全球五大著名企業(yè)的績效管理實(shí)操

1、全球五大著名企業(yè)的績效管理實(shí)操一、的績效管理二、北電的績效管理三、通用的激勵(lì)機(jī)制四、摩托羅拉的績效評估五、博能績效考核一、的績效管理在人員的績效管理上，取消以往績效四級考核的評等方式，而改采新的三等(1,2,3) 評等方式，并實(shí)行紡錘形的績效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2的評等。(當(dāng)然這對績效優(yōu)異的單位會(huì)認(rèn)為不公, 因?yàn)閱挝恢鞴軙?huì)認(rèn)為得2評等的人要多一些。 而在一般員工心目中對績效差的單位, 也拿到同樣比例的2的評等亦覺不公。) 的新績效管理制度叫個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（ - ），即除了由經(jīng)理人作年終績效考評外，員工亦可自己另尋找6位同事，以匿名方式透過電子窗體考評，稱為360度反

2、饋（這種方式存在弊端在于：部分員工在評價(jià)時(shí)，只征求平時(shí)關(guān)系比較好的同事的意見并提前知會(huì)，這可能導(dǎo)致最終評價(jià)結(jié)果缺乏客觀性）表現(xiàn)評等為第3等時(shí), 代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾()，你必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績。 如果得到特別差的評等3，你可能被處以6個(gè)月的留公司查看。評等2代表你達(dá)成目標(biāo)，是個(gè)好戰(zhàn)士，得到1的人稱為水上飛（ ），代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒做錯(cuò)什么事。 員工的績效計(jì)劃，則建立在員工自己按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)上：(1) 必勝（），這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會(huì)，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來勵(lì)志, 并且竭力完成。如：市場占有率是最重要的績效評等考量。 (2) 執(zhí)行（），這里強(qiáng)

3、調(diào)三個(gè)字，即行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)，不要光是坐而言, 必須起而行。 (3) 團(tuán)隊(duì)（），即各不同單位間，不許有沖突，絕不在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。這種績效考核對一般成員具有重要意義，而對被賦予管人的責(zé)任的管理人員， 則根據(jù)員工意見調(diào)查( )，高階主管面談( )， 門戶開放政策( )的反饋， 另加一個(gè)評等構(gòu)成，并且占有整體評等一半的比重。管理者的責(zé)任（1）人員配置（）配置有才能的人才。對每個(gè)職工，根據(jù)其工作成績及將來可能具有必要技能，提出他今后在公司內(nèi)的幾種發(fā)展前途。根據(jù)需要，對職工進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)配。（2）培養(yǎng)（）為職工履行職務(wù)適當(dāng)?shù)匕才疟匾慕逃?xùn)練。要支持、鼓勵(lì)職工增長知識與技能，提高信心，同時(shí)，并要

4、引導(dǎo)職工對未來的事業(yè)充分理解。適當(dāng)培養(yǎng)自己與部下的接班人。（3）調(diào)動(dòng)職工積極性（）制訂有效的部門目標(biāo)與明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)。確認(rèn)職工進(jìn)修業(yè)務(wù)與評定標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與監(jiān)督。最大限度地發(fā)揮職工的知識與技能。按業(yè)務(wù)目標(biāo)，定期對職工的成績進(jìn)行評定。推薦、晉升善于發(fā)揮能力的、有上進(jìn)心的職工承擔(dān)更重要的工作。對取得成績者給予適當(dāng)報(bào)酬，以貫徹正確的管理。為職工能持續(xù)追求最佳效果創(chuàng)造條件。對主動(dòng)承擔(dān)工作并發(fā)揮了獨(dú)創(chuàng)性而獲優(yōu)異成果者，加以表揚(yáng)，同時(shí)給予相應(yīng)的待遇（提薪、晉升）。選擇典型實(shí)例向職工推薦。對工作優(yōu)異，做出貢獻(xiàn)者予以表彰。（4）授權(quán)（）充分授予職工以執(zhí)行職務(wù)所必要的決策權(quán)。（5）與雇員的關(guān)系（ ）為了解

