觀念問(wèn)題就是要從感恩型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變到變革型領(lǐng)導(dǎo)。選擇績(jī)效考核模式績(jī)效考核當(dāng)中的邏輯程序是首先選擇一種考核模式。因?yàn)椋煌哪Ｊ?，決定了不同的績(jī)效考核方 法。（一） 三種考核模式從大的角度來(lái)講，有三種考核模式可供選擇：1 .綜合平衡記分卡模式這

11、種模式源于美國(guó)，實(shí)質(zhì)是一種戰(zhàn)略工具。它有四個(gè)角度：財(cái)務(wù)表現(xiàn)、內(nèi)部管理、員工學(xué)習(xí)和客戶現(xiàn)在外部未來(lái)圖2-1綜合平衡記分卡模式內(nèi)部2 .目標(biāo)管理模式這種模式源于日本，在目標(biāo)管理中，指標(biāo)分解的方向是自上而下的，它的難點(diǎn)不在于目標(biāo)的制定, 而在于目標(biāo)的分解。至于目標(biāo)的執(zhí)行情況，就不屬于績(jī)效考核體系本身能夠解決的問(wèn)題了。3 .關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解模式在這種模式中，指標(biāo)分解的方向是自下而上的，它的核心在于始終圍繞關(guān)鍵職責(zé)進(jìn)行考核。（二）各種模式的優(yōu)勢(shì)與使用條件4 .三種模式的比較綜合平衡記分卡模式、目標(biāo)管理模式和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解模式，它們?cè)诠ぞ呒夹g(shù)、使用條件和主要 優(yōu)勢(shì)方面均存在著差異：表2-1 三種考核模式

12、的比較常用方法工具技術(shù)使用條件主要優(yōu)勢(shì)綜合平衡計(jì) 分卡四角度指標(biāo) 設(shè)計(jì)基礎(chǔ)管理到位關(guān)注長(zhǎng)期目標(biāo)管理目標(biāo)分解、 杜邦分析任務(wù)性明顯組織目標(biāo)到個(gè)人目 標(biāo)KPI法格利波利四 分法職責(zé)顯著崗位核心職責(zé)5 .模式兩兩比較?平衡記分卡和目標(biāo)管理對(duì)于任何部門來(lái)說(shuō)，并非都能涵蓋平衡記分卡的四個(gè)方面。運(yùn)用平衡記分卡從企業(yè)層面往下分解通 常是有效的，但是一般分解到部門以下的層面，它的作用就基本失效了，這時(shí)候，就需要轉(zhuǎn)而運(yùn)用目標(biāo) 管理模式。?目標(biāo)管理和KPI法目標(biāo)管理和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解模式二者的考核難點(diǎn)不同：目標(biāo)管理更注重目標(biāo)的分解，而關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解模式更注重抓住關(guān)鍵職責(zé)。 目標(biāo)管理的目標(biāo)是上級(jí)賦予，部門再根據(jù)目

13、標(biāo)往下進(jìn)行分解，而關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)模式的目標(biāo)則是 崗位本身所具有的。所以，在現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理實(shí)踐中，一個(gè)崗位的考核指標(biāo)常常是自身的目標(biāo)和上級(jí)賦予目標(biāo)的結(jié)合體。表2-2目標(biāo)管理和KPI法的比較目標(biāo)管理KPI法難點(diǎn)目標(biāo)分解抓住關(guān)鍵職責(zé)目標(biāo)上面賦予的崗位本身有的（三）模式選擇中的注意事項(xiàng)1 .三種模式兼顧在做績(jī)效考核的時(shí)候，這三種模式應(yīng)該予以兼顧。因?yàn)椋^的某種模式只是一個(gè)名詞而已，使用 者不應(yīng)該套用一種模式來(lái)管理企業(yè)，而是可以選取各種模式當(dāng)中比較有效的部分來(lái)使用。2 .相對(duì)比較和絕對(duì)比較之間沒(méi)有可比性比如，回款率這個(gè)指標(biāo)先預(yù)定為50%考核這個(gè)指標(biāo)是否完成，屬于絕對(duì)比較；如果把大家的完成情況，再評(píng)出個(gè)優(yōu)

14、良中差，這時(shí)就屬于相對(duì)比較了。目標(biāo)管理屬于絕對(duì)比較；而關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核模式屬于相對(duì)比較。比如，一般考核指標(biāo)被分成優(yōu)、良、中、差、很差五個(gè)檔，比例分別是5% 15% 60% 15% 5%有一個(gè)假設(shè)，通常企業(yè) 80%勺業(yè)績(jī)是由20%的關(guān)鍵員工完成的。因此，只獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)為優(yōu)和良的職工（5%+15%=20%?？傊鄬?duì)比較和絕對(duì)比較沒(méi)有可比性。因?yàn)樗麄兊睦碚摷僭O(shè)不同，數(shù)字基礎(chǔ)不同，它們也就不能在一個(gè)平臺(tái)相提并論了?！景咐恳粋€(gè)主管銷售的大區(qū)經(jīng)理所在的企業(yè)搞五邊形考核（包含五個(gè)指標(biāo)），然后，再把所有大區(qū)的平均數(shù)算出來(lái)。凡是 結(jié)果在這個(gè)區(qū)域里面的，一律沒(méi)獎(jiǎng)金，凡是在這個(gè)區(qū)域外邊的，也就是在平均數(shù)外邊的，才可能有

