文化與以人為本的管理

1、文化與以人為本的管理知識(shí)經(jīng)濟(jì)正在越來越多的為理論界所探討， 雖然對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的定義和形成存在著 諸多爭(zhēng)議，但是也存在著所達(dá)成的共識(shí)，即知識(shí)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中貢獻(xiàn)度越來 越大。知識(shí)的存在有著不同的形態(tài)，一是存在于各類文獻(xiàn)之中，二是存在于人的 頭腦之中，三是通過人的勞動(dòng)凝結(jié)于產(chǎn)品之中。 就其作用而言，只有凝結(jié)于產(chǎn)品 之中的知識(shí)對(duì)人類社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)最大。第一種存在形式的知識(shí)代表著一 種潛在的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，它要通過第二種存在形式才能物化于產(chǎn)品之中。因此，人力資源成為了知識(shí)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)價(jià)值的中介和依托。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的極大發(fā)展，的經(jīng)營管理在發(fā)生著深刻的變化，中“人”的地 位不斷提高，開始要求員工更廣泛、更積

2、極地投入運(yùn)作，并通過員工不斷的學(xué)習(xí) 和自身能力素質(zhì)的提高，來達(dá)到繁榮和發(fā)展的目標(biāo)。這種知識(shí)經(jīng)濟(jì)所倡導(dǎo)的管理 模式，也可以稱之為“人本主義”的管理模式， 這種模式正在為越來越多國家的 所采納。但是同樣的模式在互不相同的國家當(dāng)中實(shí)施，是否都能發(fā)揮其作用，從而實(shí) 現(xiàn)的經(jīng)營目標(biāo)呢？據(jù)國際調(diào)查顯示，國際間經(jīng)濟(jì)合作的失敗，只有30%是由于技術(shù)、財(cái)務(wù)或戰(zhàn)略方面的原因造成的.與之相對(duì)，倒有70%的失敗在于人員之間的跨文化溝通。正如荷蘭學(xué)者霍夫斯坦特所指出的， 在過去的研究中，理論家 和家都忽視了文化與管理的關(guān)系， 這是管理學(xué)發(fā)展的一大弱點(diǎn)。而事實(shí)上，管理 不是處理具體的東西，而是處理對(duì)于“人”有意義的信號(hào)，這

3、種信號(hào)是在家庭、 學(xué)校、社會(huì)等特有的文化背景下形成的，因而文化必然滲透于管理和組織的全過 程。（Hofstede，1980）一、當(dāng)中的人本主義管理模式知識(shí)經(jīng)濟(jì)之下為各國所大力倡導(dǎo)的人本主義管理，我們這里將其內(nèi)容概括如 下:1、員工借助于工作小組，任務(wù)團(tuán)隊(duì)或質(zhì)量圈等活動(dòng)，廣泛地融入和參與管理。2、通過工作流程設(shè)計(jì)，使員工的工作更富有靈活性，并體現(xiàn)出責(zé)任感。3、為員工提供更大的職業(yè)穩(wěn)定性。4、為員工在工作當(dāng)中提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，使他們不斷進(jìn)步。5、員工培訓(xùn)的著眼點(diǎn)不僅僅是掌握某種技能，更強(qiáng)調(diào)員工的自我發(fā)展和完 善。6構(gòu)建員工和管理者之間和諧的關(guān)系。7、構(gòu)建基于員工工作業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)制度。就我們所知，上述人

4、本主義管理模式正在各國中廣泛被采納和實(shí)施。但是由于民族文化差異性的存在，這些政策的實(shí)施效果在各國又是各不相同的。知識(shí)經(jīng)濟(jì)所倡導(dǎo)的人本主義管理，其政策的出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo)都在于“人”， 即 如何使中的人充分發(fā)揮其才能。而人又是生在文化中，長(zhǎng)在文化中的，作為的管 理者，由于文化的差異性，他們首先在管理理念上便存在著不同， 這種理念被帶 入管理行為當(dāng)中，反過來又對(duì)最初的理念起著強(qiáng)化作用。作為當(dāng)中的員工，內(nèi)心深處都有民族文化的烙印，這會(huì)使他們形成在工作中應(yīng)該怎樣被對(duì)待的模式，以 及對(duì)不同的管理措施做出什么樣的反映。因而人本主義管理在諸多管理形式中對(duì) 文化的差異性表現(xiàn)得最為敏感。因而很多專家都告誡那些跨文化管