5、職工需要什么和關(guān)心什么，有效地確立并堅(jiān)持定期交流。確切掌握職工的工作積極性及事業(yè)的發(fā)展，并向上級匯報(bào)。適當(dāng)?shù)卣莆章毠に饺诵畔?。發(fā)現(xiàn)公司的方針、制度、慣例等和實(shí)際情況相違背時(shí)，要提出改革方案。（6）安全與健康（ & ）通過對工作方法和機(jī)械設(shè)備的定期檢查，掌握并排除危害安全與健康的因素。對工作方法進(jìn)行實(shí)驗(yàn)與說明。（7）公司財(cái)產(chǎn)的安全與BaoMi（）對自己管轄的一切公司財(cái)產(chǎn)負(fù)有保證安全與管理的責(zé)任。教育職工懂得人人都有確保公司財(cái)產(chǎn)安全的義務(wù)。熟悉有關(guān)公司財(cái)產(chǎn)安全及BaoMi的規(guī)定與各種手續(xù)，如有影響公司財(cái)產(chǎn)的事態(tài)發(fā)生，要及時(shí)采取適當(dāng)措施。（8）機(jī)會(huì)均等（）在所有部門的業(yè)務(wù)活動(dòng)中，都不會(huì)考慮人種、信仰

6、、膚色、年齡、性別、有無結(jié)婚、出身、國籍或身體是否殘疾，一律實(shí)行機(jī)會(huì)均等，采職積極的行動(dòng)。為殘疾人提供雇用機(jī)會(huì)與工作環(huán)境。（9）社會(huì)責(zé)任（ ）充分理解對地區(qū)社會(huì)與一般社會(huì)的責(zé)任。在履行經(jīng)營責(zé)任的同時(shí)，要堅(jiān)持不懈地關(guān)心社會(huì)責(zé)任。（10）自我開發(fā)（）要關(guān)心自我能力的開發(fā)與訓(xùn)練（特別是發(fā)揮人才作用的訓(xùn)練），并安排充分時(shí)間。關(guān)于組織管理的責(zé)任。（11）計(jì)劃（）制訂長期、短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)，提出可望取得最大成果的實(shí)施計(jì)劃方案。編制并提出能夠正確反映收入與開支的預(yù)算方案。經(jīng)常適當(dāng)搜集影響產(chǎn)品、服務(wù)與技術(shù)的新信息，并為謀求的利益，有效地利用這些信息。在確定計(jì)劃時(shí)，要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)提出改進(jìn)方案。（12）組織（）要經(jīng)常保

7、持能夠隨機(jī)應(yīng)變的組織形式。熟悉并遵守方針、指令與手續(xù)。在必要情況下，對現(xiàn)行指導(dǎo)方針提出改革方案。（一三）實(shí)施（）為達(dá)到長期與短期的目標(biāo)，指揮日常業(yè)務(wù)。為組織全體人員取得最大成果，調(diào)整各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作。1為使職工能對公司、負(fù)責(zé)人以及公司的方針全面信任而積極工作，保持日常管理的統(tǒng)一性。（14）交流（）不論第一線生產(chǎn)部門還是管理部門，都要通過與有關(guān)人員積極的協(xié)作，養(yǎng)成并保持一種富有創(chuàng)造性的默契配合精神，以促進(jìn)共同目標(biāo)的實(shí)施。有關(guān)重大事項(xiàng)，履行職務(wù)所采取的措施以及某些決策，要經(jīng)常向上級報(bào)告。（一五）控制（）核實(shí)執(zhí)行情況是否符合制訂的計(jì)劃。按被通過的預(yù)算限度，履行自己的職責(zé)。案例評點(diǎn)（1）人事管理責(zé)任手冊給

8、人突出的一點(diǎn)印象是，非常重視上級與下級之間的交流。手冊中（1）到（一五）各項(xiàng)幾乎都強(qiáng)調(diào)負(fù)責(zé)人必須留出充足的時(shí)間與部下進(jìn)行交流。這種反復(fù)強(qiáng)調(diào)與雇員進(jìn)行交流的重要性，是人事管理的一大特點(diǎn)。（2）遍布全球的組織，能有條不紊地正常運(yùn)轉(zhuǎn)，都是依靠的人事管理技術(shù)，它是推動(dòng)發(fā)展的動(dòng)力。（3）人事管理手冊不是經(jīng)營者一時(shí)靈感的產(chǎn)物，而是在總結(jié)歷史和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上不斷改革完善的人事管理法典。二、北電的績效管理 考核不會(huì)讓你吃驚！北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個(gè)方面，一方面是員工的行為（），另一個(gè)是績效目標(biāo)（）。每個(gè)員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快