15、獎(jiǎng)金。這里運(yùn)用的考 核方法就是相對(duì)比較。3 .模式選擇要強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)單如果把人分成優(yōu)、良、中、差和很差這五類，考核會(huì)變得很復(fù)雜，因?yàn)閯澐謺r(shí)并沒(méi)有絕對(duì)指標(biāo)可參 考，是一種相對(duì)比較。因此，為了降低難度系數(shù)，建議采用271法則：這種方法把員工分成優(yōu)、中、差三類，它們分別占20% 70噂口 10%這樣就減化了考核的分類，使得操作更加容易。第三講 構(gòu)建績(jī)效管理體系的工具（上）構(gòu)建績(jī)效管理體系接下來(lái)，第二步就是構(gòu)建績(jī)效管理體系，借助“圖、庫(kù)、卡、單”工具進(jìn)行有效管理。（1） 指標(biāo)分解圖指標(biāo)分解圖中，每個(gè)指標(biāo)都被賦予一個(gè)標(biāo)記。在每個(gè)數(shù)字標(biāo)記中，數(shù)值的大小代表指標(biāo)類型的個(gè)數(shù), 數(shù)值的位數(shù)代表指標(biāo)之間的層次關(guān)系。圖2

16、-2指標(biāo)分解圖1 .指標(biāo)分解的步驟?從決策層開(kāi)始，把經(jīng)營(yíng)班子中分管的副總設(shè)為1, 一般三到五個(gè)指標(biāo)即可。如圖，盈利率設(shè)為1；?分解到主管中層，一般為兩位數(shù)字。如圖，市場(chǎng)份額設(shè)為1.1 ；?分解到部門崗位，一般為三位數(shù)。如圖，人工成本設(shè)為2.1.1 ;?還可以按照平衡記分卡包括的四個(gè)角度，賦予一個(gè)固定的數(shù)，代表指標(biāo)的屬性。2 . 分解圖的好處有了指標(biāo)編碼，實(shí)際上就等于找到了管理指標(biāo)的一張網(wǎng)。比如，如果代碼為 1.2.1.2.3.3 的指標(biāo)完 不成，從其代碼就能知道它會(huì)影響分管領(lǐng)導(dǎo)陳某和部門主管王某的績(jī)效。（2） 指標(biāo)庫(kù)1. 指標(biāo)庫(kù)的字段定義可以定義為如下的字段：分管領(lǐng)導(dǎo)、部門、崗位名稱、指標(biāo)類型

17、、指標(biāo)屬性、關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域、指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、計(jì)算公式、指標(biāo)收集、指標(biāo)來(lái)源、指標(biāo)核對(duì)、統(tǒng)計(jì)周期、統(tǒng)計(jì)方式、相關(guān)說(shuō)明。2. 指標(biāo)庫(kù)管理的功能指標(biāo)庫(kù)管理是對(duì)指標(biāo)進(jìn)行全面系統(tǒng)的管理，它有兩個(gè)功能：? 查尋功能按照不同的字段, 也就是根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域來(lái)進(jìn)行查尋，這樣可以有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)編碼的功能。所謂“關(guān)鍵業(yè)績(jī)”是指實(shí)行指標(biāo)庫(kù)管理時(shí)，把所有指標(biāo)分成：分管領(lǐng)導(dǎo)、部門、崗位名稱、指標(biāo)類型、指標(biāo)屬性等工作模塊。獲得關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的途徑就是：在撰寫崗位說(shuō)明書中的工作職責(zé)時(shí)，每一條都加一個(gè)四到六個(gè)字的二級(jí)提綱，再陳述幾句話。比如：給財(cái)務(wù)計(jì)劃加上一個(gè)二級(jí)提綱，上報(bào)報(bào)表，再去描寫怎么上報(bào)，上報(bào)哪些表。這樣關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域也

18、就找到了。? 統(tǒng)計(jì)功能統(tǒng)計(jì)功能體現(xiàn)在如下指標(biāo)，它們包括： 分類統(tǒng)計(jì)類指標(biāo)：分成年平均、部門平均、不同指標(biāo)類型平均等指標(biāo)。 評(píng)價(jià)類指標(biāo)：連續(xù)優(yōu)秀指標(biāo)、連續(xù)差的指標(biāo)、波動(dòng)大的指標(biāo)自動(dòng)匯報(bào)，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)動(dòng)態(tài)管理。其中，連續(xù)波動(dòng)大的指標(biāo)，是指 “今天優(yōu)，明天差” 業(yè)績(jī)波動(dòng)大的指標(biāo)，這樣的指標(biāo)被認(rèn)為是重 點(diǎn)指標(biāo)。在六西格瑪管理中同樣倡導(dǎo)“盯住偏差”。另外，查詢只是靜態(tài)的查詢，還要實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的管理，也就是說(shuō)，指標(biāo)是活的，要經(jīng)常淘汰指標(biāo)。 橫向比較類指標(biāo)：各部門達(dá)優(yōu)率、完成率等?！景咐繌膶?duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行考核，看指標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理。考核培訓(xùn)效果，可以從學(xué)習(xí)層面入手。通常首先使用考試“通過(guò)率”這個(gè)指標(biāo)。隨著學(xué)員對(duì)業(yè)務(wù)知

19、識(shí)熟練程度的不斷提高，當(dāng)有90%以上的人都能順利通過(guò)考試時(shí)，由于它的區(qū)分度下降，就要選取新的指標(biāo)。通過(guò)逆向思維，可以選擇“考試未通過(guò)率”這個(gè)指標(biāo)，它的值等于1 減去通過(guò)率。這種運(yùn)用減法的方法，減少了計(jì)算的復(fù)雜性。再到后來(lái)，學(xué)員對(duì)此類考試題目已經(jīng)是輕車熟路，基本上都能通過(guò)了。這時(shí)，舊的指標(biāo)就必須淘汰，引進(jìn)新的指標(biāo)“優(yōu)秀率”。一些企業(yè)的優(yōu)秀率不光要求作為個(gè)人要考到 80 分以上，而且整個(gè)部門的考核優(yōu)秀率要達(dá)到一定的百分比，否則，達(dá)優(yōu)的學(xué)員也要陪著沒(méi)有達(dá)優(yōu)的學(xué)員重考一遍，這稱為“陪考制度”。它有利于改變從前人們不愿意去參加考試，且考前不學(xué)習(xí)突擊背的風(fēng)氣，形成班組長(zhǎng)領(lǐng)著大家考前集體學(xué)習(xí)的氛圍。總之，要

