某公司的知識管理

1、微軟公司的知識管理自從1975年成立以來，微軟公司的競爭優(yōu)勢之一就是其高質(zhì)量的員工。這個極其成功的軟件公司在雇傭具備高智商、強能力的人員方面做到了極致。根據(jù)微軟的秘密的作者的看法，微軟的關(guān)鍵戰(zhàn)略之一就是"發(fā)現(xiàn)那些懂得技術(shù)與商業(yè)的精明的人"。 微軟需要高層次人才的原因之一是由于它所處的競爭領(lǐng)域的快速變化的本質(zhì)。微軟在幾年內(nèi)上升到產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)地位，比爾.蓋茨（該公司著名的CEO）堅決認為公司將保持領(lǐng)先。例如，蓋茨和微軟其他的執(zhí)行總裁最近決定公司需要包含Internet，而且要將它與所有的產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)合。因此，軟件開發(fā)者和市場銷售者需要能夠很快地獲取新技能。 但是對人力資源能力的這

2、種高度關(guān)注不限制在以產(chǎn)品為導(dǎo)向的人員中，比如微軟的內(nèi)部信息技術(shù)部也同樣面臨著生產(chǎn)軟件、適應(yīng)行業(yè)快速變化的壓力。內(nèi)部信息技術(shù)部由1000多人組成，他們開發(fā)應(yīng)用軟件、構(gòu)建信息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、操作計算機與網(wǎng)絡(luò)。不象許多公司一樣，微軟的內(nèi)部信息技術(shù)部不能容忍技能老化的"遺老"。如果微軟的產(chǎn)品套件包括OLE技術(shù)的話，那么內(nèi)部信息技術(shù)部就必須很快地將其納入公司的內(nèi)部系統(tǒng)。微軟的內(nèi)部信息技術(shù)必須總是新的。 因此，內(nèi)部信息技術(shù)部聚焦于鑒別和維持知識能力上。Neil Evans（內(nèi)部信息技術(shù)部的前任部長），作為研究者，正在Emerging技術(shù)西北中心從事國家科學(xué)基金會項目；Chris Gibbon

3、（現(xiàn)任內(nèi)部信息技術(shù)部部長）聘用Susan Conway為項目經(jīng)理，承擔知識能力的課題。 在進入微軟之前，Conway就已經(jīng)在計算機科學(xué)和Texaco 從事類似的能力項目研究。 Conway的目標是為微軟IS的職位和員工創(chuàng)造一個網(wǎng)上能力形象。1995年11月已經(jīng) 完成了一個80人的應(yīng)用開發(fā)小組的領(lǐng)頭人的形象，現(xiàn)在在全面執(zhí)行。該項目被稱為Skills Planning "und" Development (也就是影響較大，眾所周知的"SPUD"),其重點不是放在進入層的能力上，而是集中在那些需要并被要求站在領(lǐng)域前沿的人上。但是，教育體系的缺點必須用崗位所需的

4、能力來說明。 微軟內(nèi)部信息技術(shù)部的"學(xué)習(xí)與交流資源"小組正在利用SPUD的主動性（內(nèi)部信息技術(shù)部也負責該部門員工的培訓(xùn)與教育）。其目標是利用能力模型去轉(zhuǎn)化、發(fā)展知識，而不僅僅是測試它。當微軟內(nèi)部信息技術(shù)部的員工很明白他們要具備什么能力時，他們就會成為微軟內(nèi)部與外部所提供的教育的最好消費者。人們也期望這個項目能夠使員工與崗位、工作小組較好地適應(yīng)。最終該項目會通過微軟擴展到其他公司。 SPUD項目包含5個主要因素： 完善能力類型與層次的結(jié)構(gòu) 對特殊工作所需能力進行定義 對從事以能力為基礎(chǔ)的特殊工作的員工進行績效評級 實現(xiàn)網(wǎng)上系統(tǒng)的知識能力 聯(lián)系能力模型與學(xué)習(xí)提供 完善能力結(jié)構(gòu)

5、在該項目開始之前，微軟已經(jīng)定義過某些能力，但大部分限定在進入層的技能要求上。西北中心也正在研究軟件開發(fā)者的進入層技能，例如新系統(tǒng)的需求定義。在SPUD項目的四種類型模式中，這些基礎(chǔ)層能力作為基本知識已為人所熟知。 在基礎(chǔ)層之上，還有局部或獨特能力，它們是運用于特殊工作類型中的高級技能。例如，一個網(wǎng)絡(luò)分析員可能需要局域網(wǎng)錯誤診斷的能力。 能力的下一層是全局知識，它會在一個特殊功能部門或組織的所有員工身上得到體現(xiàn)。例如，管理部門的每位工作人員都必須精通財務(wù)分析；每位IT員工都要勝任技術(shù)設(shè)計和系統(tǒng)分析。 能力結(jié)構(gòu)的最高層是普遍能力，普遍是對公司內(nèi)所有員工而言的。這種知識是關(guān)于公司所從事的全部業(yè)務(wù)、所