9、，市場的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對員工的考核是隨時(shí)（）的，經(jīng)常會(huì)對已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個(gè)員工除了和自己的老板訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項(xiàng)目，許多人都會(huì)參加到同一個(gè)項(xiàng)目里。所以一個(gè)員工的業(yè)績考核不是一個(gè)人說了算，不是一個(gè)方面能反映，而是很多方面的反饋。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價(jià)，這就是360度考核。（存在問題：考核評價(jià)成本比較高，涉及人員范圍廣）對員工的行為和目標(biāo)的考核因?yàn)槭墙?jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會(huì)從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會(huì)出現(xiàn)到了年終總結(jié)時(shí)，考核結(jié)果會(huì)讓員工非常驚訝（）的情況，最多是有些不同看法，主管會(huì)與員工進(jìn)行溝通，力

10、求評估能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識。評估的作用評估有兩種功能，一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績，也反映一個(gè)人的能力。另一個(gè)方面是看這個(gè)員工以后的發(fā)展，通過評估過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)響?yīng)該怎么樣。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級別的領(lǐng)導(dǎo)層就是在評估中被發(fā)現(xiàn)的，通過評估發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃。 素質(zhì)評估北電網(wǎng)絡(luò)評估的整個(gè)過程完畢通常要花兩個(gè)月時(shí)間，大家都非常認(rèn)真對待評估，這既是對自己負(fù)責(zé)，也是對別人負(fù)責(zé)。評估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評估只是一部分工作，工資是另外一個(gè)方面。員工的工資一個(gè)是看個(gè)人對公司的貢獻(xiàn)，也看整體人力市場情況。無獨(dú)有偶，北電網(wǎng)絡(luò)

11、的評估矩陣和朗訊公司的非常相似。我們可以通過矩陣看到員工的綜合考評落在什么區(qū)域，也可以知道北電網(wǎng)絡(luò)對員工的行為和目標(biāo)要求是什么。 移動(dòng)的魅力用薪金獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步員工只是一種比較簡單的手段，留住優(yōu)秀人才，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)只是一個(gè)臨時(shí)方式，隨著時(shí)間的推移，員工的個(gè)人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵(lì)作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動(dòng)生產(chǎn)率不是絕對成正比的關(guān)系。對員工進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計(jì)劃，會(huì)更加激勵(lì)員工進(jìn)步。北電網(wǎng)絡(luò)在激勵(lì)員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗（ ），激勵(lì)他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。員工在工作中能夠吸收別人的經(jīng)驗(yàn)，讓他們能夠發(fā)展。我們是一個(gè)關(guān)懷員工（）的公司，我們鼓勵(lì)相互支持，老

12、板和員工之間相互支持。 老板有發(fā)展員工的責(zé)任，員工也有積極參與的責(zé)任。北電網(wǎng)絡(luò)稱主管為 ，他們有很大一部分精力是放在有效管理和激發(fā)員工的潛能上。所以每個(gè)管人的經(jīng)理應(yīng)該知道去理解員工的內(nèi)心需求，看什么東西能夠激勵(lì)他們。例如有些員工比較注重家庭，經(jīng)理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時(shí)間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點(diǎn)。在北電，通常員工大概工作兩年就會(huì)有輪崗的機(jī)會(huì)，當(dāng)然輪崗要征詢員工的意見，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度，叫 ，即內(nèi)部調(diào)度，用來通過輪崗增加員工的能力。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個(gè)崗位呆一八個(gè)月或24個(gè)月的時(shí)間，這樣使他對現(xiàn)有的工作有一個(gè)足夠的了解。如果員工有輪崗的需求，可

13、以給人力資源部提出來，然后人力資源部會(huì)在別的部門給他找機(jī)會(huì)，有時(shí)候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。 雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個(gè)員工通常就會(huì)到新崗位進(jìn)行工作試用。為了避免內(nèi)部部門之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求，例如必須在一個(gè)崗位工作滿一八或24個(gè)月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。不可能讓一個(gè)人做一個(gè)職位做到退休。我們希望留住人才，因?yàn)槲覀冋堖M(jìn)來的人都是很優(yōu)秀的人，希望他們能夠留下來，公司會(huì)提供職業(yè)發(fā)展空間。 消除級別的妙處北電網(wǎng)絡(luò)公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應(yīng)該非常官僚，非常人浮于事。但是在北電看到的是大家都不

