企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的三個(gè)來(lái)源

1、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的三個(gè)來(lái)源在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的形勢(shì)下， 企業(yè)要想求得生存與發(fā)展， 必須提升企業(yè)核心競(jìng) 爭(zhēng)力。提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力必須了解企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源， 而一個(gè)企業(yè)的核心 競(jìng)爭(zhēng)力主要來(lái)源于以下三個(gè)方面。一、來(lái)源于企業(yè)核心技術(shù)的創(chuàng)新所謂企業(yè)核心技術(shù) ! 是指企業(yè)所有相關(guān)技術(shù)群中能夠保持企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中 具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最關(guān)鍵技術(shù)。 企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)， 表面上看是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)， 實(shí) 際上是技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)。 因此，要培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力， 必須以核心技術(shù)創(chuàng)新為重點(diǎn)。 在提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力過(guò)程中， 核心技術(shù)的創(chuàng) 新是至關(guān)重要的， 沒(méi)有核心技術(shù)上突 破性的創(chuàng)新， 所提升的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值也將是十分有限的。 這

2、就必須從以 下兩個(gè)方面努力：第一，勇于自主創(chuàng)新。自主創(chuàng)新是指企業(yè)依靠自己的力量獨(dú)立完成創(chuàng)新工作， 技術(shù)創(chuàng)新所需資源由企業(yè)投入， 企業(yè)對(duì)創(chuàng)新獨(dú)自進(jìn)行管理。 自主創(chuàng)新可以使企業(yè) 在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)非常有利的地位。 這是由于新技術(shù)的模仿、 解密等都需 要一定時(shí)間， 再加上法律對(duì)這些專有創(chuàng)新和專有技術(shù)的保護(hù)， 使自主創(chuàng)新企業(yè)在 新技術(shù)的持有上具有較強(qiáng)的壁壘， 因而能在一定時(shí)期內(nèi)獨(dú)立地控制某項(xiàng)產(chǎn)品或工 藝的核心技術(shù)。 同時(shí)， 自主創(chuàng)新企業(yè)由于是新市場(chǎng)的開拓者， 因而還可能較早地 建立起原料供應(yīng)和產(chǎn)品銷售網(wǎng)， 率先占領(lǐng)產(chǎn)品所需的稀缺資源， 從而在競(jìng)爭(zhēng)中處 于有利地位。 夏普公司在自主創(chuàng)新過(guò)程中， 逐漸

3、確立了以液晶技術(shù)為中心的光電 子領(lǐng)域作為企業(yè)的核心技術(shù)專長(zhǎng)， 多角度地進(jìn)行企業(yè)的技術(shù)研究與開發(fā)。 目前 我 國(guó)一些成功企業(yè)也非常重視技術(shù)創(chuàng)新， 如聯(lián)想、 海爾、春蘭等都建立設(shè)施一流的 技術(shù)研究院，并與著名高校合作科研，做到“生產(chǎn)一代，研制一代，開發(fā)一代， 儲(chǔ)備一代”。 自主創(chuàng)新雖具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 但同樣也具有較高的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)， 研究與開發(fā)投入的比例相對(duì)比較大， 企業(yè)需要有較強(qiáng)大的資金實(shí)力和 承擔(dān)失敗的能力。第二，堅(jiān)持持續(xù)創(chuàng)新。 隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)發(fā)展與企業(yè)經(jīng)營(yíng)日益國(guó)際化， 使產(chǎn) 品的生命周期不斷縮短。 過(guò)去要幾年、 幾十年才更新的產(chǎn)品， 如今可能在短短幾 個(gè)月中就會(huì)淘汰。 這種日新