6、售產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭人等的知識。對所有員工的培訓(xùn)要尋求提供有關(guān)軟件產(chǎn)業(yè)和微軟戰(zhàn)略的普遍知識。 在四種基本能力的每一種中又有兩種不同類型。外在能力包括特殊工具或方法的知識和能力，如Excel or SQL 6.0。如需求定義能力就是一種內(nèi)在能力，內(nèi)在能力包含更抽象的思考與推理能力。在微軟，人們希望內(nèi)在能力在一定時間內(nèi)保持穩(wěn)定，盡管最近增添了one new one和Web authoring。當然，外在能力能力隨著特殊語言與工具發(fā)展的快速改變也要頻繁地發(fā)生變化。在4種能力類型中，共有137中內(nèi)在能力和200種外在能力。 在每類能力中，也定義了4種技能層次。一個工作人員具備，或者一個工作要求下面層次中的

7、任何一層。 基礎(chǔ)層 工作層 領(lǐng)導(dǎo)層 專家層 每種能力中的每個技能層都要以3-4個要點來描述，使其清晰和可度量。技能描述的目的是為了避免崗位和員工評級的模糊性。（表2是數(shù)據(jù)管理能力描述的例子） 特殊工作的能力定位 因為SPUD項目的目的之一就是要讓工作與員工能力相匹配，所以微軟內(nèi)部信息技術(shù)部的每項工作都必須按工作所需的能力進行定級。通常，這項工作是由負責這些工作的管理者來實施的。在普通的工作模板中有40-60種能力。 出現(xiàn)在工作定級過程中的一個早期問題就是，管理者要花2-3個小時去根據(jù)能力需要對工作定級。為了解決這個問題，人們鼓勵管理者僅對最高級的能力進行定級，即要求最高技能水平的能力進行定級。

8、這種做法的目的是讓工作定級過程僅許半小時。 該系統(tǒng)也包括一個測量模型，它建議監(jiān)督管理者如何評價一種特定能力。因為系統(tǒng)的目的是知識轉(zhuǎn)化，而非知識測試，所以員工也有權(quán)進入測量模型。 依據(jù)工作能力對員工定級 該項目的另一個關(guān)鍵步驟就是，根據(jù)員工在其現(xiàn)任工作中所表現(xiàn)的能力來評價員工。最初的定級是由員工及其管理者反復(fù)進行而確定的，最后整個工作小組要參與進來。在兩方初次評級之后，他們解決其分歧。評級過程應(yīng)該是一個關(guān)于員工能力會談的機會，如管理者可以沒有意識到員工由于現(xiàn)任工作的能力。 員工評級過程的全部目的就是產(chǎn)生一個整個微軟都可使用的能力詳細目錄。尋求建立新項目小組的管理者不在要親自了解所有可能適合這份工

9、作的員工。因此，管理者會對在線系統(tǒng)提問："給出我前五名的候選人，這些人具備的領(lǐng)導(dǎo)技能水平要在這項工作所需的能力的80%以上，而且這些人要在Redmond（微軟在華盛頓的總部地址）" 在SPUD項目的帶頭人中，管理者和員工都傾向于高技能水平給好的級別。Susan Conway認為，當規(guī)劃出技能水平的詳細指標時，工作和工人的特殊經(jīng)驗就能夠很容易地與技能水平相比較，這個問題也就能夠解決。 構(gòu)建在線能力系統(tǒng) SPUD項目還要構(gòu)建一個在線系統(tǒng)，它包括能力結(jié)構(gòu)、工作定級系統(tǒng)、定級數(shù)據(jù)庫、員工能力水平。Conway已經(jīng)利用微軟的Access為項目帶頭人構(gòu)建了一個系統(tǒng)原型；盡管它運行較好，

10、但該系統(tǒng)還需更好的性能和健壯性，還需傳到SQL服務(wù)器上。為了能讓全世界的人通過微軟的內(nèi)部網(wǎng)方便的檢索，該系統(tǒng)還應(yīng)該有一個網(wǎng)絡(luò)前端。 盡管技術(shù)問題很容易弄懂，但還存在一些與要解決的問題，其中之一就是數(shù)據(jù)的存放位置。討論之后，已經(jīng)決定工作數(shù)據(jù)要集中管理，員工數(shù)據(jù)要保存在最初的小組中，但應(yīng)給中央數(shù)據(jù)庫做一復(fù)本。進入與安全問題是關(guān)鍵問題，因為這是有關(guān)個人信息的，即使對于管理者來說，進入比他低的所有員工的能力檔案也會被認為是不合適的。另一種行為也是不受人歡迎的，這就是管理者小組為了那些具備自己所期望的能力的員工，而"偷襲"現(xiàn)有的小組。進入的細節(jié)問題還有待決定。 與教育資源的連接 因為