14、講級別，直呼其名，甚至在工作描述中只會(huì)突出職位的職責(zé)和貢獻(xiàn)及與團(tuán)隊(duì)任何配合，不會(huì)特別重申級別。北電網(wǎng)絡(luò)公司在中國的市場和銷售員工有500人，男女比例是6：4，管理人員和員工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，達(dá)到1/3。 領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)潛能績效評估結(jié)果是員工升職的一個(gè)參考。北電網(wǎng)絡(luò)公司不會(huì)事先給個(gè)別員工特定考核，但是對待每個(gè)升職一定有特定的考慮，這個(gè)考慮包括該員工一直以來的表現(xiàn)，也會(huì)考慮他的潛能。北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一個(gè)管理者的潛能包括四個(gè)方面：一是學(xué)習(xí)的能力，北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一名員工的學(xué)習(xí)能力比他的知識和經(jīng)驗(yàn)可能更重要，因?yàn)槭袌鲈诎l(fā)生快速變化，知識不斷更新，學(xué)習(xí)的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)；二是去贏

15、得工作成績的能力，領(lǐng)導(dǎo)不但要善于計(jì)劃，而且要贏取結(jié)果，這也是重要方面；三是去帶動(dòng)影響別人的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，每個(gè)經(jīng)理人要有發(fā)展別人的能力；四是對公司業(yè)績的貢獻(xiàn)。要提拔一名員工，可能會(huì)對員工有兩年的高績效的要求，這個(gè)高績效包括他的工作業(yè)績和行為表現(xiàn)（）。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網(wǎng)絡(luò)對員工升職的考核非常嚴(yán)格和科學(xué)，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對待人選還有一個(gè)高層評估，公司里更高級別的經(jīng)理們要會(huì)聚在一起和他們交流，來看這個(gè)員工各方面的情況。三、通用的激勵(lì)機(jī)制通有電器公司的董事長杰克韋爾奇統(tǒng)率著這個(gè)電器制造業(yè)巨人創(chuàng)造了銷售和贏利的新紀(jì)錄。這家總部設(shè)在康涅狄格州菲爾費(fèi)爾德的電

16、器公司年銷售額高達(dá)600多億美元。它一直是世界范圍內(nèi)工業(yè)領(lǐng)域中的佼佼者。其經(jīng)營范圍包羅萬象，小到生產(chǎn)價(jià)格不足1美元的燈泡，大到設(shè)計(jì)建造10億美元的發(fā)電廠。 韋爾奇和公司全體員工之所以能夠再創(chuàng)公司歷史上的新輝煌，并非遵循老板號令一切，底下埋頭苦干的舊式管理模式，而是依靠一種全新的經(jīng)營核心管理模式。如今，這一模式已被無數(shù)千企業(yè)爭相仿效。韋爾奇創(chuàng)立的這一經(jīng)營管理模式最大的秘訣在于通過調(diào)動(dòng)員工的積極性，參與公司決策過程，從而激發(fā)出他們用之不竭的工作干勁。按韋爾奇所說：我們以全新的管理理念贏得人心，而非依靠強(qiáng)制性手段。他接著指出，這一做法的關(guān)鍵是將公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的因素排除在外。這意味著，在當(dāng)今時(shí)代，優(yōu)秀

17、的企業(yè)管理者必須摒棄老一套的管理模式，即放棄以計(jì)劃、組織、實(shí)施、評價(jià)為核心的舊管理模體系，擔(dān)當(dāng)起新的管理角色，成為員工的工作顧問，為他們的好建議提供向上傳遞的快捷途徑，送上急需的工作資料。盡管要完成舊模式向新模式的轉(zhuǎn)換，即從權(quán)責(zé)界定明確的管理者向彈性管理者轉(zhuǎn)變，但是無論如何，員工的績效仍舊是第一位的因素。韋爾奇說：只有那些經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)，真正發(fā)揮作用的想法才是一流的創(chuàng)意。除此之外，別無他法。這就是說，我們要盡力做到，全體員工都參與其中。如果你真正這樣做了，一流的創(chuàng)意就會(huì)傳達(dá)到最高層領(lǐng)導(dǎo)者那里。 韋爾奇的新型核心管理模式由三個(gè)關(guān)鍵部分組成：群策群力，充分實(shí)踐，工作過程定位。 群策群力指的是公司定期

18、召開一個(gè)為期3天的研討會(huì)，地點(diǎn)設(shè)在會(huì)議中心或飯店。管理人員負(fù)責(zé)從公司上上下下各階層中挑選出40100名員工，組成研討團(tuán)。會(huì)議開始第一天，由一位經(jīng)理擬定一個(gè)大體的活動(dòng)日程，然后便自行退出。下一步是將參加研討的員工分成57個(gè)小組，每組由一名會(huì)議協(xié)調(diào)員帶領(lǐng)。每組選定一個(gè)日程，然后開始為期一天半的研討。在第三天，原先那位經(jīng)理重新回到研討會(huì)，聽取每組代表的發(fā)言。在聽完建議后，這位經(jīng)理只能做出三種選擇，即：當(dāng)場同意，當(dāng)場否決，或進(jìn)一步詢問情況。參加過這種研討會(huì)的一位公司的經(jīng)理阿曼德洛宗回憶說：雖然只進(jìn)行了半個(gè)小時(shí)，我卻緊張極了，出了一身汗。面對著108條不同的提議，我要極迅速地做答復(fù)，是或不是，不能有半點(diǎn)