20、根據(jù)企業(yè)實(shí)際，具體設(shè)計(jì)和變動(dòng)指標(biāo)，但并不是所有指標(biāo)都能夠運(yùn)用動(dòng)態(tài)管理。對(duì)于考核培訓(xùn)效果來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)數(shù)量和培訓(xùn)及時(shí)性的考核是不能變的。第四講 構(gòu)建績(jī)效管理體系的工具（下）（三）目標(biāo)卡表 2-3 目標(biāo)卡的應(yīng)用科接尼克里科技t點(diǎn)均也堵敢正倚推院1 .目標(biāo)卡的總體結(jié)構(gòu)首先，是目標(biāo)卡的表頭，它不體現(xiàn)崗位名稱。其次，表頭底下一欄是說(shuō)明欄，說(shuō)明欄有部門、崗位 名稱、工作內(nèi)容、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、考核周期、考核方式、考核結(jié)果、參考分?jǐn)?shù)和權(quán)重等模塊。其中，說(shuō)明欄的設(shè)計(jì)和填寫有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：?工作內(nèi)容考核的是工作模塊工作內(nèi)容就是指關(guān)鍵業(yè)績(jī)，而且考核的是工作模塊，而不是指標(biāo)本身。因?yàn)?，指?biāo)名稱是變化的， 而工作模塊是較穩(wěn)定的。?

21、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不是指標(biāo)而是目標(biāo)目標(biāo)和指標(biāo)是不同的。目標(biāo)是指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，也就是將指標(biāo)量化之后才是目標(biāo)。因此，定義指標(biāo)，只 要把它的名稱寫好，計(jì)算方法寫好就行；至于指標(biāo)的達(dá)標(biāo)程度一一目標(biāo)，它定義的則是不同種類、不同 標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，并且要用量化的辦法予以解決?！咀詸z2-1 判斷下列哪個(gè)是指標(biāo)，哪個(gè)是目標(biāo)。產(chǎn)品合格率是，合格率是90%M。見(jiàn)參考答案2-1?權(quán)重要有一個(gè)參考分?jǐn)?shù)因?yàn)椋?dāng)實(shí)際情況和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不符時(shí)，就可以以參考分?jǐn)?shù)為準(zhǔn)給一個(gè)具體分?jǐn)?shù)，且打分時(shí)一定要拉 開(kāi)差距。?備注兩欄合一欄把“主管評(píng)價(jià)”、“個(gè)人評(píng)價(jià)”合為“主管評(píng)價(jià)” 一欄。由于是兩個(gè)不同的利益主體，兩者的評(píng)價(jià)很可能有不一致的情況。為了減少?zèng)_突的可能

22、，首先，在 制定目標(biāo)的時(shí)候，就要注意量化。其次，對(duì)被考核人對(duì)考核結(jié)果的意見(jiàn)，可以設(shè)三個(gè)小方框（同意，不 同意，保留意見(jiàn)），供被考核者選擇劃勾。當(dāng)矛盾不可調(diào)和時(shí)，以主管的意見(jiàn)為準(zhǔn)。2 .仍需要注意的問(wèn)題以上面的“科技信息部科技專責(zé)崗位績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)”為例，進(jìn)行具體介紹。?不要與考核者無(wú)關(guān)的信息比如，沒(méi)有必要列出考核的周期、考核者、考核的方式。如圖中，列出“年度”就是無(wú)用信息。?內(nèi)容不要重復(fù)如表2-3 ,已經(jīng)在標(biāo)題中出現(xiàn)的名稱“科技信息部科技專責(zé)崗位績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)”，又一次出現(xiàn)。?指標(biāo)和目標(biāo)不要混亂如表2-3,在指標(biāo)一欄中，只要描述性的內(nèi)容就行，不需要量化，而“公司QC小組注冊(cè)率50%QC成果發(fā)布率5

23、0%，顯然是目標(biāo)，而不應(yīng)該放入指標(biāo)一欄中。?設(shè)計(jì)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)檔次時(shí)的正負(fù)激勵(lì)問(wèn)題如果指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)定四檔，分別是優(yōu)良中差，良給 80到90,中給70到80,關(guān)鍵是優(yōu)和差應(yīng)該給多少分，才能體現(xiàn)正負(fù)激勵(lì)呢？?jī)?yōu)不一定局限于 90到100分，也可以給150分。而且，不同部門之間優(yōu)的分?jǐn)?shù)也應(yīng)該不一樣。比 如，經(jīng)營(yíng)類部門的指標(biāo)既量化，又客觀，實(shí)際考核操作起來(lái)較難；而人力資源部，坐在辦公室里，如果 經(jīng)營(yíng)完成好是150分，人力資源部就是 100分，雖然指標(biāo)沒(méi)有可比性，但是分?jǐn)?shù)比經(jīng)營(yíng)部門的低。這其 中，有一定道理。因?yàn)椴煌块T對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)是不一樣的。一線是生產(chǎn)類，營(yíng)銷類，他們創(chuàng)造成果；二 線是職能類，比如，人力資源部就屬

24、于這個(gè)類型。三線是服務(wù)支持類，比如，食堂、幼兒園；第四線是 家屬。同理，如果干得差就給 60嗎，將這個(gè)分?jǐn)?shù)乘以系數(shù)，還是會(huì)得到一定的錢數(shù)，起不到負(fù)激勵(lì)的作用。因此，應(yīng)該考慮差給零分，或者給 60分以下，比如，20分，這就意味著是在“扣分”，而不是 在“給分”?？傊?，賦予參考分?jǐn)?shù)：從負(fù)值到正值，甚至大于 100分，這才能體現(xiàn)正負(fù)激勵(lì)。（四）跟蹤單跟蹤單的作用在于監(jiān)督執(zhí)行。它是用來(lái)反映員工的績(jī)效完成情況的?？己艘欢ㄒ斜O(jiān)督，但實(shí)際上監(jiān)督別人并不容易。有如下的技巧手段可以參考運(yùn)用：? “檢查”：可以通過(guò)深入群眾獲得信息；? “互查”： 利用它來(lái)抓線索；? “抽查”：選擇代表性的任務(wù)進(jìn)行；? “舉報(bào)”