4、月異的變化， 給企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新帶來(lái)了威脅新 產(chǎn)品加速老化。 也許企業(yè)還來(lái)不及盡情品嘗自己技術(shù)創(chuàng)新成果的甘甜， 技術(shù)創(chuàng)新 利潤(rùn)就已經(jīng)在無(wú)情的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中消失了。 可見(jiàn)，企業(yè)擁有了核心技術(shù)并非一勞永 逸，只有通過(guò)堅(jiān)持不懈地持續(xù)創(chuàng)新，才能延長(zhǎng)產(chǎn)品的生命 周期，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，微軟公司的成功在于電腦操作平臺(tái)的核心技術(shù)，不 斷開發(fā)系統(tǒng)和產(chǎn)品， 并始終將其作為公司的永久性發(fā)展主業(yè)。二、來(lái)源于企業(yè)核心業(yè)務(wù)的整合所謂企業(yè)核心業(yè)務(wù)，是指那些直接開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷和服務(wù)的業(yè)務(wù)， 也就是企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的直接增值過(guò)程， 是企業(yè)利潤(rùn)的源泉。 整合企業(yè)的核心 業(yè)務(wù)，是提升一個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的又一個(gè)戰(zhàn)略措施。由于科

5、學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)， 產(chǎn)品技術(shù)結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜， 產(chǎn)品生命周期不斷縮短， 投入成本不斷增加， 所以企業(yè) 不會(huì)再愚蠢地去追求這種全能的過(guò)程， 而是集中兵力于若干環(huán)節(jié)， 培育并增強(qiáng)自 己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。整合企業(yè)核心業(yè)務(wù)的第一步， 是要明確企業(yè)的核心業(yè)務(wù)， 突出企業(yè)的核心業(yè) 務(wù)。價(jià)值鏈上游環(huán)節(jié)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的中心是產(chǎn)品， 與產(chǎn)品的技術(shù)性緊密相關(guān)； 價(jià)值鏈 下游環(huán)節(jié)的中心是顧客， 成敗優(yōu)劣主要取決于顧客特點(diǎn)。 結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展目 標(biāo)和資源能力狀況， 分析企業(yè)核心業(yè)務(wù)的支持功能和成本效益。 然后把盡可能多 的資源投入到核心業(yè)務(wù)中去，提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以實(shí)現(xiàn)盡可能大的增值。整合企業(yè)核心業(yè)務(wù)的第二步，是在確認(rèn)企業(yè)核心

6、業(yè)務(wù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ) 上， 把非核心業(yè)務(wù)外包出去， 充分利用外部資源， 創(chuàng)造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 盡可能減少 在非核心業(yè)務(wù)方面的投入， 但又必須保持非核心業(yè)務(wù)的高效率和高質(zhì)量。 要實(shí)現(xiàn) 這一點(diǎn)，必須通過(guò)企業(yè)間的社會(huì)化分工， 也就是使一個(gè)企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)成為另 一個(gè)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)， 這就是企業(yè)非核心業(yè)務(wù)的外包服務(wù)。 美國(guó)著名管理學(xué)家杜 拉克預(yù)言： “在 10至 15年內(nèi)，任何企業(yè)僅做后臺(tái)支持而不創(chuàng)造營(yíng)業(yè)額的工作都 應(yīng)該外包出去。”做你擅長(zhǎng)的工作，把其他的工作交給專業(yè)的人和公司， 這樣你就可以獲得更好的效益。 例如，著名的“全球運(yùn)動(dòng)鞋大王”耐克公司把主 要力量集中在新產(chǎn)品的研 發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷的企業(yè)核心

7、業(yè)務(wù)上，而把運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)制 造的非核心業(yè)務(wù)外包出去。耐克公司每售出一雙鞋，外包制造商只占售價(jià)的 5% 價(jià)值，其余的 95%由耐克公司占有。整合企業(yè)核心業(yè)務(wù)的第三步，是要正確和慎重地選擇供應(yīng)商。應(yīng)該認(rèn)識(shí)到， 企業(yè)與供應(yīng)商之間不 是一種簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，而是一種利益共同體；不是短期 合作交易，而是一個(gè)長(zhǎng)期共建的伙伴。從某種意義上說(shuō)，是“一榮俱榮，一損俱 損”。因此，選擇一家良好的供應(yīng)商，是整合企業(yè)核心業(yè)務(wù)成功的一半。在整合企業(yè)核心業(yè)務(wù)過(guò)程中必須注意的是，不能單純說(shuō)生產(chǎn)外包就是好事， 一定要根據(jù)行業(yè)的特點(diǎn)確定企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)所在。 如美國(guó)耐克公司抓住設(shè)計(jì) 與營(yíng)銷，包外生產(chǎn)制造，因?yàn)樵谶\(yùn)動(dòng)鞋業(yè)，制造環(huán)節(jié)