19、含糊。結(jié)果，除了8條提議外，其余全部猁通過。這100條提議迅速得到了實(shí)施。一年之內(nèi)，為公司節(jié)約了20多萬美元。群策群力活動(dòng)提供的各項(xiàng)建議為公司節(jié)省了大量的時(shí)間和金錢。例如，根據(jù)一項(xiàng)提議，公司實(shí)施的結(jié)果是，本公司的職工工資打敗了另一家公司，贏得了為打磨機(jī)制造防護(hù)板的項(xiàng)目，通過這個(gè)項(xiàng)目，通用電氣公司發(fā)現(xiàn)了管理上的漏洞和評估上的缺陷。據(jù)項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)理喬治齊佩爾介紹說：我們應(yīng)把注意力集中到如何完成一項(xiàng)工作，而不是尋找該做什么。 充分實(shí)踐的主要目的在于針對成就突出的公司進(jìn)行專門研究，藉以發(fā)現(xiàn)其成功之道。最初，通用電氣公司追蹤研究了8家公司。這8家公司的生產(chǎn)增長速度曾一度超過了通用電氣公司，并且保持增長勢頭

20、達(dá)10年之久，甚至更長的時(shí)間。它們是福特公司、惠普公司、施樂公司、查帕羅爾鋼鐵公司、公司以及3家日本公司。為了與這些公司交流管理經(jīng)驗(yàn)，通用電氣公司同意和這些公司共享研究成果，并為對方提供研究上的便利。 在實(shí)施工作過程定位項(xiàng)目時(shí)參與者處于一個(gè)專門的工作過程中，自始至終，對每一步驟進(jìn)行界定。這樣做的目的是搞清楚管理人員的指令在工作過程中所起的真正作用。參與這一項(xiàng)目的專門小組的人員包括經(jīng)理和員工，還包括客戶和供應(yīng)商。 公司采用這一方法對制造飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)渦輪葉片過程進(jìn)行跟蹤，特地繪制了流程圖，貼在研究室的墻上。攻關(guān)組終于找到了制約生產(chǎn)過程的瓶頸，并一舉攻克了難關(guān)。結(jié)果，渦輪葉片的制造時(shí)間縮短了一半，節(jié)省

21、下400萬美元的資金。是通用電氣公司下屬的電視網(wǎng)。每年它要花費(fèi)大筆的經(jīng)費(fèi)印制各種名目的收視調(diào)查表。根據(jù)群策群力活動(dòng)提出的一項(xiàng)建議，削減了印制的種類，除去了那些無關(guān)緊要的名目。結(jié)果，一年就節(jié)省了200萬美元。 價(jià)值觀 ：推動(dòng)21世紀(jì)的四、摩托羅拉的績效評估績效評估的目的 摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。摩托羅拉評估的目的是：使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對話質(zhì)量；增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的

22、契合點(diǎn)。 評估目標(biāo) 摩托羅拉業(yè)績評估的成績報(bào)告表（ ）是參照美國國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的。各個(gè)部門根據(jù)這個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，針對具體業(yè)務(wù)制定自己的目標(biāo)。摩托羅拉員工每年制定的工作目標(biāo)包括兩個(gè)方面，一個(gè)是戰(zhàn)略方向，包括長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一個(gè)是業(yè)績，它可能會(huì)包括員工在財(cái)政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理等。 員工制定目標(biāo)的執(zhí)行，要求老板和下屬參與。摩托羅拉每3個(gè)月會(huì)考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況。員工在工作中有一個(gè)聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為 ，他們彼此之間能夠相互推動(dòng)工作?？绮块T同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)

23、系，使考核達(dá)到360度的平衡。 如何避免誤區(qū) 有些人在工作中的焦點(diǎn)不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況也導(dǎo)致評估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況：一個(gè)是員工業(yè)績比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團(tuán)隊(duì)的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。人力資源部的細(xì)致工作就變得非常重要了。人力資源部會(huì)花很多精力在工作表現(xiàn)前25名和后25名人身上。有時(shí)候如果這個(gè)人很有能力，老板不重視，人力資源部會(huì)幫他找一個(gè)好老板。 論功行賞 摩托羅拉年終評估在1月份進(jìn)行，個(gè)人評估是每季度一次，部門評估是一年一次，年底對業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié)。根據(jù) 的情況，公司年底決定員工個(gè)人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績晉升員工。摩托羅拉常年

