華為流程審計方法論

1、流程審計和流程優(yōu)化流程審計和流程優(yōu)化南京研究所項目經理培訓南京研究所項目經理培訓目 錄目 錄流程審計方法論流程審計和流程優(yōu)化流程優(yōu)化目 錄目 錄單擊此處鍵入項目列表文本流程審計方法論審計的基本概念業(yè)務流程的基本概念流程審計的程序與方法流程審計的項目管理C ,W.尚德爾：審計是人類為了建立對某種標準的遵循性而進行C ,W.尚德爾：審計是人類為了建立對某種標準的遵循性而進行的評價過程，其結果是得出一種意見（或結論）。 的評價過程，其結果是得出一種意見（或結論）。 審計人被審人控制標準Benchmark差距TO BE改進反饋實際情況As Is確立比較流程審計是從財務審計引伸出來的概念。審計的三大職能

2、是監(jiān)督、評價、鑒證審計的三大職能是監(jiān)督、評價、鑒證審計職能 審查、核實、評價 審計目的經營活動的真實性、合法性、效益性；各種內部控制制度的科學性和有效性；審計的靈魂獨立性審計的靈魂獨立性組織的獨立性公司管理部門之上，向董事會負責；各職能管理部門之上，向CEO負責；財務部門內部設置，向CFO負責；人員的獨立性獨立、客觀、正直是審計人員的基本職業(yè)道德；參與業(yè)務不應影響審計的獨立性；董事會總經理財務副總經理其他副總經理內部審計首長財務經理主計長流程審計與財務審計流程審計與財務審計財務審計對財務收支、經濟活動的合規(guī)性、合法性、效益性的審計；對各項資金的管理、使用效果的審計。目前由審計部負責流程審計對主

3、要業(yè)務流程進行審計和監(jiān)督，評價各流程體系監(jiān)控要素的健全性、合理性和有效性；發(fā)現(xiàn)流程體系中存在的問題并提出改進建議；協(xié)助業(yè)務部門設計流程的監(jiān)控點。目前由流程優(yōu)化管理部和研發(fā)體系流程優(yōu)化管理處負責流程審計和財務審計流程審計和財務審計離任審計對負有經濟、技術責任的人員任期內的責任落實情況、離任時的交接情況、涉及技術及商業(yè)秘密人員的保密承諾情況以及離職時與公司債權債務的結算情況等進行鑒定和評價目前由公司審計部負責執(zhí)行公司審計部、流程優(yōu)化管理部和研發(fā)體系流程優(yōu)化管理處公司審計部、流程優(yōu)化管理部和研發(fā)體系流程優(yōu)化管理處研發(fā)體系流程優(yōu)化管理處流程審計流程優(yōu)化流程優(yōu)化管理處的業(yè)務領導審計部流程優(yōu)化管理部關系圖

4、分層分級審計體系的建立分層分級審計體系的建立公司審計機構的設置實行分層分級的原則，審計部是公司審計最高權力機構，公司各大職能系統(tǒng)、事業(yè)部、子公司根據業(yè)務需要，配備具備審計、稽核、監(jiān)察職能的專職人員或機構。年度計劃制定的協(xié)同業(yè)務協(xié)作關系報告關系：定期報告制度與重大問題報告制度目 錄目 錄單擊此處鍵入項目列表文本流程審計方法論審計的基本概念業(yè)務流程的基本概念流程審計的程序與方法流程審計的項目管理流程的概念流程的概念一個流程就是一組相互關聯(lián)的活動，它們一起為顧客創(chuàng)造出有價值的結果。流程所具有的三個要素：以顧客的需求為導向；一組不受部門邊界束縛的綜合起來的活動；產生予顧客有價值的結果。流程實際上是一個

5、轉換過程流程實際上是一個轉換過程轉換的類型物理轉換：主要是將原材料或半成品轉化為具有更高價值的輸出。例如材料加工和產品裝配流程位置轉換：指對象或物料在空間位置上的移動，如物料的進出庫交易轉換：指與資金相關的各種交換，例如銀行業(yè)務、股票經紀信息轉換：指信息的處理、修改以及生成等，例如產品的設計、生產計劃的生成流程的層次流程子流程活動動作流程體系流程體系一個組織有很多流程，例如定單履行、采購、市場規(guī)劃、集成供應鏈、集成產品開發(fā)、客戶關系管理等;主流程層層分解為子流程；不同的流程通過輸入輸出彼此相連。所有的流程就形成了一個網絡體系，構成了組織的流程體系。流程子流程活動動作流程子流程活動動作流程子流程

