公司人才培養(yǎng)方案范文(二)

1、【最新】公司人才培養(yǎng)方案范文二企業(yè)核心競爭力本質(zhì)上是結(jié)合戰(zhàn)略. 人才 . 管理 . 技術(shù)等根底上形成的保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的能力, 獲得人才優(yōu)勢是打造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵所在. 企業(yè)為了獲取人才優(yōu)勢, 提升核心競爭力, 往往會選擇大規(guī)模的外部招聘, 以滿足人才的需求 , 而忽略了內(nèi)部人力資源的培養(yǎng)和選拔. 導(dǎo)致了人力資源部門面臨這樣的難題 : 一方面 , 外部招聘的員工由于缺乏對企業(yè)文化和業(yè)務(wù)狀況的了解, 難以在短期內(nèi)發(fā)揮其所在崗位的最大組織效能, 并且外部招聘新入職的員工忠誠度較低, 可能會進一步導(dǎo)致企業(yè)人才的流失. 另一方面, 在企業(yè)的內(nèi)部員工看來, 他們的能力積累和提升被上級和企業(yè)管理者

2、所無視, 極有可能挫傷內(nèi)部員工的工作積極性,員工難以看到自己職業(yè)未來的開展方向與上升空間, 從而影響企業(yè)人力資源的穩(wěn)定 , 這樣的企業(yè)對于人才恐怕很難有長久的吸引力. 究其原因 , 在于人才使用和培養(yǎng)機制方面存在如下問題.首先 , 企業(yè)軟環(huán)境. 在中國這個講究人情關(guān)系的社會氣氛影響下, 有局部員工認(rèn)為 , 企業(yè)人員的引入和晉升大局部依靠與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系, 形成了員工之間缺少信任 , 甚至因利益相爭而導(dǎo)致內(nèi)部人際關(guān)系緊張; 此外 , 大鍋飯 的傳統(tǒng)思維, 也導(dǎo)致不少員工缺乏動力. 不思進取 .第二 , 缺乏長遠人才培養(yǎng)規(guī)劃. 通常企業(yè)中主要靠員工的師帶徒 模式或自己邊摸索邊學(xué)習(xí)培養(yǎng)工作技能, 缺少高

3、技能型和管理型人才的知識的更新與補充.第三 , 如今科技信息興旺, 職場生力軍多為80 后 .90 后大學(xué)畢業(yè)生, 這一職場人群心眼活. 想法多 . 膽識大 . 企業(yè)在管理人才的過程中,80 后 .90 后常由于新入職場不受看中而跳槽. 一旦 , 企業(yè)人才流失, 后備人才培養(yǎng)缺乏, 那么會出現(xiàn)人才青黃不接 , 甚至出現(xiàn)人才危機.所以 , 關(guān)注企業(yè)內(nèi)部人力資源的培養(yǎng)和選拔, 建立企業(yè)內(nèi)部后備人才梯隊管理機制勢在必行, 迫在眉睫 .后備人才問題是當(dāng)今企業(yè)面對市場競爭與未來開展的關(guān)鍵問題. 如何用好新生員工與如何把新生員工培養(yǎng)成優(yōu)秀的后備人才, 是這個問題的癥結(jié)所在. 企業(yè)要想能夠百年長青, 需要不

4、斷地增加新鮮血液, 并擁有培養(yǎng)優(yōu)秀接班人才的良好機制.1. 招聘遵循最適合 原那么在開展招聘工作的過程中, 對于人才的引入既要考慮企業(yè)現(xiàn)狀及開展需要, 又要考慮人才自身的需求, 綜合各項主客觀因素, 選擇人才, 講究適用 . 匹配原那么. 最好的人才不一定最適合企業(yè)現(xiàn)階段崗位的需求, 只有適合本企業(yè). 本崗位的人才,企業(yè)才應(yīng)該聘用.良好的工作環(huán)境是穩(wěn)定和平衡員工心態(tài)的重要條件. 對于人才來說, 輕松愉悅工作的環(huán)境. 可以接受下屬建議的上級. 患難與共的同事也許比任何事物都重要.企業(yè)要使人才感到值得留下, 并且甘愿付出他們的才華與智慧, 就必須給予能干的員工更多的時機, 給予工作成績優(yōu)異的員工應(yīng)