24、都在選拔干部，一般比較集中的時(shí)間是每年2、3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學(xué)習(xí)，到5、6月份會(huì)定下管理人才來。 管理者的素質(zhì)是關(guān)鍵 如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結(jié)果上簽字。每個(gè)員工的評估表會(huì)有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會(huì)知道其中有問題，并會(huì)參與進(jìn)來，了解其中情況，解決存在的問題。 評估的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大。摩托羅拉非常注重管理者的素質(zhì)，因?yàn)楣芾碚呤侵贫鹊膱?zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。例如摩托羅拉對副總裁候選人的素質(zhì)要求有四點(diǎn)：第一是個(gè)人的道德素質(zhì)高；第二是在整個(gè)大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執(zhí)行總體業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，能夠執(zhí)行得好，包括最好

25、的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動(dòng)一些項(xiàng)目，進(jìn)行創(chuàng)新改革。副總裁需要有這四個(gè)素質(zhì)，而且還要求這幾點(diǎn)比較平衡?？偙O(jiān)、部門經(jīng)理等都會(huì)有其就職要求。摩托羅拉有許多給領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)培訓(xùn)，職業(yè)道德培訓(xùn)。摩托羅拉還給他們跨國性的培訓(xùn)，讓他們在全球做項(xiàng)目，讓他們知道做事方法不只一種。 摩托羅拉重視管理者的素質(zhì)，如果管理手段不妥，犯了嚴(yán)重管理過失，摩托羅拉會(huì)將管理者撤掉。 適應(yīng)變革的薪酬 在摩托羅拉，薪水的標(biāo)準(zhǔn)從職位入手，同一個(gè)職位可能會(huì)有差距，因?yàn)橐垂ぷ鳂I(yè)績。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鉤。摩托羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。 摩托羅拉的薪水一大

26、部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎(jiǎng)金。 摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞，2000年摩托羅拉的工資結(jié)構(gòu)有所變化，會(huì)增加一些可變動(dòng)的工資，并將以前每年一次的獎(jiǎng)金改為每季度發(fā)放。以前獎(jiǎng)金與全球市場掛鉤，2000年將以一個(gè)國家單元的業(yè)績作為獎(jiǎng)金考核依據(jù)。 科學(xué)調(diào)節(jié)薪酬 如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會(huì)進(jìn)行市場調(diào)查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會(huì)普調(diào)工資。成都的員工曾經(jīng)反映說工資低，人力資源部就通過調(diào)查市場，發(fā)現(xiàn)情況的確如此，然后給員工漲工資。 在摩托羅拉剛剛開始工作時(shí)，學(xué)歷上的差別會(huì)在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會(huì)有差別。工作后，本科生比研究生高是非?？赡?/p>

27、的。隨著時(shí)間的推移，老員工可能經(jīng)過幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應(yīng)屆畢業(yè)生的漲幅就會(huì)比老員工高。對有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會(huì)破格調(diào)級。 大家都有奔頭 摩托羅拉的經(jīng)理級別為初級經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。在摩托羅拉，員工的男女比例相當(dāng)。摩托羅拉的經(jīng)理數(shù)有664人，女經(jīng)理人數(shù)占到經(jīng)理總數(shù)的23%，而且計(jì)劃要發(fā)展到40%。在摩托羅拉，中專畢業(yè)的工人也有達(dá)到部門經(jīng)理的。摩托羅拉強(qiáng)有力的培訓(xùn)給許多人提供了成長的空間。在摩托羅拉技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做管理的和做技術(shù)的在工資上有可比性。在許多企業(yè)大家都看著職業(yè)經(jīng)理人的位置，因?yàn)槟缅X多，在摩托羅拉做