6、活動動作。確定組織或部門的核心競爭流程確定組織或部門的核心競爭流程原則：1、是一個貫穿組織部門的流程；2、是核心競爭流程，具有戰(zhàn)略重要性；3、必須有而且可以由一個人全權負責。 所以，劃分幾個端到端的競爭流程，將取決于流程的復雜程度、管理者的能力，以及重要性。它是可以隨著企業(yè)的不同發(fā)展階段變化的。IBM核心流程體系的變遷IBM核心流程體系的變遷集成產品開發(fā)集成產品開發(fā)客戶關系管理客戶關系管理采購采購訂單履行訂單履行制造制造集成供應鏈集成供應鏈財務財務人力資源人力資源e-procuremente-procuremente-commercee-commercee-caree-care供應商供應商客戶

7、客戶流程的的細化和分解：集成供應流程體系價值鏈框架流程的的細化和分解：集成供應流程體系價值鏈框架輔助流程基本流程集成標目戰(zhàn)略與管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理和經營規(guī)劃制度和規(guī)定管理質量體系管理工藝與品質保障系統(tǒng)制定KPI體系建立/維護制造標準制造工程維護財務記錄預算、決算核算、結算成本控制記錄財務信息成本控制費用償還審計提供人員支持人事計劃與考核制度招聘內部調動培訓員工報酬/酬金組織和管理績效度量績效的評估任務布置（定崗定編）技能和任職資格管理人事檔案管理員工關系協(xié)調和人事投訴處理提供技術支持IT技術評估IT應用開發(fā)IT應用維護IT運作計劃生產版本切換維護BOM/ECO銷售預測銷售訂單（OE）MDSDRPM

8、PSMRPCRP計劃統(tǒng)計材料替代廢棄料、過時料庫存分析呆滯庫存分析管理備件庫存采購原材料生產采購采購計劃采購審批海外原材料采購境內原材料采購實施風險采購拒收/退退原材料R&D原材料采購評估供應商解決供應商問題行政采購為其他部門采購產品評估一般采購供應商處理需求部門的投訴制造產品合同統(tǒng)籌CCP成套下單CCDP生產調度領料車間控制單板加工電纜加工母板加工部件加工安裝系統(tǒng)軟件總裝總測整修/修理不良品質量保證跟蹤不良品/缺陷包裝外協(xié)加工設備維護倉儲原材料和產品暫存庫接收檢驗（IQC）原材料庫管理半成品庫管理完工品庫存管理撿料和備料轉庫備件的分發(fā)管理盤點銷售產品銷售分析和預測合同簽訂銷售管理服務

9、支援銷售訂單處理發(fā)票顧客記錄維護交付/安裝產品送發(fā)貨計劃交付產品訂單提發(fā)貨運送和保險跟蹤產品/訂單的分銷客戶服務與安裝應付帳款應付帳款應收帳款付款處理管理債務人供應業(yè)務業(yè)務流程重整（BPR）業(yè)務流程重整（BPR）BPR - Business Process Reengineering業(yè)務流程重整的提出 90年代初，Micheal Hammer 和 James Champy 提出了業(yè)務流程重整概念。要義就是：必須關注流程，將它們重新從職能或任務的背后移到前面來。BPR特點1.目標：以客戶價值觀為導向，使顧客滿意2.方法：以過程的觀點來分析企業(yè)3.手段：IT、組織兩個使能器4.特征：巨大的提高，突

10、破性的改進。業(yè)務流程優(yōu)化（BPI）業(yè)務流程優(yōu)化（BPI）業(yè)務流程優(yōu)化的提出BPR是對企業(yè)業(yè)務流程的革命性、徹底行的變革，從“一張白紙”開始，然而許多人員對這種徹底的企業(yè)流程優(yōu)化（側重于設計）的可實現(xiàn)性提出了疑問。由于政策,組織和資源上的約束，這種企圖進行“革命性、徹底性”的變化的設想，不得不采取漸進性的實施方式，以取得流程績效的改進 - BPI(Business Process Improvement，業(yè)務流程優(yōu)化)業(yè)務流程重整（設計）與優(yōu)化的辨證關系業(yè)務流程重整（設計）與優(yōu)化的辨證關系我們必須要先有流程，然后才能優(yōu)化流程；設計流程需要我們有宏觀的思維能力，而優(yōu)化流程則要求我們運用全面質量管理

11、的方法對流程上的每一個局部環(huán)節(jié)和任務進行優(yōu)化，使流程能暢通無阻；而往往當我們對流程優(yōu)化到某種程度的時候，流程的生產力會遇到瓶頸現(xiàn)象，這時候繼續(xù)優(yōu)化流程所產生的有效性就會大大降低。因此在這個時候，我們需要再次重新設計流程，然后對新的流程進行又一輪優(yōu)化行動。管理革命就正是一個這樣不斷設計和優(yōu)化流程的反復循環(huán)過程，永遠沒有止境。業(yè)務流程績效指標的設定業(yè)務流程績效指標的設定經常采用的一些流程績效指標：正確性（right）：流程輸出的東西、是否是顧客要的、是否按承諾的時間、商定的地方、好的運行狀況、具備所有的技術支持文檔和帳單信息等。效率或成本（efficient/cheap）：過程為了實現(xiàn)有效性，資源