25、：想調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)干部時(shí)常采取的手段?？傊?，一般的監(jiān)督由檢查、互查和抽查組成。培訓(xùn)管理者掌握績(jī)效工具（一）（一） 經(jīng)營(yíng)班子如何考核經(jīng)營(yíng)班子的考核模式一般是“雙考核”，即效益效率雙考核。盡管只有兩類型的指標(biāo)，但是應(yīng)該注 意，指標(biāo)分類的個(gè)數(shù)是次要的，內(nèi)容才是關(guān)鍵。? 一方面，考核“效益”，它等于收入與利潤(rùn)之和；?另一方面，考核“效率”，就是對(duì)管理力度進(jìn)行考核，應(yīng)該針對(duì)企業(yè)年度中，那些涉及企業(yè)命脈、 又急需改進(jìn)的主要問(wèn)題來(lái)進(jìn)行。因?yàn)槠髽I(yè)面臨的問(wèn)題是在不斷變化的，因此，在雙考核中，效率指標(biāo)經(jīng)常變化，而效益指標(biāo)則相對(duì) 穩(wěn)定?！景咐繉?duì)一家汽車制造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)班子進(jìn)行考核，一方面，要對(duì)其“效益”進(jìn)行考核，有如下指

26、標(biāo)：“銷售收入”、“稅 息前利潤(rùn)”、“庫(kù)存降低率”、“物流費(fèi)用累計(jì)降低率”和“制造成本降低率”。另一方面，還要考核“效率”，包括: 收入、庫(kù)存等指標(biāo)?！咀詸z3-1 試為一家屬于食品行業(yè)公司的經(jīng)營(yíng)班子設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。見(jiàn)參考答案3-1（二）指標(biāo)的量化指標(biāo)從量化的角度，可以分成數(shù)量指標(biāo)、比率指標(biāo)和增減率指標(biāo)這三種類型。其中，增減率指標(biāo)的可用性更強(qiáng)，這是因?yàn)椋?增減率指標(biāo)控制的績(jī)效要素最多。數(shù)量指標(biāo)控制了 1個(gè)績(jī)效要素，比如，培訓(xùn)次數(shù)；比率控制了 2個(gè)要素，即分子和分母；增減率，控制4個(gè)績(jī)效要素，即當(dāng)期和前期的比率。因此，增減率控制的績(jī)效要素最多。?增減率指標(biāo)計(jì)算最難。比如，以前有1000萬(wàn)，現(xiàn)在新增

27、200萬(wàn)，一共就是1200萬(wàn)；再增加200萬(wàn)，是1400萬(wàn)，每 次增加白都是200萬(wàn)，增加額并沒(méi)有發(fā)生變化。按照增減率，如果改為每年增加20%今年是1200萬(wàn)，再增加20%這時(shí)，就不是 1400萬(wàn)了，而是1440萬(wàn)。也就是說(shuō)，在增加的數(shù)量指標(biāo)和增減率指標(biāo)二者恒定的情況下，增減率指標(biāo)在數(shù)量上一定大于數(shù)量 指標(biāo)；換句話說(shuō)，如果要使最終的數(shù)量不變，增減率就一定要變，因?yàn)槎哂?jì)算的基礎(chǔ)不同。?從控制績(jī)效的質(zhì)量和保持指標(biāo)持續(xù)性上來(lái)看，增減率最理想。第五講主管需要掌握的指標(biāo)量化方法培訓(xùn)管理者掌握績(jī)效工具（二）1.績(jī)效指標(biāo)的四分法 ?四分法的基本內(nèi)容 格里波特四分法是從格里波特四分法（三）分解指標(biāo)的方法19

28、96年開(kāi)始被廣泛應(yīng)用的。它的理論前提是：將多數(shù)崗位都劃分為四個(gè)關(guān)鍵的業(yè)績(jī)領(lǐng)域：第一、數(shù)量緯度，包括總量、單位數(shù)量（包括比率）；第二、質(zhì)量緯度，包括精確性、優(yōu) 越性和創(chuàng)新性；第三、成本緯度；第四、時(shí)效緯度，也就是任務(wù)完成得及時(shí)?！景咐窟\(yùn)用格里波特四分法對(duì)一線水車司機(jī)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。第一、數(shù)量緯度方面，包括對(duì)草總數(shù)和單位數(shù)量的考核。首先是要對(duì)草的數(shù)目總量進(jìn)行考核，可以根據(jù)草的畝數(shù)、 灑水的噸數(shù)、澆地的面積，還可以通過(guò)開(kāi)車的路程、耗費(fèi)在路上的時(shí)間來(lái)計(jì)算。其次，還要考慮單位數(shù)量，比如單位畝 數(shù)的用水量。第二、質(zhì)量緯度方面，包括對(duì)草培護(hù)的精確性和創(chuàng)新性的考核。首先要考核精確性，也就是無(wú)安全事故。其次，草