28、技術(shù)的和做經(jīng)理的完全可以拿錢一樣多。摩托羅拉對許多職能部門都有專業(yè)職稱評定，例如在法律部、人力資源部可以評經(jīng)濟(jì)師、副教授、教授等。摩托羅拉共有一三77 名有摩托羅拉內(nèi)部職稱的專 業(yè)人員，分布在8個(gè)不同的事業(yè)單位。 五、博能績效考核：落在實(shí)處的績效考核博能的績效考核體系博能的績效考核體系包括每月的（ ，目標(biāo)管理）評估（被評估人：全體員工）、季度優(yōu)秀員工評選、年終考核（被評估人：中、高層管理人員）和年度優(yōu)秀經(jīng)理人評選（對象：部門經(jīng)理）等。其中每月一次的評估是基礎(chǔ)。博能績效考核有兩個(gè)目的，一是提高整體績效水平，評估應(yīng)是建設(shè)性的，有利于個(gè)人的職業(yè)發(fā)展；二是對員工進(jìn)行甄別與區(qū)分：使優(yōu)秀人才脫穎而出，對大

29、多數(shù)人要求循序漸進(jìn)，同時(shí)淘汰不適合的人員。博能從形式上有一個(gè)很正規(guī)的三聯(lián)單式的計(jì)劃書，每個(gè)員工每月都要與其直接經(jīng)理溝通，共同確定自己下個(gè)月的工作目標(biāo)（逐項(xiàng)量化），并對上個(gè)月的完成情況進(jìn)行打分。最后形成的這套一式三份的計(jì)劃書由員工本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。的評估結(jié)果與當(dāng)月獎(jiǎng)金直接掛鉤。如果所列的各項(xiàng)目標(biāo)全部完成，該員工即可得到相當(dāng)于其基本工資40%的獎(jiǎng)金。博能實(shí)施考核制度已經(jīng)四年了，一直在不斷完善。1999年度的計(jì)劃書只反映對每一項(xiàng)任務(wù)完成情況的打分，在打分過程中，員工肯定要和直接經(jīng)理溝通，他的直接經(jīng)理知道他的具體情況，但是別人，人力資源部就不清楚了。從2000年開始，博能要求員工對

30、他當(dāng)月表中所列每個(gè)項(xiàng)目的完成情況都做一個(gè)小結(jié)，附在其計(jì)劃書之后。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個(gè)抽象的得分?jǐn)?shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業(yè)績。原先，在人力資源部，全體員工的計(jì)劃書是按月存放在一起的；今年人力資源部給每個(gè)員工都建了一個(gè)檔案，存放其每月的計(jì)劃書，這樣就更便于了解一個(gè)人的成長和對公司的貢獻(xiàn)。博能管理者說：考核制度應(yīng)適應(yīng)公司的業(yè)務(wù)定位；考核是為了公司整體目標(biāo)的完成；考核制度應(yīng)架構(gòu)于整個(gè)公司的價(jià)值觀之上。博能顧問公司成立于1992年，是一家提供綜合性市場營銷解決方案的咨詢機(jī)構(gòu)，現(xiàn)有員工50余人。除了一般的公關(guān)、廣告業(yè)務(wù)外，博能的特

31、色是以市場研究作為前期的切入點(diǎn)，幫助企業(yè)分析它的現(xiàn)狀和它尚未進(jìn)入的新市場的一些問題，提出相應(yīng)的解決方案。據(jù)博能業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)于揚(yáng)介紹，美國最近出現(xiàn)了一些基于的咨詢公司，博能也準(zhǔn)備明年把該公司的網(wǎng)站做成中國第一家網(wǎng)站。于先生說：正因?yàn)椴┠苁沁@樣一個(gè)定位，我們覺得適合這種績效考核方式，所以才會(huì)引入。公司的定位和后面的管理體制是大有關(guān)系的。 的思想是由該公司現(xiàn)任總裁張偉嘉先生1996年加入公司時(shí)帶過來的。張偉嘉此前曾在、等美國企業(yè)做過較長時(shí)間的管理工作。談到引入這套制度的初衷，張先生說，每個(gè)公司每年肯定都會(huì)有一個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，對很多公司來講，這個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)可能就是大家經(jīng)常反復(fù)嘮叨，但是并沒有一套方法論，把它

32、分解到細(xì)節(jié)上、分解到每個(gè)人每個(gè)時(shí)段的工作中。通過這種體系，就可以把公司的整體目標(biāo)分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著組的目標(biāo)達(dá)成了，組的目標(biāo)達(dá)成了，也就是部門的目標(biāo)達(dá)成了，所有部門的目標(biāo)累積起來，就意味著整個(gè)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。 主要是一些西方公司，特別是歐美公司采用的一種評估方式。博能對它進(jìn)行了本地化，從內(nèi)容和形式，都有些改變，但是最基本的東西沒有變，就是結(jié)果導(dǎo)向。這也是博能的一個(gè)核心價(jià)值觀，就是說在博能公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過程。普通員工說：教我從日常工作中抬起頭來，著眼于大的目標(biāo)，通過規(guī)劃分解完成；不只對公司有利，也促進(jìn)了