12、使用的最小化或浪費消除的程度或能力；或生產單位產品所消耗的資源量?？焖傩裕╢ast）：流程周期。柔性（flexibility/easy）：指一個過程應付其環(huán)境（或顧客）需求的變化以及滿足顧客獨特需求的能力。（為適應變化的調整時間；滿足獨特顧客需求的平均時間；獨特顧客需求被拒絕的比率等）。目 錄目 錄流程審計方法論審計的基本概念業(yè)務流程的基本概念流程審計的程序與方法流程審計的項目管理審計項目的立項審計項目的立項審計立項的依據根據已批準的年度審計計劃。根據業(yè)務部門申請，并經公司總裁或審計部總監(jiān)批準。公司總裁或審計部總監(jiān)的特別要求。由審計人員針對公司業(yè)務或流程中存在的重大問題，提出申請，并由審計部總

13、監(jiān)批準。召集由相關部門參加的項目啟動會. 提出與分析業(yè)務問題及需求，確定項目的目標、范圍和收益. 項目評審：評估項目的目標、范圍、資源、成本、收益、風險、時間. 確定審計小組成員. 制定審計總體計劃審計立項書總體審計計劃審計計劃：總體審計計劃與具體審計計劃審計計劃：總體審計計劃與具體審計計劃總體審計計劃總體審計計劃項目背景：被審計項目的基本情況審計目的、審計范圍及審計策略重要問題與重點審計領域審計工作進度及時間：包含四個階段工作安排的總體計劃審計風險審計人員組成及人員分工具體審計計劃具體審計計劃各階段具體的審計目標、程序執(zhí)行人及執(zhí)行日期確認業(yè)務策略和成功標志共識確認業(yè)務策略和成功標志共識 業(yè)務

14、環(huán)境應該是驅動者，流程、IT和組織設計是為業(yè)務目標和策略服務而存在的（顧客的需求/公司的策略）；在流程的績效指標（正確性、成本、周期、柔性）之間如何平衡，優(yōu)先級如何？不同的業(yè)務策略和成功標識，將影響優(yōu)化改進的思路。案例：采購流程重整項目業(yè)務策略：“ 集中認證、分散采購” ；執(zhí)行準則：只有采購部門才有權對供應商下承諾；成本（降低風險）、效益的權衡（嚴謹VS靈活性（速度）現(xiàn)狀分析和評估現(xiàn)狀分析和評估 評估業(yè)務流程現(xiàn)狀（AS IS）現(xiàn)有業(yè)務流程描述和定義（角色和責任、活動列表、流程圖）現(xiàn)狀流程問題列表評估目前的組織和控制系統(tǒng)現(xiàn)有組織結構及人員現(xiàn)有的內部目標、衡量標準及績效體系組織控制管理體系評估目前

15、的信息系統(tǒng)與技術評估現(xiàn)有的應用系統(tǒng)、結構、業(yè)務量現(xiàn)有IS資源、IT結構、IS人員現(xiàn)有支持用戶業(yè)務的IS服務現(xiàn)有IT策略業(yè)務能力現(xiàn)狀分析和評估的常用審計方法現(xiàn)狀分析和評估的常用審計方法 穿行測試符合性測試實質性測試：分析性復核、交易測試、細節(jié)測試研討會（Work Shop)：從評估流程現(xiàn)狀的角度出發(fā)，將流程所涉及到的主要業(yè)務人員集中在一起，經過充分的討論與溝通來了解流程現(xiàn)狀。訪談穿行測試穿行測試 穿行測試應明確一個經濟事項在業(yè)務流程的交易軌跡全過程，或者說，該事項是如何界定的；作為一項交易該事項是如何授權和確認的；該事項是如何處理的；該事項是如何報告的；該事項與其它業(yè)務循環(huán)/系統(tǒng)的數(shù)據及接口關系

16、。由追查方法的不同，穿行測試可分為正向測試和逆向測試。穿行測試文檔應包含相應的流程圖和系統(tǒng)的描述。LOVEM流程圖示例LOVEM流程圖示例 服務接觸點 經受考驗的時刻 客戶角色B現(xiàn)狀目標做什么端到端的路線/循環(huán)/工作你的業(yè)務活動你的客戶信息流1天1天3天2天8天3天角色C角色D做什么做什么做什么做什么做什么時間周期角色A角色E做什么YesNoLOVEM流程圖中所使用圖形的含義 LOVEM流程圖中所使用圖形的含義 常用框圖舉例： 開始框我們的活動框顧客的活動框判斷框流程流向結束框常用圖標舉例：* 磁盤* 磁盤* 人員* 人員* 空運貨物* 空運貨物* 文件* 文件* 多分文件* 多分文件* Fa