29、生長(zhǎng)的狀況。如果以半天為準(zhǔn)，這樣選擇評(píng)估：A草長(zhǎng)得很好；B草長(zhǎng)得次好；C草長(zhǎng)得不太好；D草長(zhǎng)得很差；E草死了。這顯然是不行的，應(yīng)該對(duì)草的培護(hù)進(jìn)行量化。一般角度有兩種，一種是草的生長(zhǎng)率，一種是草的死亡率，這二者計(jì) 算的復(fù)雜程度不同，考核的對(duì)象也不同。正確的做法應(yīng)該是考核草的死亡率，這樣有利于簡(jiǎn)化考核的難度。其次，還可 以通過(guò)衡量工作是否有改進(jìn)來(lái)考核草培護(hù)的創(chuàng)新性。第三、成本緯度方面，包括車輛的費(fèi)用、人力成本和管理成本。汽車司機(jī)的用水量，不在考核的范圍之內(nèi)，因?yàn)闉?水?dāng)?shù)量跟質(zhì)量是矛盾的，只要設(shè)備完好，不漏水即可。真正和汽車司機(jī)有關(guān)的是車輛的費(fèi)用，包括汽油和汽車保養(yǎng)費(fèi)的 節(jié)省。除此之外，還有人力、管

30、理成本。第四、時(shí)效緯度方面，包括考核汽車司機(jī)根據(jù)天氣日照和濕度給草本灑水的頻率，也就是完成工作所需要的時(shí)間。?四分法的作用一方面它能夠幫助使用者尋找指標(biāo)；另外，還在深層次解決了績(jī)效的制衡問(wèn)題?？?jī)效管理的指標(biāo)本身是矛盾的：如果只追求數(shù)量指標(biāo)，必然帶來(lái)質(zhì)量指標(biāo)的隱患。但這也不意味著單純追求質(zhì)量指標(biāo)就是好的，這同樣將導(dǎo)致成本和時(shí)效方面的隱患，它們也是一對(duì)天然矛盾。因此，在設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)記?。涸谧非笏姆种坏臅r(shí)候，還存在四分之三可以考核的地方?！咀詸z3-2 運(yùn)用四分法，對(duì)下面兩個(gè)案例進(jìn)行思考，從中找出他們做法的不妥之處。見(jiàn)參考答案3-2【案例1】某公司對(duì)營(yíng)銷類人員進(jìn)行考核，由于年底營(yíng)銷人員的收入是

31、按照銷售額進(jìn)行差額提成的，也就是說(shuō)銷售額越高，扣 點(diǎn)越多。但同時(shí)，在這家企業(yè)里沒(méi)有完成任務(wù)底線，而且扣點(diǎn)通常事后才制定?！景咐?】一家原來(lái)生產(chǎn)商用筆記本電腦的公司，是一個(gè)質(zhì)量導(dǎo)向的企業(yè)，這點(diǎn)可以從它的企業(yè)文化“追求卓越”看得出來(lái), 反映在企業(yè)里很多員工都癡迷于關(guān)注研發(fā)產(chǎn)品，這使得該產(chǎn)品的性能十分穩(wěn)定，但研發(fā)周期和成本不斷膨脹。?四分法的使用方法四分法的使用方法就是：先找到一個(gè)范圍，然后再去選擇指標(biāo)。所謂的“一個(gè)范圍”就是圍繞四個(gè)角度，在這四個(gè)角度之下，選擇指標(biāo)。這其中也有一定的技巧?！景咐坷习褰o了 500萬(wàn)元培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，該如何選擇考核指標(biāo)呢？首先，在成本指標(biāo)方面，采用完成率，還是采用達(dá)成率指標(biāo)

32、？考核達(dá)成率，也就是說(shuō)無(wú)論年底培訓(xùn)花費(fèi)少于550萬(wàn)元，還是多于 550萬(wàn)元，性質(zhì)都是一樣的，因?yàn)?，都沒(méi)有達(dá)成預(yù)定目標(biāo)的絕對(duì)值，也就是說(shuō)都要被扣分。因此，應(yīng)該采用完成率這個(gè)指標(biāo)。更具體地說(shuō)，就是培訓(xùn)費(fèi)花完以后，還有點(diǎn)不夠，來(lái)年向領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)時(shí)比較好說(shuō)：“您看培訓(xùn)費(fèi)500萬(wàn)元不夠，怎么也得 550萬(wàn)元吧?！逼浯危跁r(shí)效性指標(biāo)方面，是培訓(xùn)頻率越高越好嗎？培訓(xùn)沒(méi)有很強(qiáng)的時(shí)效性，也就是說(shuō)，在公司業(yè)務(wù)繁忙的時(shí)間段不要組織培訓(xùn)，培訓(xùn)時(shí)間的安排應(yīng)該均勻到全年，按 時(shí)、按季、按月度地執(zhí)行，而不要集中培訓(xùn)。這是因?yàn)橐环矫?，搞集中培?xùn)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，大家沒(méi)有那么多時(shí)間；第二，一 個(gè)新的信息的接受和理解需要一定的時(shí)間，因此，集

33、中培訓(xùn)的學(xué)習(xí)效果也比較差?！咀詸z3-3 為市場(chǎng)推廣人員設(shè)計(jì)對(duì)其考核的成本指標(biāo)：A.預(yù)算費(fèi)用的完成率B.預(yù)算費(fèi)用的達(dá)成率見(jiàn)參考答案3-32 .利用業(yè)務(wù)流程圖分解指標(biāo)這種方法要求首先要明確某個(gè)部門某項(xiàng)工作的業(yè)務(wù)流程，然后從中尋找關(guān)鍵點(diǎn)。【案例】某公司的采購(gòu)部門正在進(jìn)行一個(gè)投資項(xiàng)目，要對(duì)其進(jìn)行考核。首先，涉及到“投資項(xiàng)目完成率”這個(gè)指標(biāo)，它等于“實(shí)際完成件數(shù)”比“計(jì)劃完成件數(shù)”。這是一個(gè)典型的成長(zhǎng)性 指標(biāo)，其目的是為了提高績(jī)效。它與改進(jìn)性指標(biāo)不同，改進(jìn)性指標(biāo)是針對(duì)那些問(wèn)題比較嚴(yán)重的指標(biāo)，目的是為了改進(jìn)。其次，對(duì)指標(biāo)中“實(shí)際完成的情況”進(jìn)行分析。實(shí)質(zhì)上，就是要在業(yè)務(wù)流程分析當(dāng)中，找到一些關(guān)鍵領(lǐng)域。它的

