供應鏈管理習題+答案

1、微品卬。川供應鏈管理習題一、單項選擇題（每題2分，15題，共30分）1、傳統(tǒng)管理模式下生產(chǎn)方式的主要特征不含（ C ）。A、少品種B、大批量生產(chǎn)C、柔性D、專用流水線2、（ A ）主要體現(xiàn)供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、 半成品、產(chǎn)品，以及在供應鏈中的運輸?shù)?。A、有效性供應鏈B 、反應性供應鏈C、穩(wěn)定供應鏈D 、動態(tài)供應鏈3、許多企業(yè)已經(jīng)普遍將信息系統(tǒng)業(yè)務，在規(guī)定的服務水平基礎上外包給 應用服 務提供商（ASP,由其管理并提供用戶所需要的信息服務。這是屬于（ D ）業(yè) 務外包的方式。A、研發(fā)外包B、生產(chǎn)外包C、腦力資源外包D 、應用服務外包4、（ A ）是指在競爭、合作、

2、動態(tài)的市場環(huán)境中，由若干個供方、需方等實體 （自主、半自主）構成的快速響應環(huán)境變化的動態(tài)供需網(wǎng)絡。A、敏捷供應鏈B、穩(wěn)定供應鏈C、反應性供應鏈D、平衡供應鏈5、提供功能性產(chǎn)品的公司的一個極重要的目標是（B ）A、提高邊際利潤B、降低總成本C、加快市場反應D 、降低總庫存6、信息技術高度發(fā)展以及在供應鏈節(jié)點企業(yè)間的高度集成，供應鏈節(jié)點企業(yè)問的合作關系最終集成為（D ）0A、傳統(tǒng)關系物流關系G合作伙伴關系D 、網(wǎng)絡資源關系7、傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃決策模式是一種 集中式?jīng)Q策，而供應鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計劃 的決策模式是（B ）決策過程.A、分布式B、分布式群體C、集中群體D、分權式8、（ B ）是指需求變化

3、獨立于人們的主觀控制能力之外，因而其數(shù)量與出現(xiàn)的 概率是隨機的、不確定的、模糊的。A、單一需求B 、獨立需求G 多需求D、相關需求9、下列（C ）不是供應鏈管理環(huán)境下采購的特點。A、為訂單而采購 B、從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變C、為庫存而采購 D 、從一般買賣關系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系轉(zhuǎn)變雅品卬。川10、在需求變異加速放大的原因中,A、需求預測修正C、價格波動11、供應鏈中的信息流控制模式中,活掌握信息需求及信息傳播的時間、（A ）是需求放大的主要原因。、訂貨批量決策、短缺博弈各部門對信息的流向及內(nèi)容有決定權， 能靈 地點和方式，但企業(yè)不能從整體上把握信息的流向及內(nèi)容，缺乏宏觀調(diào)控能力并導致信息

4、流的混亂及無序，管理效率下降, 嚴重的情況將會是導致管理失控；這種模式是（ B ）0A、集中控制模式C、綜合式、分散控制模式、B/S模式12、在企業(yè)目前工作流程存在的問題中，是由于分工過細造成的問題是（ C ）。 A、無人負責整個經(jīng)營過程，缺乏全心全意為顧客服務的意識B、組織機構臃月中，助長官僚作風C、員工技能單一，適應性差D資源閑置和重復勞動，癥結是內(nèi)部信息縱向和橫向溝通不夠13、關于BPR與TQM不同的地方說法不正確的是（ D ）。A、TQM并未觸及企業(yè)原有的組織機構和工作方式，從本質(zhì)上說是一種追加式 改進；B、BPR是打破舊有的業(yè)務流程，再造新的流程的徹底變革。C、實施方式上，BPR是自