33、個(gè)人進(jìn)步。這樣的考核方式從理論上來說固然很好，但是實(shí)際操作起來是不是太繁瑣呢？員工有沒有意見？博能公司的市場推廣專員盛偉說：說實(shí)話，一開始是不太適應(yīng)，主要是不理解的實(shí)質(zhì)。工作一段時(shí)間以后，尤其是經(jīng)過培訓(xùn)，我從起初的被動(dòng)接受，到現(xiàn)在已經(jīng)心悅誠服了。因?yàn)?，這不只對公司有利，它也是個(gè)人規(guī)劃的一部分。它讓你學(xué)會(huì)從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標(biāo)，再把它逐項(xiàng)分解，落實(shí)到每天每月的工作中去。過去我認(rèn)為工作就是領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，自己沒有目標(biāo)和方向，更談不上主動(dòng)性；而現(xiàn)在，我對自己每月做什么心中有數(shù)，充分地調(diào)動(dòng)了個(gè)人的能動(dòng)性。在這個(gè)過程中，我們每達(dá)成一個(gè)目標(biāo)都很有成就感，個(gè)人的能力在不知不覺中也有了很

34、大提高。古人云：一日三省吾身。這省的過程是磨刀不誤砍柴工吧。博能的考核之所以落到了實(shí)處，從方法上主要有兩個(gè)因素：一、雖然是結(jié)果導(dǎo)向，還是有充分的溝通；二、績效考核指標(biāo)有三個(gè)特點(diǎn)：可持續(xù)、可達(dá)到、可量化。而最根本的，是這套考核制度與其價(jià)值觀相適應(yīng)。據(jù)于揚(yáng)和張偉嘉介紹，博能剛開始實(shí)行考核的時(shí)候，確實(shí)還是有一些阻力的，那么為什么能夠一直貫徹下來呢？第一，有充分的溝通。博能把全年的總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體員工宣講。每個(gè)部門也會(huì)把部門目標(biāo)告訴員工。那么每個(gè)員工都會(huì)有自己的理解，對自己應(yīng)該做些什么會(huì)有一些大致的考慮。實(shí)際上是確定了一個(gè)時(shí)間，讓員工和直接經(jīng)理坐下來，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又

35、要做什么？這就給了員工們參與整個(gè)部門的決策，或者說有關(guān)自身的工作安排的一個(gè)機(jī)會(huì)。只有員工的認(rèn)可度強(qiáng)了，整個(gè)目標(biāo)才會(huì)得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟員工商量，員工的積極性、認(rèn)可度就會(huì)比較差。所以博能的這種結(jié)果導(dǎo)向并不是單純地只看結(jié)果。這是博能本地化的最大特點(diǎn)。四年來，博能的之所以能夠順利地推行下去，也因?yàn)橛袝r(shí)候員工覺得經(jīng)理是為我著想，不是說員工定了10條目標(biāo)，經(jīng)理就順?biāo)浦邸Ｈ绻?jīng)理覺得你完成不了這么多工作，恐怕會(huì)影響到你的績效，反而會(huì)給你減一些。所以經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一個(gè)責(zé)任，就是給下屬一個(gè)正確的工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo)，使員工保持長期動(dòng)力。第二，博能的考核指標(biāo)有三個(gè)特點(diǎn)。一是可以持續(xù)的；二是通過努力可以達(dá)到的，不是一伸手就能夠到；三是可以量化。有兩種性質(zhì)的指標(biāo)：質(zhì)量與超越。比如說你每個(gè)月都做財(cái)務(wù)報(bào)表，那么就卡你的質(zhì)量。你這個(gè)月完成了整個(gè)年度目標(biāo)的10%，那么下個(gè)月你要爭取做到一五，這就是超越。雖然每個(gè)人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整個(gè)目標(biāo)的達(dá)成。如果某個(gè)員工盡了最大努力，只因?yàn)檫@樣那樣的原因最后的值不理想，他肯定不那么開心。但是因?yàn)橛谐浞值臏贤?，有前面的展望，有中間的跟蹤，有每月一次的，給了員工很多參與的機(jī)會(huì)，另外博能還組織一些培訓(xùn)，幫助員工達(dá)成。在這樣的前提下，如果員工沒有做好，他往往會(huì)懇切地承認(rèn)是自己的問題。比如，博能某位員