34、業(yè)務(wù)流程有如下六個(gè)環(huán)節(jié)：陽(yáng)質(zhì)比價(jià)（需翻的藉年G收入犀（薇（圖3-2 某投資項(xiàng)目完成情況的流程圖其中，最重要的環(huán)節(jié)是第一個(gè)環(huán)節(jié)“搜集數(shù)據(jù)”。因?yàn)椋瑢?duì)于制造型企業(yè)的采購(gòu)部來(lái)說(shuō)，進(jìn)行企業(yè)技術(shù)信息搜集難 度很大，如果數(shù)據(jù)信息的搜集工作做得不好，就會(huì)影響其它的考核。而相對(duì)來(lái)說(shuō)，后期的工作難度不大，且失敗的可能 性也很小。最后，具體設(shè)計(jì)具體完成情況的考核指標(biāo)（計(jì)劃完成情況的指標(biāo)可以參照它列出）。這就變成了對(duì)數(shù)據(jù)搜集的數(shù)量、 質(zhì)量（信息的可用性，具體包括提建議后的采納數(shù)）、成本和及時(shí)性進(jìn)行考核，這樣就完成了對(duì)指標(biāo)的分解。3 .利用賬表法分解指標(biāo)企業(yè)有很多指標(biāo)，比如涉及到營(yíng)銷費(fèi)用、廣告費(fèi)用等指標(biāo)，其中，財(cái)務(wù)類

35、指標(biāo)，應(yīng)該予以特殊對(duì)待， 建議采用杜邦分析法，也就是用財(cái)務(wù)的方法去分解。也就是說(shuō)可以直接使用損益表上的目錄。因?yàn)樗写罅康呢?cái)務(wù)指標(biāo)，包含了幾乎所有的門類，是一 種簡(jiǎn)單易行的方法（見(jiàn)圖 3-3 ）。_息稅后序營(yíng)業(yè)利潤(rùn)一息稅前 目】潤(rùn)利息Q1稅收©I收入 毛利潤(rùn)1oI生產(chǎn)成本K營(yíng)銷 b運(yùn)作 其它杜邦財(cái)務(wù)指標(biāo)-廠流動(dòng)資產(chǎn)恒）近作資本一應(yīng)收廉款 ,庫(kù)存擔(dān)期使薪投密資本一I應(yīng)收寐款寫它L固定資產(chǎn)固定資本，O其它廠房設(shè)備 OJ倉(cāng)庫(kù)圖3-3 杜邦分析法4 .如何使用魚骨圖和帕累托圖確定指標(biāo)?魚骨圖六西格瑪提出一種指標(biāo)分解的方法，稱為魚骨圖法。由于它的原理是尋找指標(biāo)之間的因果關(guān)系，因 此，魚骨圖又被

36、稱為因果圖。在魚骨圖中，指標(biāo)分解的過(guò)程，也就是尋找指標(biāo)前因變量的過(guò)程。這時(shí)， 主管的工作只需把部門指標(biāo)分解為崗位指標(biāo)即可。這里，有一個(gè)暗含的假設(shè)前提：影響績(jī)效的因素，存 在因果關(guān)系。?帕累托圖帕累托圖的作用在于：可以幫助尋找那些20%勺關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。它的操作方法是：把主要原因因素放在下面，作為結(jié)果變量，用柱條表示；然后再將各種原因進(jìn)行 統(tǒng)計(jì)，它們的累積變化用細(xì)線表示，那么，橫軸就表示這些因素導(dǎo)致的變化；縱軸表示的是占不同比例 的數(shù)量。從圖中可以看出，底下兩個(gè)高的柱子，幾乎只有20%勺數(shù)量，但這 20%勺數(shù)量，影響了細(xì)線走勢(shì),影響到了 80%勺數(shù)量。因此，得到一個(gè)判斷，應(yīng)該選擇這兩根高的柱子所代

37、表的指標(biāo)，這就是統(tǒng)計(jì)當(dāng)中 著名的“二八”法則。（四）選擇指標(biāo)的原則和步驟?選擇指標(biāo)的原則選擇指標(biāo)有四大原則：利潤(rùn)影響大、改善潛力大、波動(dòng)比較大、績(jī)效差距較大?；旧习盐者@四個(gè) 關(guān)鍵原則，就能解決這些問(wèn)題。?選擇指標(biāo)的步驟第六講主管如何掌握指標(biāo)的難度設(shè)計(jì)指標(biāo)的方法1 .指標(biāo)的三級(jí)劃分?三級(jí)劃分的原理在目標(biāo)管理中，人們心理可接受的指標(biāo)范圍應(yīng)該為三級(jí)：第一級(jí)被稱為“門檻指標(biāo)”，也就是部門內(nèi)每個(gè)員工都必須達(dá)到的指標(biāo)；再往上一級(jí)，稱之為“理想指標(biāo)”，在狀況、條件很好的時(shí)候，通過(guò)個(gè) 人努力能夠達(dá)到的層次；第三級(jí)【案例】考核一家藥材企業(yè)的合格率，該如何制定指標(biāo)呢？第一步，對(duì)所有不同班組、不同時(shí)間的合格率進(jìn)行

38、統(tǒng)計(jì)，算出一個(gè)平均數(shù)。就以這個(gè)平均數(shù)作為門檻指標(biāo)來(lái)要求所 有的人。因?yàn)槠骄€上下都存在著部門，按照平均線的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求，這本身就提升了業(yè)績(jī)。第二步，把所有班子中完成最好的一個(gè)人的業(yè)績(jī)來(lái)要求其他人，這樣整個(gè)部門的業(yè)績(jī)就得以進(jìn)一步的提升。第三步，拿出所有人都沒(méi)有完成過(guò)的指標(biāo)，即挑戰(zhàn)指標(biāo)來(lái)要求大家。?三級(jí)劃分的好處第一，從客觀來(lái)講，運(yùn)用分級(jí)的方法，本身就在提升績(jī)效。第二，提升績(jī)效的過(guò)程是動(dòng)態(tài)的過(guò)程。首先運(yùn)用門檻指標(biāo)使得平均線上去了，緊接著再用更高級(jí)的指標(biāo)，這樣指標(biāo) 變得越來(lái)越高，員工也變得越來(lái)越累，這就達(dá)到了考核的主要目的。2 .使指標(biāo)發(fā)揮激勵(lì)效果的技巧以上是指標(biāo)三級(jí)設(shè)計(jì)的一般原理，如果再追加一級(jí)，也