5、上而下，TQM則是自下而上的實施過程。D BPR與TQM在本質(zhì)上是一樣的。14、在物流管理組織結構的演變中， 試圖在一個高層經(jīng)理的領導下，統(tǒng)一所有的 物流功能和運作，目的是對所有原材料和制成品的運輸和存儲進行戰(zhàn)略管理， 以 使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。這種組織基本上是屬于（ D ）。A、傳統(tǒng)物流管理組織結構B 、簡單功能集合的物流組織形式C、物流功能獨立的組織形式D、一體化物流組織形式15、在ECRg統(tǒng)的構建中的在零售環(huán)節(jié)，（A ）是管理的重點。A、營銷技術B、物流技術C、信息技術D 、組織革新技術我 二、多項選擇題（每題2分，10題，共20分）1、下列（ABCDE ）體現(xiàn)了供應鏈管理的管理思想 A、

6、強調(diào)核心競爭力B、資源外用（Outsourcing）G 合作性競爭D 、延遲制造（Postponement）原則；E、以顧客滿意度為目標的服務化管理；2、供應鏈設計的主要內(nèi)容有（ABC ） A、供應鏈成員及合作伙伴選擇 B、 網(wǎng)絡結構設計微品卬。川C、供應鏈運行基本規(guī)則ID、協(xié)調(diào)機制E、生產(chǎn)物流的計劃與控制體系的建立3、核心競爭力的主要特點是（ABCD ）。A、價值優(yōu)越性B 、難替代性C、差異性D、可延伸性E、可復制性4、根據(jù)計劃來管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，叫做計劃管理，計劃管理是一個過程,通常包括（ABCE ）階段。C、E、編制計劃檢查計劃完成情況制定改進措施、執(zhí)行計劃5、E、物流管理6、需求

7、變異加速放大的原因（A、需求預測修正ABDE ）。、訂貨批量決策、短缺博弈E、價格波動7、VMI的基本思想有（BCDEC、E、聯(lián)合進行管理庫存B框架協(xié)議（目標一致性原則） 合作精神（合作性原則）、使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）D、連續(xù)改進原則供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃有顯著的不同。在制定生產(chǎn)計 劃的過程中，主要面臨以下（ABC ）方面的問題。A、柔性約束B、生產(chǎn)進度、組織設計C、生產(chǎn)能力8、第三方物流公司的未來前景可以向以下（ACDE ）方面努力。A、C、E、老主顧外包其他業(yè)務開發(fā)物流信息管理系統(tǒng)整合供應鏈作業(yè)D 、處理供應鏈末端任務9、A、B、下列（ABCD ）在供應鏈管理中的應用

8、比較廣泛。Internet/Intranet 技術、WEBJ術MRP MRPII、ERP CRM JIT、CIMSC、CAD/CAMBR RFID GIS、GPS EDI 10、CPFR勺主要特點有（ABCE ）。、規(guī)劃A、協(xié)同C、預測E、補貨三、判斷題 （正確的打":錯誤的打“X”。每題2分，10題，共20分）1、供應鏈結構模式比一般單個企業(yè)的結構模式更為 簡單。（X ）2、依據(jù)相對于顧客需求的執(zhí)行順序，供應鏈上的所有流程可以分為兩類：推動流程和拉動流程。（V ）3、供應鏈管理的實施目標之一是總成本最低化，總成本最低化目標是指 運輸費用或庫存成本。（X ）4、供應鏈之間的競爭實質(zhì)上

9、是時間競爭。（V ）5、供應商在供應鏈上扮演著一個至關重要的角色，是鏈中物流的始發(fā)點，是資金流的開始，同時又是反饋信息流的終點。（V ）6、第四方物流是第三方物流公司為其客戶提供一種增值服務，主要是解決物流規(guī)劃功能外包問題的物流方案。（X ）7、從系統(tǒng)開發(fā)的角度，客戶關系管理是幫助企業(yè)以一定的組織方式來管理客戶 的互聯(lián)網(wǎng)軟件系統(tǒng)。（V ）8、MC真式的關鍵是實現(xiàn)產(chǎn)品標準化和制造柔性化之間的平衡。（V ）9、連續(xù)性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點策略，即（ Q, R）策略。該策略的基 本思想是：對庫存進行連續(xù)性檢查，當庫存降低到訂貨點水平R時，即發(fā)出一個 訂貨，每次的訂貨量要發(fā)生變化。（X ）10、