5、理者，在本國被認(rèn)為是非常有效的人本主 義政策，比如在美國，至打其他國家則未必是起作用的，比如到了日本和歐洲。 因此他們認(rèn)為挑選一種適合的人本主義政策是非常必要的，必須要使之適合于本 民族和本國的文化氛圍。二、文化的差異性及其指標(biāo)文化一詞定義很多，霍夫斯坦特從管理心理學(xué)的角度所下之定義是被管理學(xué) 界廣為接受的一種，他認(rèn)為文化是一組織成員或者一種區(qū)劃下的人群在精神氣質(zhì) 方面的集體性特征，這種特征使之與其他組織或人群區(qū)別開來。因而在這一群體 之中總會(huì)存在某些行為習(xí)慣、思考方式和看事物的角度是為這一共同體的成員所 特有的，人們通過成為一個(gè)組織的成員而學(xué)會(huì)這個(gè)組織的文化，人們往往在有意或者無意之中堅(jiān)持著

6、自己所在共同體的價(jià)值與信念，但又往往意識(shí)不到自己所在共同體的價(jià)值與信念對(duì)自己的刻骨銘心的影響， 通常是在與來自其他文化的人們 打交道時(shí)才真正感知自己所在的文化。基于上述定義，霍夫斯坦特針對(duì)跨國公司的雇員，進(jìn)行了遍及四十個(gè)國家， 長(zhǎng)達(dá)七年，資料總數(shù)包括116000張問卷的大規(guī)模調(diào)查，然后提出了四項(xiàng)描述民 族文化差異的指標(biāo)，即民族文化四維度，其內(nèi)容包括：1、權(quán)力距離(Powerdistanee )。即在一個(gè)組織當(dāng)中，權(quán)力的集中程度和領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)裁程度，以及一個(gè)社會(huì)在多大的程度上可以接受組織當(dāng)中這種權(quán)力分配的 不平等，在當(dāng)中可以理解為員工和管理者之間的社會(huì)距離。一種文化究竟是大的權(quán)力距離還是小的權(quán)力距離

7、，必然會(huì)從該社會(huì)內(nèi)權(quán)力大小不等的成員的價(jià)值觀中 反映出來，如果領(lǐng)導(dǎo)上的集權(quán)和專斷是深植在員工的頭腦中的， 成為一種理所當(dāng) 然的現(xiàn)象，那么權(quán)力分配的不公平是不會(huì)影響到組織的穩(wěn)定的。2、 不確定性避免(uneertaintyavoidanceindex)。在任何一個(gè)社會(huì)中，人們對(duì)于不確定的、含糊的、前途未卜的情境，都會(huì)感到面對(duì)的是一種威脅，從而 總是試圖加以防止。防止的方法很多，例如提供更大的職業(yè)穩(wěn)定性，訂立更多的 正規(guī)條令，不允許出現(xiàn)越軌的思想和行為等等。 不同文化，防止不確定性的迫切 程度是不一樣的。相對(duì)而言，在不確定性避免程度低的社會(huì)當(dāng)中， 人們普遍有一 種安全感，傾向于放松的生活態(tài)度和鼓勵(lì)

8、冒險(xiǎn)的傾向。而在不確定性避免程度高的社會(huì)當(dāng)中，人們則普遍有一種高度的緊迫感和進(jìn)取心，因而易形成一種努力工作的內(nèi)心沖動(dòng)。3、個(gè)人主義與集體主義(individualism versus collectivism )。 “個(gè) 人主義”是指一種結(jié)合松散的社會(huì)組織結(jié)構(gòu)，其中每個(gè)人重視自身的價(jià)值與需 要，依靠個(gè)人的努力來為自己謀取利益。“集體主義”則指一種結(jié)合緊密的社會(huì) 組織，其中所有的人往往以“在群體之內(nèi)”和“在群體之外”來區(qū)分，他們期望得到“群體之內(nèi)”的人員的照顧，但同時(shí)也以對(duì)該群體保持絕對(duì)的忠誠作為回 報(bào)。4、男性度與女性度(masculinity versus femininity )。即社會(huì)上

9、居于 統(tǒng)治地位的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于男性社會(huì)而言，居于統(tǒng)治地位的是男性氣概，如自信 武斷，進(jìn)取好勝，對(duì)于金錢的索取，執(zhí)著而擔(dān)然，而女性社會(huì)則完全與之相反。通過對(duì)上述文化四維度調(diào)查數(shù)據(jù)的分析，霍夫斯坦特證實(shí)了不同民族的文化 之間確實(shí)存在著很大的差異性，而且這種差異性是根植在人們的頭腦中的， 很難 輕易被改變。三、人本主義政策的文化模型。文化會(huì)從內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)方面影響員工對(duì)于職業(yè)的看法。 首先，在內(nèi)心深處， 每個(gè)員工都有自身的文化背景，這會(huì)使他們形成一種思維定勢(shì)，從而影響他們?cè)?工作中希望被上司怎樣對(duì)待，以及對(duì)于不同的人本主義政策采取怎樣的態(tài)度。 這 必定會(huì)影響到管理者對(duì)政策的選擇和執(zhí)行。 其次，在外部