8、料重工輕，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益有 限，生產(chǎn)工藝成熟， 創(chuàng)造價(jià)值主要取決于新產(chǎn)品的開發(fā)和營(yíng)銷組織管理。 又如日 本鈴木汽車公司， 從 20 世紀(jì) 80 年代末向美國(guó)出口經(jīng)濟(jì)型小汽車， 其全部銷售工 作都由美國(guó)通用汽車公司負(fù)責(zé)， 牌號(hào)也是用通用的， 鈴木只管生產(chǎn)， 其主要原因 是，對(duì)于經(jīng)濟(jì)型小汽車來(lái)說(shuō)，大批量、高效率、高質(zhì)量的生產(chǎn)是取勝國(guó)際市場(chǎng)的 戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，而產(chǎn)品的廣告形象對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)說(shuō)相對(duì)次要。三、來(lái)源于企業(yè)核心員工的培育所謂核心員工， 是指掌握企業(yè)核心技術(shù)、 從事企業(yè)核心業(yè)務(wù)以及處在企業(yè)核 心崗位的員工。 如果說(shuō)員工是企業(yè)最重要的資本， 那么核心員工則是企業(yè)最重要 的核心資本。 企業(yè)只有十分重視培育核

9、心員工， 才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不 敗之地。培育核心員工的重要性在于： 一是核心員工能帶來(lái)更多的顧客， 因?yàn)榻⒗?固的顧客關(guān)系是需要時(shí)間的， 而這個(gè)工作是由長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)的核心員工才能做 到。二是核心員工能創(chuàng)造更高的利潤(rùn)， 對(duì)比一般員工， 核心員工對(duì)企業(yè)收益的貢 獻(xiàn)表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 顧客選擇優(yōu)勢(shì)。 富有經(jīng)驗(yàn)的核心員工往往比一般員工更 容易吸引新的顧客、 開拓新的客源； 顧客保持優(yōu)勢(shì)。 顧客會(huì)由于對(duì)購(gòu)買價(jià)值的滿 意而反復(fù)購(gòu)買，企業(yè)能始終保持一支穩(wěn)定的、忠誠(chéng)的顧客群；顧客推薦優(yōu)勢(shì)。核 心員工有時(shí)是導(dǎo)致顧客向他人推薦企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的主要原因， 這種推薦效應(yīng)比 起廣告宣傳更有效；效率的提高，

10、員工的工 作效率是員工工作的技巧程度和努 力程度的乘積，核心員工的效率顯然比一般員工要高得多。重視培育核心員工，應(yīng)該從以下途徑采取積極措施： 第一，培育核心員工從招聘開始。 培育核心員工始于對(duì)員工的認(rèn)真識(shí)別和精 心挑選，注重實(shí)施以素質(zhì)為基礎(chǔ)的招聘。企業(yè)在招聘新員工時(shí)需要對(duì)應(yīng) 聘人員 進(jìn)行三方面的測(cè)試： 知識(shí)和技能測(cè)試， 即考查應(yīng)聘者有無(wú)工作能力、 動(dòng)機(jī)和態(tài)度， 考察應(yīng)聘者有無(wú)真正的意愿、 工作偏好， 考察應(yīng)聘者今后能否與企業(yè)契合。 凡是 通過(guò)這三方面測(cè)試的求職者聘用后有較高的成功率。 為了使核心員工的挑選聘用 更為有效， 企業(yè)在選擇核心員工時(shí)更應(yīng)著眼于最合適的人才， 而不應(yīng)著眼于最佳 人才，“