10、聯(lián)合庫存管理（Joint ManagedInventory , JMI）是指由供應商和用戶聯(lián)合 管理庫存。（x ） 四、案例分析題（每小問題 5分，6小題，共30分）閱讀以下案例資料，然后回答問題物流外包背后的真正問題1、區(qū)域經(jīng)理的物流尷尬日趨激烈的市場競爭，加之消費的多元化和個性化，都對企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng) 營及管理形成了新的考驗，要想擴大利潤空間，難度越來越高。提高要貨滿意率， 減少庫存量，讓產(chǎn)品飛快地轉(zhuǎn)起來，這都是企業(yè)亟待解決的物流問題。 尤其是國 內(nèi)目前的服裝類公司。如果物流管理無法規(guī)范，企業(yè)每年三分之一，甚至是二分 之一的利潤都可能被侵蝕掉。作為北京區(qū)域總經(jīng)理的林華對自己一手創(chuàng)辦起來的“

11、依狼”成衣品牌的物流管理也遇到同樣的問題。 林華也曾想過把成衣物流外包 出去，但是遍尋市場都找不到一家合適的第三方物流企業(yè)。 于是，自建物流公司 的想法便順理成章的跳入林華腦中。2、行業(yè)分析微品卬。川90年代中期以來，部分企業(yè)依靠勞動力資源優(yōu)勢從事OEMW中低檔產(chǎn)品，在國內(nèi)需要增長、國外品牌進入較少的條件下取得了一定的知名度和市場份額。 但當時的需求增長、國外品牌進入較少，這掩蓋了許多產(chǎn)品與銷售費用方面的缺 點。進入新世紀以來，國內(nèi)市場的出現(xiàn)了以服裝消費占居民總消費比例下降而引 起的需求總量增長減緩，及服裝消費休閑化和時尚化的趨勢。這些變化對國內(nèi)成 衣企業(yè)單品種大規(guī)模的生產(chǎn)發(fā)展模式構成沖擊：消

12、費多元化和個性化發(fā)展使市場 變數(shù)增加，對企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營及管理模式形成挑戰(zhàn)； 品牌定位模糊及中低檔次 產(chǎn)品的過度競爭導致服裝價格持續(xù)下降， 使企業(yè)的利潤空間不斷縮小。競爭直接 導致了營銷渠道的劇烈變化。廠商為保持競爭優(yōu)勢，渠道下沉、全力支持終端已 經(jīng)成為必然選擇。從產(chǎn)品來講，中檔男性西服、中檔男性襯衫、中檔男性休閑服、中高檔男性 西服市場較大。但是這些偏重款式的成衣在時效性方面要求是很高的一一這尤其 體現(xiàn)在終端對廠家的物流服務要求，因此北京區(qū)網(wǎng)點對林華指揮的分銷渠道的速 度、存貨管理能力提出了更高的要求。3、自營物流還是外包在服裝行業(yè)，象李寧一樣的大型多生產(chǎn)和分銷的服裝企業(yè)， 成立物流公司的

13、模式值得考慮；但對依狼這樣以成衣為主營業(yè)務的企業(yè)來說，除非戰(zhàn)略向多元化 發(fā)展，否則難去支撐以自營的方式建立物流公司的運作方式。 尤其在企業(yè)物流管 理能力不高的情況下，自建物流的運作成本更可能高于現(xiàn)有的物流成本！林華的公司目前面臨的物流問題主要表現(xiàn)在這幾個方面：(1)物流網(wǎng)絡結構不合理，缺乏一套嚴格而行之有效的物流管理制度和操 作流程；(2)缺乏一套針對全過程的信息管理系統(tǒng)來實時控制定單和庫存狀況； (3)在物流供應商選擇上缺乏長期意識，沒能夠培養(yǎng)出一個戰(zhàn)略合作伙伴。通過分析，從表面上看，為林華提供服務的第三方物流企業(yè)的服務素質(zhì)偏低， 操作不專業(yè)，自然而然地成了替罪羊，掩蓋了其他一切問題。第三方

