中小企業(yè)人才流失的原因及其策略教材

1、前 言 31 .研究我國中小企業(yè)人才流失問題的目的和現(xiàn)實 意 義 32 . 我 國 中 小 企 業(yè) 人 才 流 失 的 現(xiàn) 狀 53 . 人 才 流 失 對 我 國 中 小 企 業(yè) 的 影 響 73 . 1 企 業(yè) 關(guān) 鍵 人 才 的 流 失 74 . 我 國 中 小 企 業(yè) 人 才 流 失 的 原 因 探 討 114. 1 我 國 中 小 企 業(yè) 人 才 流 失 的 內(nèi) 部 原 因 114.1.1 中小企業(yè)員工缺乏必要的發(fā)展空間和 成 長 機 會 114. 1 . 2 企 業(yè) 時 員 工 管 理 激 勵 制 度 不 完 善 . 134. 1 . 3 缺 乏 良 好 的 企 業(yè) 文 化 144

2、. 1 . 4 人 力 資 本 的 投 入 嚴(yán) 重 不 足 164. 2 我 國 中 小 企 業(yè) 人 才 流 失 的 外 部 原 因 185 我 國 中 小 企 業(yè) 人 才 流 失 的 對 策 205.1 要按 照 現(xiàn)代企 業(yè)制 度 的 要求進 行管理體制的 創(chuàng) 新 215. 2 運 用 科 學(xué) 有 效 的 人 才 管 理 策 略 225 . 3 制定人 力 資 源發(fā)展規(guī)劃并 規(guī) 范管理 模 式 265. 4 做好工 作 分 析與職位設(shè)計 285.5 加強企業(yè)文化建設(shè)，增強人才的主人翁意識 29、 總 結(jié) 32中小企業(yè)人才流失的原因及其策略、乙前言隨著社會的發(fā)展，市場競爭日益激烈，對于我 國的

3、中小企業(yè)而言，由于其財力、物力有限，不 可能與大企業(yè)比資金、比實力。因而人才，尤其 是優(yōu)秀的人才對我國的中小企業(yè)的生存與發(fā)展 就有著決定性的作用。但是，由于社會、歷史和 自身等諸多因素的影響，人才在我國的中小企業(yè) 中往往難以發(fā)揮自己的才能，人才流失現(xiàn)象相當(dāng) 嚴(yán)重，給企業(yè)帶來了不可估量的損失。1. 研究我國中小企業(yè)人才流失問題 的目的和現(xiàn)實意義自改革開放以來，我國的中小企業(yè)獲得了有 史以來的巨大發(fā)展。多種經(jīng)濟類型的中小企業(yè)在 我國經(jīng)濟社會發(fā)展與體制改革過程中的地位日 趨突出。它們已經(jīng)成為推動我國經(jīng)濟高速發(fā)展的 一支重要力量，是我國經(jīng)濟持續(xù)、快速、健康發(fā) 展的新的增長點。但是，我國的中小企業(yè)也面臨

4、著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)例如生產(chǎn)力過剩和消費需求不足對中小企業(yè)的不利影響融資困難經(jīng)營管理落 后 ，行 業(yè) 壁 壘 的 存 在 等 。在 這 些 困 難 和 問 題 中 ， 人才流失也日益成為人們關(guān)注的焦點。 “人力資 源是第一資源”， 人力資源對生產(chǎn) 力發(fā)展起著決 定性的作用，對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施起著保證作 用。企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需 人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企業(yè)之 內(nèi) ，調(diào) 動 他 們 的 工 作 積 極 性 ，并 開 發(fā) 他 們 的 潛 能 ， 來為企業(yè)服務(wù)。當(dāng)代企業(yè)管理是以人為中心的管 理，人是知識、信息、技術(shù)等資源的載體，人力 資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競爭實質(zhì)上

5、 就是人力資源的競爭， 戴爾.卡耐基就曾說 “假 如 我 的 企業(yè)被燒掉 了 ， 但把人 留 住 ， 我 20 年后 還 是 鋼鐵 大 王 ”。 2009 年 初 ， 中 國 青 年 報 的 問 卷調(diào)查就顯示，人才流失已取代融資困難、配套 服務(wù)跟不上等問題而成為制約我國中小企業(yè)發(fā) 展的瓶頸。人才流失不僅給企業(yè)帶來了巨大的成 本，企業(yè)必須為此付出高額的招聘及培訓(xùn)費用， 同時也降低了企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，給企業(yè)帶 來不可估量的損失。因此，如何降低人才流失率成為了我國眾 多中小企業(yè)所面臨的 個重要問 題。一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工 作的效率。從這個概念出發(fā)，開始是指經(jīng)理或執(zhí) 行經(jīng)理，到今