17、x* Fax* Fi l e* Fi l e穿行測試樣例：香港華為進口流程會計申付（COD/PDC) 穿行測試樣例：香港華為進口流程會計申付（COD/PDC) 供應商發(fā)出PISZMRPII代理系統(tǒng)采購員合同管理處HK會計部HK出納部HK業(yè)務部PU2.1確認PIPU2.2審核PIPU2.3傳遞PI發(fā)貨PU2.5審核PU2.6出票PU2.7審核PU2.10發(fā)貨HKMRPIIPOPI收貨信息申付單帳務信息帳務信息PU2.4申付PU2.8通知送貨PU2.9收貨APU2.11入帳PU2.12支付申付單、PI支票申付單收貨報告正本發(fā)票PI時間1d3d2d1d1d2d2d2d1d5d0.5d1d穿行測試樣例

18、續(xù)：香港華為進口流程會計申付（COD/PDC) 穿行測試樣例續(xù)：香港華為進口流程會計申付（COD/PDC) SZMRPII代理系統(tǒng)合同管理處采購結算處PU1.12報關PU1.13IQC檢HK業(yè)務部進出口部暫存庫/IQC倉庫APU1.14入庫PU1.15核銷PU1.16入帳PU3暫存庫退貨不合格合格入庫單核銷報告、申付單、入庫單2d2d1d2d2d時間符合性測試 符合性測試 通過一定的審計方法，測試被審計單位業(yè)務活動的運行與相關內部控制制度的符合程度，以確定實質性測試的性質、范圍和時間。測試方法：檢查內部控制生成的文件和記錄。觀察被審單位的業(yè)務活動和內部控制的運行情況。例如貴重貨物的入庫可能要求

19、倉庫經理、采購經理在場，但事后未必留有審計軌跡，審計人員可以通過詢問并實地觀察，據以判斷相關內部控制是否得到遵循。重新實施相關內部控制程序。對中央收發(fā)生產物料接收流程測試實例對中央收發(fā)生產物料接收流程測試實例測試二 ：（信息流）測試目的：流程中單據傳遞、復核的正確性范圍：中央收發(fā)復核環(huán)節(jié)、IQC檢驗環(huán)節(jié)、暫存庫接收環(huán)節(jié)、庫房接收環(huán)節(jié)測試內容：改動材料收驗入庫單上的數(shù)量。實質性測試實質性測試定義：是在符合性測試的基礎上，運用檢查、監(jiān)盤抽盤、觀察、查詢、函證、計算、分析性復核等方法，對被審計項目進行的證實性測試。按性質劃分：分析性復核、交易測試、細節(jié)測試。常用方法：憑證測試、函證、監(jiān)盤/盤點。審計

20、抽樣與審計風險 審計抽樣與審計風險 審計抽樣是指審計師在實施審計程序時，從審計對象總體中選取一定數(shù)量的樣本進行測 試，并根據測試結果，推斷總體特征的一種方法。審計風險固有風險控制風險檢查風險審計風險 = 固有風險控制風險檢查風險對中央收發(fā)生產物料接收流程測試實例對中央收發(fā)生產物料接收流程測試實例測試一：（物流）測試目的：物料接收正確性范圍：暫存庫接收環(huán)節(jié)、庫房接收環(huán)節(jié)測試內容：對某一物料抽取一原包裝箱；取走某一非原包裝箱的部分散件。對中央收發(fā)生產物料接收流程測試實例續(xù)對中央收發(fā)生產物料接收流程測試實例續(xù)測試方案一：物料描述：材料收驗入庫單單號為911178105，物料編碼21130119，物料

21、名稱PWX-F型拉手條，供應商為南柵奇生塑膠制品廠，供應數(shù)量3800條，其中：A區(qū)存放3000條，原包裝箱為144pcs*20，非原包裝箱為120pcs*1；J區(qū)存放800條，原包裝箱為160pcs*5。 測試內容：取出了一箱原包裝箱和非原包裝箱中的四條拉手條，存放于暫存庫貨架。測試結果：暫存庫送料員：發(fā)現(xiàn)少一箱，拒絕送貨。倉庫物料員：即時發(fā)現(xiàn)少一箱，但在對散包裝進行清點時未發(fā)現(xiàn)少四條拉手條。對中央收發(fā)生產物料接收流程測試實例續(xù)對中央收發(fā)生產物料接收流程測試實例續(xù)測試方案二：物料描述：材料收驗入庫單單號為911178193，物料編碼31160017，物料名稱CC08數(shù)字程控交換系統(tǒng)操作手冊第十