14、物流的“弱 質(zhì)”實際上有兩方面的原因：一是由于服裝行業(yè)的成長非?？焖?，以往的倉儲以及配送業(yè)務均由制造企業(yè) 或者大的代理商獨立承擔，第三方物流企業(yè)缺乏服裝產(chǎn)品的運作經(jīng)驗；二是由于制造企業(yè)沒有自身的物流運作規(guī)范，把業(yè)務外包后就撒手不管了， 這就造成物流供應商只能在以往客戶物流運作系統(tǒng)的操作基礎上逐步改善，往往事倍功半。實際上，物流經(jīng)營模式的選擇一般取決于兩個因素的平衡：一是物流對企業(yè)成功的關鍵程度，二是企業(yè)物流管理的能力。從林華來看，它所面對的服裝物流對企業(yè)成功的關鍵程度高，但企業(yè)物流管理的能力還有待提高。所以在現(xiàn)階段，如果建立物流公司，不是一種最佳選擇。 物流只是支持企業(yè)發(fā)展的其中一個部分，營銷

15、、財務、采購、財務等等方面的政微品卬。川策對企業(yè)整體的績效起決定性作用，并直接對物流運作的結果帶來直接的影響。 因此，在進行物流變革的同時應該對上述主要的企業(yè)職能進行全盤的規(guī)劃和統(tǒng) 籌，這才是林華的變革之道?！边@就是現(xiàn)實問題的本質(zhì)！ ”4、變革之道從物流、庫存管理最需要的“數(shù)據(jù)基礎”方面說起一一現(xiàn)在的依狼北京公司， 在分銷渠道上的預測基本靠不定期的人工經(jīng)驗判斷，而且各銷售分支機構不能快 速匯總結果，從而根本新形不成指導分公司各部門協(xié)調(diào)工作的基礎一一更別說指 導第三方物流商精細運作了！原因分析：雖然“數(shù)據(jù)分析不足”有市場變化難以捉摸的因素，但沒有基礎 數(shù)據(jù)，沒有科學的預測方法，這是最大的問題一一

16、當然實際上根本就是分公司乃 至全公司沒有建立數(shù)據(jù)收集、分析到發(fā)布的完整體系。而正是數(shù)據(jù)分析不足帶來 的可怕的“牛鞭效應”（終端要貨量上下變動幅度過大），讓林華和他的物流服務 商都頭疼得要死。所以林華企業(yè)物流管理的重點應在于營銷、財務、采購、物流之間的協(xié)調(diào)， 根據(jù)營銷渠道的發(fā)展，聯(lián)合一些大的物流企業(yè)，解決干線配送，區(qū)域配送的主體 模式。根據(jù)日常營銷數(shù)據(jù)，利用信息技術處理日常業(yè)務的速度， 提供預測的基礎 數(shù)據(jù)，不斷微調(diào)具體的運輸過程，并嚴格進行物流外包以后的管理， 這些是目前 最應該做的事情。具體可以按照這幾個步驟開展：第一，對公司的物流成本進行一次徹底的審 計，找出物流成本所在，是銷售問題還是物流運作本身的問題；第二，根據(jù)審計 結果，發(fā)現(xiàn)物流能力和業(yè)務需求的差距， 建立物流運作的績效考核機制，確認改 進的方向；第三，建立一個一體化的物流服務體系，其中包括信息系統(tǒng)，組織結 構，業(yè)務流程和基礎設施，對目前的分銷供應鏈進行優(yōu)化；第四，信息系統(tǒng)一定 要保證