10、，文化會(huì)影響組織價(jià)值 觀念的選擇和組織規(guī)范的構(gòu)架，進(jìn)而影響人本主義管理政策的選擇。 而所有這些 政策選擇反過來又會(huì)強(qiáng)化組織原有的文化。下面我們結(jié)合上述通行的人本主義管理模式和霍夫斯坦特的民族文化四維 度理論，來構(gòu)建不同文化之下人本主義管理政策選擇的模型：1、依據(jù)文化四維度理論，較大的權(quán)力距離，在當(dāng)中表現(xiàn)為等級(jí)順序比較嚴(yán) 格,不同等級(jí)之間存在著事實(shí)上的不平等。 所以我們認(rèn)為大的權(quán)力距離容易造成 擁有權(quán)力者與沒有權(quán)力者之間潛在的矛盾和沖突，所以也就不利于創(chuàng)造員工與管 理者之間的和諧關(guān)系(人本政策 6)。此外，大的權(quán)力距離還會(huì)造成下屬對(duì)上級(jí) 有一種強(qiáng)烈的依附需要，下屬對(duì)上級(jí)惟命是從。因此我們認(rèn)為大的

11、權(quán)力距離使組 織缺乏活力，不利于激勵(lì)員工在工作當(dāng)中學(xué)習(xí)和不斷進(jìn)步(人本政策4）。例如，美國是權(quán)力距離相對(duì)較小的國家，美國員工傾向于不接受管理特權(quán)的 觀念，下級(jí)通常認(rèn)為上級(jí)是“和我一樣的人”。 所以在美國，員工與管理者之間 更平等，關(guān)系也更融洽，員工也更善于學(xué)習(xí)、進(jìn)步和超越自我，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。 中國相對(duì)而言，是權(quán)力距離較大的國家，在這里地位象征非常重要，上級(jí)所擁有 的特權(quán)被認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，這種特權(quán)大大地有助于上級(jí)對(duì)下屬權(quán)力的實(shí)施。 這 些特點(diǎn)顯然不利于員工與管理者之間和諧關(guān)系的創(chuàng)造和員工在中不斷的學(xué)習(xí)和 進(jìn)步。因而要在中國的當(dāng)中采納“構(gòu)建員工與管理者之間和諧的關(guān)系”以及“為 員工在工作當(dāng)中提供

12、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，使他們不斷進(jìn)步”這兩項(xiàng)人本主義政策， 管理 者有必要在實(shí)踐當(dāng)中有意識(shí)地減小內(nèi)部權(quán)力之間的距離，才會(huì)更好地實(shí)現(xiàn)管理目 標(biāo)。2、依據(jù)文化四維度理論，不確定性避免程度高的社會(huì)，人們通常認(rèn)為離經(jīng) 叛道的人和思想是危險(xiǎn)的，因此強(qiáng)烈要求一致性，相比較帶有冒險(xiǎn)意味的個(gè)人決 策，他們更喜歡群體做出決策。所以我們認(rèn)為不確定性避免程度高的社會(huì)更容易 動(dòng)員員工參與到管理當(dāng)中（人本政策 1），也更愿意提供更大的職業(yè)穩(wěn)定性（人 本政策3）。例如，日本是不確定性避免程度較高的社會(huì)，因而在日本，“全面質(zhì)量管理” 這一員工廣泛參與的管理形式取得了極大的成功，“終身雇傭制”也得到了很好的推行。與此相反，美國是不確定

13、性避免程度低的社會(huì)， 同樣的人本主義政策在 美國中則不一定行得通，比如在日本推行良好的“全面質(zhì)量管理”， 在美國卻幾 乎取不得成效。中國與日本相似，也屬于不確定性避免程度較高的社會(huì)， 因而在 中國推行員工參與管理和增加職業(yè)穩(wěn)定性的人本主義政策， 應(yīng)該是適合的并且是 有效的。3、不確定性避免程度低的社會(huì)，人們較容易的接受生活中固有的不確定性， 能夠接受更多的異見，上級(jí)對(duì)下屬的授權(quán)被執(zhí)行的更為徹底，員工傾向于自主管 理和獨(dú)立的工作。而在不確定性避免程度高的社會(huì)，上級(jí)傾向于對(duì)下屬進(jìn)行嚴(yán)格 的控制和清晰的指示。所以我們認(rèn)為不確定性避免程度低的社會(huì)更適合于構(gòu)建靈 活的工作制度（人本政策 2）。此外，在不