22、三卷第二冊（精選本）（V2.1），供應商為深圳市賽邁拓實業(yè)有限公司，供應數(shù)量90本，存放于H區(qū)，原包裝箱為8pcs*11 ，非原包裝箱為2pcs*1。 測試內容：取出一箱原包裝箱，存放于M-2貨位。測試結果：暫存庫送料員：發(fā)現(xiàn)少一箱，拒絕送貨。倉庫物料員：根本未清點貨物，立即在入庫單上簽收。（事后詢問，物料員說暫存庫的送料員已經點過數(shù)了，所以不需要點數(shù)）。倉庫物料員是不知道接收貨物入庫的操作流程，而不是未按照流程進行操作。對中央收發(fā)生產物料接收流程測試實例續(xù)對中央收發(fā)生產物料接收流程測試實例續(xù)測試方案：物料描述：材料收驗入庫單單號為911238000，物料編碼22020008，物料名稱揚聲器-

23、YD58B-1-57-32-0.25w-薄形-內磁，供應商為深圳市萬科揚聲器制造有限公司，供應數(shù)量800個。測試內容：將入庫單的交貨數(shù)量改為600個。測試結果：中央收發(fā)復核人員：未發(fā)現(xiàn)材料收驗入庫單數(shù)量有誤。IQC檢驗人員：未發(fā)現(xiàn)材料收驗入庫單數(shù)量有誤。暫存庫送料員：未發(fā)現(xiàn)材料收驗入庫單數(shù)量有誤。倉庫物料員：即時發(fā)現(xiàn)材料收驗入庫單數(shù)量有誤，并通過NOTES告知暫存庫主管。訪談的步驟：PROCESS 訪談的步驟：PROCESS PROCESS定義了一個引導訪談的通用框架訪談計劃（Plan the interview, P）-訪談向導訪談預演（Rehearse the interview, R）-

24、正式或非正式訪談開始（Open the interview, O）-開場收集數(shù)據（Collect data, C）-訪談的主體訪談結束（End the interview, E）-確認訪談總結（Summarise the interview, S）-訪談報告訪談綜合（Synthesize the interview, S）審計證據 審計證據 審計人員形成任何審計結論和意見都必須以合理的證據作為基礎。審計證據的種類：實物證據、書面證據、口頭證據和環(huán)境證據。審計證據的特性充分性：是指審計證據的數(shù)量能足以證明審計人員的審計意見。適當性：是指審計證據應與審計目標相關聯(lián)并能如實地反映客觀事實。如何正確的

25、描述一個流程？ 如何正確的描述一個流程？ 首先應確定流程的目標和子目標不同的目標定義，將影響流程的表述結果；例如：確保及時供貨。明確流程的起始點和完成點（真正輸出）、以及中止點；明確定義流程中一對多/多對一活動之間的關系，一般來說有：或、與、X或；定義各活動中的參數(shù)：時間、角色、資源、輸入輸出等。仔細分析流程現(xiàn)狀是一項費時但不可少的工作 仔細分析流程現(xiàn)狀是一項費時但不可少的工作 活動n活動n-1活動n+1規(guī)則工具標準模板人員類型、數(shù)量（高、低、平均）監(jiān)控干擾其它反饋（次數(shù)、時間）輸入輸出時間時間時間開始此活動的信號如何得到輸入信息結束此活動的信號如何發(fā)送輸出信息總時間、過程活動分析模板現(xiàn)狀分析

26、案例：特殊采購供貨流程 - 要因分析圖 現(xiàn)狀分析案例：特殊采購供貨流程 - 要因分析圖 為何特殊采購物料不能及時入庫 IT其他流程貨期不足合同不規(guī)范選型不當市場簽單商務處理特殊采購范圍不明確采購需求滯后編碼申請時間長計劃不準預測性差缺乏市場需求信息生產 采購急單多采購期不足首次認證時間長組織審批環(huán)節(jié)多等待時間長涉及部門多責任不明確部門壁壘厚溝通困難本位主義嚴重無統(tǒng)一責任部門無統(tǒng)一標準設備廠家型號太雜設備選型海外項目采購問題無編碼量大種類多業(yè)務人員人手不足專業(yè)知識不夠工作疏忽責任心不強信息不共享信息渠道不暢MRPII未延伸到辦事處ASMS系統(tǒng)信息不全不準平臺不統(tǒng)一信息傳遞不及時信息傳遞不規(guī)范剖析