39、就是在門檻指標(biāo)下面再新增懲罰一級(jí)。它的作用是，如果說(shuō)60分做門檻指標(biāo)設(shè)計(jì)的話，60分以下，零分甚至于20分，是用來(lái)罰的。這里并沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)的概念，這就需要懲罰指標(biāo)了?？傊叭?jí)屬于正激勵(lì)，最后再加一級(jí)屬于負(fù)激勵(lì)。3 .指標(biāo)測(cè)算的數(shù)據(jù)來(lái)源與方法如何搜集歷史數(shù)據(jù)呢，通常是運(yùn)用控制圖觀察平均值與變異情況，比如，可以測(cè)量1個(gè)月內(nèi)早中晚三班成品率。但是，當(dāng)沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)時(shí)也并不一定是件壞事。比如，從前連招聘周期都不知的公司，通 過(guò)考核，設(shè)計(jì)了工作記錄，從無(wú)到有發(fā)生了翻天覆地的變化，績(jī)效得以提升。抓好角色定位這個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)除了有解決好角色與分工、克服權(quán)重避難、解決指標(biāo)平移、避免目標(biāo)爭(zhēng)議、如何轉(zhuǎn)變觀

40、念等上述已經(jīng)討論過(guò)的問(wèn)題之外，角色定位的問(wèn)題也很重要。現(xiàn)實(shí)中，有這樣一種說(shuō)法：“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)喊落實(shí)，人力資源唱主角，部門主管重平衡，員工年底喊落 實(shí)?！边@其實(shí)是不對(duì)的，人力資源部的職責(zé)不是建立指標(biāo)，而是管理指標(biāo)、培訓(xùn)員工。真正的主體應(yīng)該 是部門主管。正確的分工應(yīng)該是：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重平衡，部門主管唱主角，人力資源部推動(dòng)變革。?企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重平衡只要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視績(jī)效考核和管理，支持部門主管，績(jī)效管理就已經(jīng)成功一半了；反之，如果企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)不支持你的工作，績(jī)效管理一半成功的可能性都沒(méi)有。除此之外，部門之間的利益平衡工作也需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)去做。比如，應(yīng)該對(duì)一線的部門人員在獎(jiǎng)金分 配等問(wèn)題上予以重視和照顧。像人力資源部這

41、樣的管理部門，在很多企業(yè)里是拿全員平均獎(jiǎng)的。?部門主管唱主角部門主管是績(jī)效管理中的核心人物，他們制定KPI,分解KPI,對(duì)下屬進(jìn)行考核，提供績(jī)效支持,以及內(nèi)部溝通。?人力資源部推動(dòng)變革人力資源部負(fù)責(zé)提供培訓(xùn)資源，協(xié)調(diào)考核的流程，并且監(jiān)督落實(shí)考核的執(zhí)行，最終推動(dòng)變革。總之，在“立法、監(jiān)督和執(zhí)法”的問(wèn)題上，人力資源部設(shè)計(jì)考核制度，人力資源部和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)考核執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，而真正的執(zhí)行者是主管。A企業(yè)總經(jīng)理是績(jī)奴管理體 系的源動(dòng)力和帶頭人 各部門負(fù)責(zé)人是主角財(cái)芬部是數(shù)據(jù)提供背人力資源部是變革推動(dòng)者制定年度KPI分解KPI對(duì)下屬進(jìn)行考核提供績(jī)效支持進(jìn)行內(nèi)部溝通推動(dòng)鎰敗管理提供貴源J 提供培訓(xùn) 起草制

42、度| ,考核與薪酬掛鉤制定溝通計(jì)劃制定個(gè)人發(fā)晨計(jì)劃圖3-8不同管理者在績(jī)效管理中的角色定位第七講 績(jī)效管理中的溝通技巧（上）中國(guó)特殊的溝通方式績(jī)效管理是一個(gè)技術(shù)性比較強(qiáng)的工作，其中的難點(diǎn)之一就是：在績(jī)效管理中，人與人之間進(jìn)行有效 的溝通。在實(shí)際的溝通中，語(yǔ)言僅僅是傳遞信息的一種方式，還有很多的信息是通過(guò)非語(yǔ)言的方式傳遞 的，比如肢體、表情、內(nèi)心世界的微小變化。所以，在溝通中，一定要注意非語(yǔ)言方式發(fā)生的變化以及 傳遞的信息。績(jī)效管理是從西方引進(jìn)的工具和方法，但是，在績(jī)效管理的溝通中，卻不能使用西方的溝通方式。 這是因?yàn)闇贤ㄊ芪幕挠绊懕容^大，中國(guó)的文化與西方的文化存在著很大的差異，所以，我國(guó)的企

43、業(yè)在 進(jìn)行績(jī)效管理的溝通中，一定要遵循我國(guó)的文化。（一）中西方溝通方式的差異中國(guó)的文化是典型的親密型文化，強(qiáng)調(diào)人與人之間的感情，注意人際關(guān)系的維系。而西方的文化是 典型的疏離型文化，崇尚個(gè)性的表達(dá)，不注重人際關(guān)系。具體而言，存在著以下差異：表4-1 中西方溝通方式的差異西方溝通比較微妙、間接顧及情面持親密關(guān)系喜歡交心（如年齡）喜歡表示關(guān)懷（客套）崇尚個(gè)性表達(dá)不與他人保強(qiáng)調(diào)隱私不關(guān)心也是尊重中國(guó)人職場(chǎng)溝通的特點(diǎn)，具體表現(xiàn)如下：?間接和婉轉(zhuǎn)的溝通效果更好在職場(chǎng)溝通中，中方與西方的最大差別就是中方更注重間接、婉轉(zhuǎn)的溝通方式。在很多情況下，間 接和婉轉(zhuǎn)的溝通比直接的溝通效果更好。?顧及情面話中有話，還