14、確定性避免程度低的社會(huì)當(dāng)中，基于員工工作績(jī)效而開展的職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)被認(rèn)為是公平的和合理的（人本政策7），而在不確定性避免程度高的社會(huì)，員工會(huì)強(qiáng)烈地排斥這種競(jìng)爭(zhēng)。例如，美國是不確定性避免程度低的社會(huì)， 因而靈活的工時(shí)制度、彈性工作 制等都是發(fā)源自美國，員工之間的個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)也是美國取勝的法寶。 中國是不確定 性避免程度較高的社會(huì)，同樣的人本主義政策則未必能激發(fā)起員工的工作熱情。4、個(gè)人主義與集體主義之間的關(guān)系代表一個(gè)社會(huì)對(duì)個(gè)人權(quán)力的看法。在崇 尚集體主義的社會(huì)當(dāng)中，員工對(duì)于組織懷有忠誠感和效忠心理， 工作中傾向于群體的努力和集體的回報(bào)。而崇尚個(gè)人主義的社會(huì)則相反，傾向于個(gè)人的至高無上 的權(quán)力。所以我們認(rèn)為

15、崇尚個(gè)人主義的社會(huì)更適合于采納基于員工表現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)制 度（人本政策7）。美國是崇尚個(gè)人主義的社會(huì)，強(qiáng)調(diào)個(gè)性自由及個(gè)人的成就，因而開展員工之 間個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)，并對(duì)個(gè)人表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)是有效的人本主義激勵(lì)政策。中國則相反， 這種激勵(lì)手段未必會(huì)取得同樣的成效，這也與我們的上述論點(diǎn)達(dá)到了不謀而合。5、在崇尚集體主義的社會(huì)當(dāng)中，認(rèn)為歸屬于組織，取得成員身份是一種美 德。所以我們認(rèn)為崇尚集體主義的社會(huì)更易于創(chuàng)造員工和管理者之間融洽的關(guān)系（人本政策6）。中國和日本都是崇尚集體主義的社會(huì)，員工對(duì)組織有一種感情依賴，應(yīng)該容 易構(gòu)建員工和管理者之間和諧的關(guān)系。 但是就我們上述模型1的論述，中國和日 本又屬于權(quán)力距離相對(duì)較大

16、的國家， 有權(quán)者與無權(quán)者之間存在著潛在的沖突， 這 又不利于形成員工與管理者之間融洽的關(guān)系。由于這兩種指標(biāo)逆向性的存在，我 們?cè)撊绾蝸砼袛嘀腥諆蓢幕欠襁m合于采納“構(gòu)建員工與管理者之間和諧的 關(guān)系”這一人本主義政策呢？這里就要取決于管理者的操作技巧，即如何揚(yáng)長(zhǎng)避短，來實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。在這一點(diǎn)上，日本的做法值得借鑒。日本社會(huì)等級(jí)制度森 嚴(yán)，但同時(shí)又崇尚國家、集體至上，其就很好地利用了這兩個(gè)特點(diǎn)，他們?cè)诋?dāng)中 大力倡導(dǎo)集體主義，使之在員工和管理者的價(jià)值觀當(dāng)中居于主導(dǎo)地位， 對(duì)于依然 存在的等級(jí)觀念，他們把其消極影響降到了最小，即采取把權(quán)力和等級(jí)在員工之 間進(jìn)行平等分配的方式，實(shí)行根據(jù)員工的資歷緩慢進(jìn)行升級(jí)的“年功序列制”。 這樣，大的權(quán)力距離所形成的負(fù)面影響被包容于集體主義精神所帶來的正面影響 之中，沒有影響到員工與管理者之間和諧關(guān)系的構(gòu)建，這也是日本成功的原因之 一。中國由于與日本有著相似的東方文化背景， 因而也面臨著相似的人本主義政 策問題，這就需要管理者因地制宜、相機(jī)抉擇，來實(shí)現(xiàn)以人為本的管理目標(biāo)。1）。&在男性度較高的社會(huì)當(dāng)中，人們傾向于強(qiáng)烈地追求成就感，認(rèn)為個(gè)人決 策的質(zhì)量高于群體決策，決策者之間通常不愿采取合作的態(tài)度。 所以我們認(rèn)為男 性度較高的社會(huì)不利于員工積極地參與管