27、流程中的問題:增值性活動 剖析流程中的問題:增值性活動 將流程中的活動分類：增值性活動、非增值性活動、廢工；增值性工作：增值性工作：由所有那些直接創(chuàng)造出顧客所需要的產品和服務的活動所組成，是顧客愿意付錢的工作。如果顧客需要兌現(xiàn)一個訂單，那么在這個履行訂單的過程中增值工作包括接受訂單、驗證資信、計劃生產、調撥庫存、選貨、包裝、選擇運輸方式、發(fā)貨以及結算等等。盡管可以對增值性工作進行不斷的改善，但是要把它們從一個生產流程中剔除則是幾乎不大可能的。剖析流程中的問題；廢工 剖析流程中的問題；廢工 廢工：廢工：則是毫無價值毫無必要的工作，它們的缺失絲毫也不會引起顧客的注意。比如脫離現(xiàn)實的建議或是報告、講

28、形式走過場的學習討論、逐級上報并匯總的重復統(tǒng)計、復轍重蹈的錯誤、名目繁多的檢查活動等等，它們都屬廢工之列。廢工，廢話和廢人（專門做廢工，說廢話的人）必須要設法連根鏟除。剖析流程中的問題：非增值性活動 剖析流程中的問題：非增值性活動 非增值性工作：非增值性工作：即為協(xié)調增值性工作的必要工作。在傳統(tǒng)的產業(yè)流程中，非增值性工作起著把增值工作連接起來的膠水作用。 比如所有的上層管理工作報告、檢查、監(jiān)督、控制、評審、統(tǒng)計和聯(lián)絡等等，它們一方面是使得傳統(tǒng)的流程運轉起來所必要的工作，但另一方面，它們又是錯誤、延誤，不靈活和刻板的來源，為流程的運作增加了成本和復雜性，并且使它們容易出錯，或是變型走樣。所以通過

29、對流程整理、改造和優(yōu)化，把增值性工作重新組合成新的更為高效的流程。把非增值性工作預先排除出去，或是減低到最低的限度，是我們在實施優(yōu)化管理過程中所要十分注意和非常努力的一個極為重要的方面。剖析流程中的問題：案例1剖析流程中的問題：案例1無效、費時、浪費和幾乎不增添價值的重復工作模式無效、費時、浪費和幾乎不增添價值的重復工作模式評審,發(fā)現(xiàn)問題,確認修改點初級工程師執(zhí)行評審流程Y/N往返3次，按設計流程時間為1-2周，實際為4-9周；同樣的錯誤被重復而沒有從錯誤中學習；沒有花精力把事情一次做好；沒有人閱讀材料或者準備會議；評審會有太多的人，大多數(shù)沒有參與。剖析流程中的問題：案例2剖析流程中的問題：案

30、例2部門墻導致的傳遞、等待、誤解部門墻導致的傳遞、等待、誤解跨部門流程經8個環(huán)節(jié)審批，是否各環(huán)節(jié)都能夠真正起到把關的作用？擱置、等待；匆忙應付審核。他找我，我不在。他碰到什么？語音信箱。一天就這樣過去了。如果他留下一個口信，我打回去，可是他又不在。申請人三級部門審批XX部門審批。預算處審批采購部分單- 37天 -剖析流程中的問題：多問幾個為什么剖析流程中的問題：多問幾個為什么作業(yè)程序的目的是什么？作業(yè)程序的目的是什么？此程序達到目的了嗎？此作業(yè)程序被證明是正當?shù)膯?？此作業(yè)程序可以被取消嗎？此作業(yè)程序可以部分被取消嗎？剖析流程中的問題：多問幾個為什么剖析流程中的問題：多問幾個為什么 此業(yè)務流程在

31、進行什么樣的活動？為什么這個活動是必要的？此業(yè)務流程在進行什么樣的活動？為什么這個活動是必要的？活動可以帶來增值嗎？活動可以被取消嗎?活動可以與其他活動合并進行嗎？是由恰當?shù)娜嗽谝宰罴训捻樞蜻M行活動嗎？整個工作流程是怎樣被優(yōu)化以減少復雜程度并實現(xiàn)跨部門的整合呢？活動能夠全部或部分被簡化或取消嗎?剖析流程中的問題：多問幾個為什么剖析流程中的問題：多問幾個為什么 活動是怎樣進行的？活動是怎樣進行的？為什么活動以此方式而非彼方式進行呢？活動中是否存在過多的檢查，存儲或傳遞？現(xiàn)行的運作形式是否過于復雜呢?活動可以用更容易的方式進行嗎?是否可以實用其他方式或替代方式？配備和技術有用嗎？以恰當?shù)姆绞剿〉?/p>