11、該項目的關(guān)鍵目標將能力形象與教育資源相連，所以在微軟的內(nèi)部和外部已經(jīng)發(fā)展一些與特殊課程有關(guān)的連接，盡管還有一些實質(zhì)性的工作有待與完成。最后，學(xué)習(xí)與交流資源小組希望不僅能夠推薦特殊課程，甚至還能推薦課程中的有助于達到目標能力層的某些特殊資料與段落。Conway希望有該系統(tǒng)能進入以作用描述和所需能力為基礎(chǔ)的課程需求。最后，來自內(nèi)部討論會和外部的由Puget Sound區(qū)提供的課程將會按照他們所對應(yīng)的能力和技能層進行定級。 執(zhí)行能力模式 SPUD項目的前期研究進行地很好，現(xiàn)在正在微軟的內(nèi)部信息技術(shù)部的1000名員工及他們的工作中執(zhí)行。執(zhí)行能力模型的工作從地理與功能兩方面進行，首先開始于業(yè)務(wù)部門，然后

12、是應(yīng)用部門和在歐洲的所有工作崗位。 其中，需要考慮的一個問題就是能力模型如何能擴展到微軟內(nèi)部的以產(chǎn)品為導(dǎo)向的軟件開發(fā)者身上。在產(chǎn)品領(lǐng)域，許多相同的能力是明顯相關(guān)的。為了實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)移，Conway正在考慮如何是能力模型與結(jié)構(gòu)性工作（微軟產(chǎn)品開發(fā)的方法）統(tǒng)一。因為結(jié)構(gòu)性工作方法已經(jīng)成為了一種外形特征，所以要把能力模型與其融合需要創(chuàng)造對其他軟件公司的能力模型的需求。 另一個未解決的問題就是能力模型與員工和發(fā)展部之間的關(guān)系，員工和發(fā)展部承擔了微軟部分的人力資源管理功能。這個部門要利用模型中所用的一些能力描述，尤其是一些內(nèi)在的能力描述。Conway預(yù)測該部門將會就高層管理者與員工在能力定級問題上的爭論作

13、出評判，他們也會有助于確定能力的含義以及IT領(lǐng)域外的教育連接。但是他們與能力模型相關(guān)的特殊作用還未被討論。 微軟能力模型的某些方面的作用要過很長的時間才能被確定。例如，Susan Conway希望該模型能成為這個快速變化的產(chǎn)業(yè)中使變革制度化的媒介。假設(shè)，如果比爾.蓋茨決定微軟的員工要掌握一種新知識（如基于網(wǎng)絡(luò)的軟件開發(fā)），那么他可以堅持所有的工作能力要求中必須要有這種新知識，從而迫使這種能力的發(fā)展。看起來，在微軟的商業(yè)與產(chǎn)業(yè)中，確定所需變革和快速執(zhí)行變革的手段是很關(guān)鍵的。 Conway也意識到項目的成功以來于使用該項目的個人的行為。"如果他們感覺到從中得到了一些東西，那么這個項目才會

14、發(fā)展下去。"她認為對于員工和高層管理者而言，感覺到自己有利于工作模板的發(fā)展是很關(guān)鍵的。那么，他們將買進能力模型。最后，通過聚焦于個人知識能力，從而推進知識進展的目標要求組織內(nèi)的所有的人的積極參與。Bill Gates 談知識管理 知識管理的目的是要提高機構(gòu)智慧，或企業(yè)智商。今天動態(tài)的市場中，公司要成功就要有高企業(yè)的智商( Corporate IQ)，談到企業(yè)智商，并不是指公司只是要有一堆好腦筋的人就夠了，雖然一群聰明的員工可以使工作執(zhí)行的較為順利，但企業(yè)智商的高低，主要還是取決于公司是否廣泛分享信息，以及如何善用分享彼此的知識成長。企業(yè)智商涉及到分享過去及現(xiàn)在的知識，助長企業(yè)智商有兩

15、個來源，一個是個人的自我學(xué)習(xí)，另一個是一群擁有不同知識的員工在群體互動環(huán)境下進行雙向與多向的學(xué)習(xí)。企業(yè)智商高的公司將表現(xiàn)在員工團隊協(xié)力執(zhí)行創(chuàng)新計劃上的成就，由于參與計劃的所有成員均能在有效率的環(huán)境下獲得充分的資源來源，以及進行有價值的知識整合活動，然后在高度士氣、高度共識、焦點目標引導(dǎo)下，將成員的知識能力與企業(yè)的創(chuàng)新目標作最佳的結(jié)合，產(chǎn)生最佳的結(jié)果。知識的流動與分享是企業(yè)內(nèi)知識管理活動的核心，但除非企業(yè)高階主管對此有充分的認知，否則將不易推行。由于專業(yè)人員都有將個人知識視為私產(chǎn)的心態(tài)，吝于與他人分享，擁有信息就擁有權(quán)力，主管人員在心態(tài)上更有不愿將信息透明化的權(quán)力私心。因此企業(yè)高層必須要采行特殊的管理手段，以激勵組織內(nèi)進行知識交流與分享的活動，并形成有利于知識交流的企業(yè)文化。例如，高層主管經(jīng)常性的運用電子郵件與員工進行直接的溝通，員工可經(jīng)常