11、小池里養(yǎng)不住大魚”，大材小用往往會(huì)導(dǎo)致人才流失。第二，培訓(xùn)核心員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。 對(duì)企業(yè)認(rèn)同什么呢？就是認(rèn)同企業(yè)的經(jīng) 營(yíng)理念、 企業(yè)精神和企業(yè)的價(jià)值觀， 明確進(jìn)入企業(yè)后的發(fā)展方向。 妨礙核心員工 業(yè)績(jī)提高的一個(gè)重要因素， 是在一線員工中缺乏關(guān)于企業(yè)的真正的和有意義的信 息。只有讓核心員工更多地了解企業(yè)的運(yùn)行狀況以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、 企業(yè)精神 和企業(yè)的價(jià)值觀，才能有效地達(dá)到“雙贏”。第三，讓員工參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。 對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展負(fù)有責(zé)任的核心員工 并不會(huì)自發(fā)產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的認(rèn)同， 除非他們真正認(rèn)識(shí)到自己的日?；顒?dòng)是如何與企 業(yè)的業(yè)績(jī)掛鉤的。 事實(shí)上，提高核心員工滿意度的一個(gè)關(guān)鍵在于讓他們參與企業(yè)

12、 的經(jīng)營(yíng)管理與決策活動(dòng)。 因?yàn)楹诵膯T工希望被委以駕駛火車的重任， 而不是站在 邊道上看著火車呼嘯而過(guò)。 在駕馭企業(yè)的發(fā)展方向上， 讓員工參與越多， 企業(yè)就 越能迅速達(dá)到目標(biāo)，而且企業(yè)中的每個(gè)人都能共享勝利成果。對(duì)核心員工來(lái)說(shuō)， 每個(gè)核心員工都有參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的愿望， 創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓核心員工參 與，是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。第四，建立公平合理的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)與薪酬制度。激勵(lì)強(qiáng)化理論告訴我們： 行為的結(jié)果得到肯定， 行為主體就會(huì)鞏固和保持原來(lái)的行為； 反之，行為的結(jié)果 受到否定， 行為主體就會(huì)修正或放棄原來(lái)的行為。 對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)行為進(jìn)行實(shí)事求是 的評(píng)價(jià)，可以對(duì)核心員工的穩(wěn)定起到十分重要的作用

13、。 績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是國(guó)際上發(fā) 達(dá)國(guó)家企業(yè)管理中廣泛應(yīng)用的一種激勵(lì)員工的管理模式。 著名跨國(guó)公司愛(ài)立信建 立了完善的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)， 它的績(jī)效評(píng)價(jià)有兩部分： 一是結(jié)果和成績(jī)， 包括目標(biāo)、 應(yīng)負(fù)責(zé)任、 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域等， 其中目標(biāo)結(jié)果一般以量化指標(biāo)進(jìn)行衡量， 應(yīng)負(fù)責(zé)任 的成績(jī)一般以責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核；二是績(jī)效要素，包括主動(dòng)性、解決問(wèn)題、客戶導(dǎo) 向、團(tuán)隊(duì)合作和溝通，對(duì)管理者而言還包括領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)和其他要素。 最終的績(jī) 效評(píng)價(jià)結(jié)果是以上兩部分內(nèi)容評(píng)估結(jié)果加權(quán)后的總和，兩者分別占60%和 40%。建立公平合理的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)， 有利于企業(yè)人員相對(duì)穩(wěn)定， 但要真正留住核心員 工，還需制定合理的薪酬制度。薪酬要充分考慮短期、中期、長(zhǎng)期報(bào)酬的關(guān)系， 并為特殊人才設(shè)計(jì)特殊的“薪酬方案”。 為了體現(xiàn)公平和激勵(lì)作用， 還必須提供 極具競(jìng)爭(zhēng)力和刺激性的一攬子獎(jiǎng)勵(lì)方案，可變性獎(jiǎng)金與基本工資的比例以各占 50% 為好。第五，營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍。 營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍， 有利于穩(wěn)定