32、的信息有用嗎？能采用安全的捷徑嗎？剖析流程中的問題：多問幾個為什么剖析流程中的問題：多問幾個為什么 活動在什么時候被執(zhí)行？活動在什么時候被執(zhí)行？此活動應當早一點還是晚點或是應與其他活動合并嗎？它是以恰當?shù)捻樞蛟谶\作嗎？在特定的時點執(zhí)行此活動，它是否減緩了流程運作速度？活動在何處被執(zhí)行？為什么它要在那里被執(zhí)行？為什么它要在那里被執(zhí)行？如果在其他地點是否可以執(zhí)行得更容易？相關文件、參考、重要的信息來源是否接近使用者？所要經過的路程是否被控制在最小值？是否應當由別的部門來處理此項活動？工作場所規(guī)劃是否被改進？剖析流程中的問題：多問幾個為什么剖析流程中的問題：多問幾個為什么 應當由誰來執(zhí)行此項活動？應

33、當由誰來執(zhí)行此項活動？為什么應當由他/她來執(zhí)行？有更勝任的人選可以從事此項工作嗎？誰來執(zhí)行更容易、更有經驗、更經濟？作業(yè)順序作業(yè)順序此項作業(yè)是否全部或局部存在不必要的重復或已在其他步驟中已被執(zhí)行？此項作業(yè)是否存在不必要的記錄，而這些記錄已在其他地方被記錄過？此項作業(yè)需要員工不斷扎實學習以獲取最新信息嗎？此項作業(yè)是否在正確的地方在以正確的程序執(zhí)行？此項作業(yè)可以被調整或合并嗎？剖析流程中的問題：多問幾個為什么剖析流程中的問題：多問幾個為什么 工作流工作流此項工作是否在一種可控的方式下被接受？工作流的計劃與時間安排可以滿足外部以及內部要求的最后期限嗎？工作是怎樣進入本運作單元的，并且是怎樣移交的？這

34、是最有效的方法嗎？在運作程序中是否存在不必要的書寫或拷貝？是否存在可以被進一步分析或改進的環(huán)節(jié)？此項作業(yè)可以與其他步驟并行嗎？一個步驟或一系列步驟應當同時以多個渠道來進行嗎？剖析流程中的問題：多問幾個為什么剖析流程中的問題：多問幾個為什么 檢查檢查控制措施體現(xiàn)在每一個流程中以檢查工作狀態(tài)或工作流的有效性嗎？控制措施體現(xiàn)在每一個流程中以查錯、防弊或更正錯誤以減少企業(yè)損失嗎？這項工作被檢查一次還是很多次？如果每一個現(xiàn)行的檢查都被取消，一個錯誤將會在什么時候被發(fā)現(xiàn)？BENCHMARKING（基準比較）BENCHMARKING（基準比較）作用：是一種能使管理者很快地評估績效以及確定切入點的手段利于發(fā)現(xiàn)

35、一種突破性的改進思路；利于確立自己的挑戰(zhàn)性目標。主要步驟與方式確定要比較什么（流程及方式、績效）、與誰比較；設計問卷、收集數(shù)據、分析；研討和分析業(yè)界最佳實踐中的流程與績效；參加應用軟件示范；分析研究現(xiàn)有軟件包的模塊；與咨詢公司最佳模式基準數(shù)據比較。出具審計報告 出具審計報告 審計報告初稿最終協(xié)調會：征求被審計單位意見反饋出具正式審計報告發(fā)起與關注階段審計文檔歸檔待處理品中心案例待處理品中心案例案例背景案例背景市場退回五個早已不用的老版本機箱，于8月2日入市場退回五個早已不用的老版本機箱，于8月2日入庫，10月25日完成報廢處理,共花了近三個月的時庫，10月25日完成報廢處理,共花了近三個月的時

36、間,這五個機箱最后按廢鐵價格進行了報廢變賣，共間,這五個機箱最后按廢鐵價格進行了報廢變賣，共收回450元.收回450元.待處理品中心案例待處理品中心案例案例背景案例背景市場退回五個早已不用的老版本機箱，于8月2日入市場退回五個早已不用的老版本機箱，于8月2日入庫，10月25日完成報廢處理,共花了近三個月的時庫，10月25日完成報廢處理,共花了近三個月的時間,這五個機箱最后按廢鐵價格進行了報廢變賣，共間,這五個機箱最后按廢鐵價格進行了報廢變賣，共收回450元.收回450元.這個流程的成本和收益的比這個流程的成本和收益的比較如何呢？較如何呢？在這21個活動中哪些是增值活動，哪些是非增值活動呢？在這