44、包括這樣一種情況就是，有的時(shí)候，別人說(shuō)的未必是真心話，只是顧及你的情面而已。【案例】有幾個(gè)特別要好的同事站在一起商量去哪里吃飯，這時(shí)候你恰好過(guò)來(lái)，這幾個(gè)同事會(huì)極力地拉上你也去，正確的做 法是不要去，因?yàn)閯e人拉你只是顧及你的情面。如果你真地去了，可能會(huì)掃大家的興。?喜歡交心中國(guó)人溝通，表示關(guān)懷的一種方式就是問(wèn)別人家長(zhǎng)里短。而這種方式，在西方人眼中，并不能讓他人感動(dòng)，拉近關(guān) 系，反而，有可能引起他人的反感，被認(rèn)為是在干涉他人的隱私。?搶著結(jié)賬西方人結(jié)賬時(shí)喜歡采用 AA制。雖然中國(guó)人每次結(jié)賬不是 AA制，但是長(zhǎng)時(shí)間看起來(lái)，也是 AA制。如果這次一個(gè)人請(qǐng) 了，下次，其他人會(huì)回請(qǐng)?？吞缀投Y尚往來(lái)，有些場(chǎng)

45、合是有另外一層含義的。比如，男女談朋友。如果在談朋友的時(shí)候，姑娘一直和你采用AA制或者講究禮尚往來(lái)，很大程度上說(shuō)明，這個(gè)姑娘對(duì)你沒(méi)有意思，她在婉言地謝絕你。相反，敢于讓你請(qǐng)客，而不買單 的姑娘，大多對(duì)你有意思。中國(guó)人交往比較含蓄、客套，注意情面，所以，在交往時(shí)一定要看懂言語(yǔ)和行為背后的真意，不要誤解別人。?喜歡表不關(guān)懷正由于中國(guó)人習(xí)慣于運(yùn)用婉轉(zhuǎn)的表達(dá)方式，所以話中有話是溝通時(shí)應(yīng)該引起注意的地方。【案例】某咨詢公司的一個(gè)項(xiàng)目組，有一天，因?yàn)楣ぷ餍枰?，年輕人加班到深夜。這時(shí)，一位老專家推門進(jìn)來(lái)說(shuō)：“你們年 輕人真是辛苦，都 3點(diǎn)多了，你們吃飯了嗎？”年輕人聽(tīng)了可能會(huì)十分感動(dòng)，心想這么晚了，老人家還

46、過(guò)來(lái)看望我們, 還關(guān)心我們是否吃過(guò)晚飯。但是，決不能認(rèn)為老人家要請(qǐng)吃飯，否則可能出現(xiàn)尷尬的局面。因?yàn)椋先瞬⒉皇钦嬲胝?qǐng) 吃飯，這樣的問(wèn)候只是表示關(guān)心。所以，中國(guó)人在溝通時(shí)，難在看出話語(yǔ)背后的真意。第八講 績(jī)效管理中的溝通技巧（下）（二）恰當(dāng)?shù)氖褂每隙ê唾澝缹?duì)員工的行為進(jìn)行肯定或贊美是一種有效的激勵(lì)方式。但是這種方式的具體應(yīng)用，在中西方也存在 著不同。西方更多的是使用當(dāng)面直接肯定或贊美的方式，但是中國(guó)人更多的喜歡用間接的方式。1. 肯定、贊美的幾種方式? 一對(duì)一單獨(dú)進(jìn)行就是當(dāng)下級(jí)獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)或者表現(xiàn)出了值得認(rèn)可的行為的時(shí)候，上級(jí)對(duì)其面對(duì)面表示肯定或贊美。 注意，這時(shí)的肯定或贊美不存在第三者。

47、這種肯定或贊美的方式，具有一定的激勵(lì)效果，但多用容易出現(xiàn)審美疲勞，從而失去激勵(lì)的作用。? 一對(duì)多進(jìn)行一對(duì)多又稱為當(dāng)眾贊美，是指上級(jí)在很多人面前肯定或贊美業(yè)績(jī)優(yōu)秀者。這種方式的激勵(lì)效果比一 對(duì)一的明顯，但也是有限的。注意，在采用當(dāng)眾表?yè)P(yáng)或贊美一個(gè)人的時(shí)候，切忌同時(shí)批評(píng)一個(gè)人，即不要將贊美一個(gè)人和批評(píng)一個(gè)人放在一起進(jìn)行，否則，會(huì)降低贊美的作用。? 背對(duì)背間接的贊美上述兩種方式在西方企業(yè)中運(yùn)用得比較多，而在中國(guó)的企業(yè)里不一定適合。中國(guó)企業(yè)里更多的是采用背對(duì)背的間接的贊美。也就是“當(dāng)面不夸，背后夸”，并且知道這一夸獎(jiǎng)肯定會(huì)傳播到被夸者那里。這一方式，也是中國(guó)人解決人際矛盾的常用方法?！景咐?負(fù)荊請(qǐng)罪是一個(gè)著名的歷史故事，也是利用間接表?yè)P(yáng)方式處理矛盾的經(jīng)典案例。 藺相如和廉頗都是趙國(guó)的大臣。廉頗是個(gè)老將，東拼西殺為趙國(guó)立下了汗馬功勞。藺相如年齡較輕，是個(gè)文官，憑 著自己的智慧維護(hù)了趙國(guó)的榮譽(yù)