5、有的收獲與報酬.給有能力和開展的員工更大的發(fā)揮空間, 是讓員工心存感謝的良方. 有了這種感謝做根底, 就不必?fù)?dān)憂員工會離開了. 提高員工對企業(yè)的滿意度和歸屬感, 長久以來都是留住人才的好方法.企業(yè)后備人才包括管理型與技術(shù)型兩大類, 其培養(yǎng)模式也不盡相同.能的一批新員工, 采取系統(tǒng)的. 專門的培訓(xùn). 輪崗 . 導(dǎo)師輔導(dǎo)等培養(yǎng)措施, 迅速有效提升其管理技能和工作技能素質(zhì), 并逐漸安排其進入企業(yè)管理類崗位承當(dāng)管理職責(zé) . 這種方式適合于急需人才的企業(yè)大批地培養(yǎng)新人. 2 企業(yè)接替規(guī)劃. 也稱 接班人接替規(guī)劃, 是企業(yè)通過內(nèi)部人才評價與篩選確定 . 并持續(xù)關(guān)注那些可能成為中. 高層崗位管理人才的高潛質(zhì)

6、員工, 對其在工作技能和個人綜合素質(zhì)上進行培訓(xùn)與開發(fā), 通過內(nèi)部晉升的方式, 安排他們逐步接替企業(yè)重要管理崗位.從總體上為高管崗位開掘和培養(yǎng)高潛質(zhì)的后備人才. 通過富有挑戰(zhàn)性的工作和任務(wù) , 為這些后備人才提供學(xué)習(xí)的時機, 加速后備人才的成長速度. 通過設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)力中心 , 崗位分析. 模擬測試 . 觀察和評估. 反應(yīng)和評估報告等四個步驟, 對候選后備人才現(xiàn)有綜合能力與崗位所需要的實際能力進行全面比照, 進而確定具體的培養(yǎng)方案 . 1崗位技能培訓(xùn). 分為崗前 . 在崗和轉(zhuǎn)崗三個階段. 崗前培訓(xùn)可以使新員工了解企業(yè)的歷史沿革和文化制度, 掌握入職必須的崗位根本知識和技能. 在崗培訓(xùn)主要是明確各個崗

7、位的理論知識. 專業(yè)知識和實踐知識. 轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)那么是當(dāng)員工進行內(nèi)部調(diào)動時, 為適應(yīng)新工作崗位而進行的培訓(xùn), 以補充新知識. 新技術(shù) . 新能力.2 專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn). 要制定規(guī)劃, 對年輕的技術(shù)人員通過培訓(xùn)給其以深入基層的時機, 學(xué)習(xí)一些與未來技術(shù)開發(fā)工作相關(guān)的根本技能; 對于中老年技術(shù)人員,要不斷地更新知識, 擴大知識視野, 保持不斷創(chuàng)新的活力. 證書發(fā)放以及主持鑒定的主體部門. 監(jiān)督部門及其資格認(rèn)定. 約束機制等也都應(yīng)隨之完善. 補充或修訂, 實現(xiàn)用制度來標(biāo)準(zhǔn)技能教育.企業(yè)應(yīng)該為后備人才建立良好的開展通道, 通過人力資源部門與員工個人的面談溝通確定其開展目標(biāo)和通道, 鼓勵員工不斷提升自己的能力, 實現(xiàn)個人職位提升 . 通常 , 企業(yè)應(yīng)為員工設(shè)置管理類和技術(shù)類通道, 員工可依據(jù)自身崗位和條件,選擇適合自己的開展通道.明確的選拔標(biāo)準(zhǔn), 包括企業(yè)文化的認(rèn)同度以及與企業(yè)核心能力素質(zhì)的契合度等方面 . 具體標(biāo)準(zhǔn)是針對各類后備人才的入庫標(biāo)準(zhǔn), 包括員工根本條件學(xué)歷 . 經(jīng)驗 .年齡等. 知識 . 技能 . 能力素質(zhì) . 個人績效等方面.選擇適宜合理的培養(yǎng)方法, 包括培訓(xùn). 輪崗 . 導(dǎo)師 . 掛職等方式. 各種培養(yǎng)方式適用性也不盡相同, 因此對于不同類別的人才企業(yè)應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)姆绞竭M行培養(yǎng). 做好培養(yǎng)考核工作, 對后備人才培養(yǎng)效果進行