37、21個活動中哪些是增值活動，哪些是非增值活動呢？ 先按操作性活動（operation）、傳遞性活動（transfer）、 先按操作性活動（operation）、傳遞性活動（transfer）、等待性活動（store）和檢查性活動（inspert）把這21個活動劃分等待性活動（store）和檢查性活動（inspert）把這21個活動劃分為四個類別：為四個類別：退貨退貨接收接收檢驗檢驗評審評審處理處理再次評審再次評審報廢報廢操作性活動操作性活動整理包裝整理包裝拆分拆分檢驗檢驗A/B部門評審A/B部門評審尋找供應商尋找供應商A/B部門評審A/B部門評審變賣變賣傳遞性活動傳遞性活動運輸運輸接收貨物接收

38、貨物檢驗接收檢驗接收返回待處理庫返回待處理庫保送維修保送維修等待性活動等待性活動整理入庫整理入庫檢查性活動檢查性活動核對清單核對清單判斷拆分程度判斷拆分程度A/B主管審批A/B主管審批A/B主管審批A/B主管審批只有操作性活動可能是增值活動，傳遞性活動、等待性活動和只有操作性活動可能是增值活動，傳遞性活動、等待性活動和檢查性活動都屬于非增值的活動，但有些非增值活動是無法避檢查性活動都屬于非增值的活動，但有些非增值活動是無法避免的，例如傳遞性活動。免的，例如傳遞性活動。那么，操作性活動耗費了多少時間呢？那么，操作性活動耗費了多少時間呢？序號序號活動描述活動描述活動類別活動類別完成活動時間(天)完

39、成活動時間(天)等待時間(天)等待時間(天)操作性活動操作性活動非操作性活動非操作性活動1 1整理/包裝貨物整理/包裝貨物0.50.51 12 2運輸運輸6 62 23 3接收貨物接收貨物0.10.12 24 4核對清單核對清單0.20.21 15 5整理入庫整理入庫0.40.41 16 6拆分拆分0.50.51 17 7檢驗接收檢驗接收0.30.32 28 8判斷拆分程度判斷拆分程度0.10.11 19 9檢驗檢驗0.30.32 21010返回待處理庫返回待處理庫0.20.21 11111A部門評審A部門評審0.30.31 11212A主管審批A主管審批0.10.13 31313B部門評審B

40、部門評審0.30.32 21414B主管審批B主管審批0.10.15 51515報送維修報送維修0.40.42 21616尋找供應商尋找供應商1 150501717A部門再評審A部門再評審0.30.31 11818A主管再審批A主管再審批0.10.12 21919B部門再評審B部門再評審0.30.31 12020B主管再審批B主管再審批0.10.11 12121報廢處理報廢處理1 15 5合 計合 計12.612.687874.54.595.195.1操作性活動操作性活動（operation）（operation）傳遞性活動傳遞性活動（transfer）（transfer）等待性活動等待性活動

41、（store）（store） 檢查性活動檢查性活動（inspert）（inspert）四類活動所耗費時間的比較四類活動所耗費時間的比較操作性活動操作性活動傳遞性活動傳遞性活動等待性活動等待性活動檢查項活動檢查項活動0 0101020203030404050506060707080809090100100操作性活動所耗費的時間占全流程所耗費時間的比操作性活動所耗費的時間占全流程所耗費時間的比操作性活動所耗費的時間（Vt） = 完成操作性活動的時間操作性活動所耗費的時間（Vt） = 完成操作性活動的時間 = 4.5天 = 4.5天全流程共耗費時間（Et） = 所有完成活動時間+等待時間全流程共耗費

42、時間（Et） = 所有完成活動時間+等待時間 = 99.6天 = 99.6天操作性活動所耗費時間/全流程所耗費時間 = 操作性活動所耗費時間/全流程所耗費時間 = Vt/Et = 4.5%Vt/Et = 4.5%操作性活動操作性活動非操作性活動非操作性活動0 02020404060608080100100120120結論一:結論一:流程中操作性活動所耗費的時間不足全流程所耗費時流程中操作性活動所耗費的時間不足全流程所耗費時間的5%，也就是說，至少95%的時間和投入的資源都被間的5%，也就是說，至少95%的時間和投入的資源都被耗費在了非增值活動上。耗費在了非增值活動上。但操作性活動都是增值活動嗎？但操作性活動都是增值活動嗎？再來審視一下變賣收益與處理成本的比較再來審視一下變賣收益與處理成本的比較收益收益：報廢變賣價格按每公斤0.8元計算；：報廢變賣價格按每公斤0.8元計算； 每個機箱100公斤左右，約能收回80-100元； 每個機箱100公斤左右，約能收回80-100元； 五個機箱共計 五個機箱共計450元。450元。成本成本：庫存成本384元；：庫存成本384元； 人工成本按有效活動時間及平均每人每月1000元工資計