6、天這個術(shù)語在實際使用中已被擴展 到大多數(shù)白領(lǐng) 和技術(shù)工作者 （如企業(yè)技術(shù)開發(fā)部 的工程師， 中高層管理者 ， 律師， 會 計師等等）， 可以說知識型員工是具有知識資本產(chǎn)權(quán)并以知 識為載體進行價值增值的人。管理知識員工 的作者、加拿大著名的學(xué)者、加拿大優(yōu)秀基金評 選 主 審 官 弗 朗 西 斯 ?赫 瑞 認(rèn) 為 ： “ 簡 而 言 之 ， 知 識 型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人 們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、 設(shè)計給產(chǎn) 品帶來附加價值?！?從企業(yè)的角度來看， 知識型員工是指在一個企業(yè)組織之中用智慧所 創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。他 們的思想有一定的深度或有創(chuàng)造性

7、，他們是追求 自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工。2. 我 國 中 小企業(yè)人才流失的 現(xiàn)狀我國的中小企業(yè)由于社會、歷史和自身等諸多方面的原因使得其地位、環(huán)境、條件和實力在競爭中均處于弱勢地位人才在企業(yè)中難以發(fā)揮自己的全部才能。因而，人才流失現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán) 重。據(jù)有關(guān)資料顯示，我國中小企業(yè)的人才流失 率 已 經(jīng) 達 到 了 相 當(dāng) 高 的 程 度 。 自 1982 年 以 來 引 進的大學(xué)本科以上人員，民營企業(yè)流失率為 1 8 . 5 ，其 中 碩 士 研 究 生 、博 士 研 究 生 的 流 失 率 ， 民 營 企 業(yè) 已 達 到 14. 7 和 33. 3 。 這 些 人 當(dāng) 中 的相當(dāng)一部

8、分流入了外企或合資企業(yè)，其中，較 大比例是中基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，他們 具有特有的專長、有管理經(jīng)驗，是企業(yè)的中堅力 景。美國管理學(xué)家阿德福的4G理論認(rèn)為， 生存 需要是人們需要結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。工資待遇不僅能滿 足生存需要， 而且反映了工作價值和經(jīng)濟地位， 因而較低的工資待遇成為中小企業(yè)人才流失的 最主要因素。而缺少合理的薪酬待遇主要又是由 于沒有健全的績效考核機制，中小企業(yè)不能因部 門、人員的差異制定不同的業(yè)績考核體系?？冃?評價時目的不清、原則不明、方法不當(dāng)，考核和 評估標(biāo)準(zhǔn)較單一 。目前，我國在人力資源管理 方面已從國家統(tǒng)一調(diào)配的管理體制向適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的管理體制轉(zhuǎn)變企業(yè)已從被動地

9、接受國家配置的員工成為真正自主的用人單位。 個人已從被動地服從國家分配轉(zhuǎn)變?yōu)榭筛鶕?jù)自 己的意愿自由擇業(yè)的勞動者。在這種人員流動相 對寬松的制度下，中小企業(yè)在合理配置人力資源 的同時，保持住員工隊伍的穩(wěn)定，避免和減少由 于員工的流失而帶來的一系列損失就顯得更加 重要。3. 人 才 流 失 對 我 國 中 小 企 業(yè) 的 影 響對知識型員工的管理與激勵是企業(yè)人力資 源管理的重要組成部分，大多數(shù)公司不僅希望能 夠長期保有員工，還希望他們?nèi)耐度牍ぷ?。?了達到這個目標(biāo)，公司通過提供員工優(yōu)厚的薪 資、舒適的工作環(huán)境等，激勵員工對公司許下寶 貴的承諾。然而企業(yè)往往在這一方面存在著種種 問題，限制了知識型

10、員工積極性的發(fā)揮，結(jié)果是 對企業(yè)的發(fā)展造成了障礙。為此，必須找出問題 產(chǎn)生的根源所在。3. 1 企 業(yè) 關(guān) 鍵人 才 的 流 失(1)人才流失會造成企業(yè)的技術(shù)和經(jīng)驗流失才高比例的流失會帶走企業(yè)的商業(yè)與技術(shù)秘密，而這些都是企業(yè)經(jīng)過投資，耗費大量人力、 物力、財力后才擁有的，甚至是一個企業(yè)在競爭 中處于優(yōu)勢地位的保證。(2)人才 流 失 會增 加 企 業(yè)的 經(jīng)營 成 本 。 人 才 的 流 失給中小企業(yè)帶來了高昂的額外費用。首先，為 了補償職位空缺而招入新員工要花費一定的費 用。對于人才頻繁流動的企業(yè)而言，花在招聘新 員工身上的費用是一筆不小的支出。而對于具有 穩(wěn)定的人才群體的中小企業(yè)來說，用于招

11、聘的費 用則可以大大地節(jié)省下來。中小企業(yè)本身就存在 著 資 金 不 足 、效 益 下 降 等 問 題 ，而 管 理 費 用 增 加 ， 利潤減少對于中小企業(yè)來說無疑是雪上加霜。人 才流失會造成企業(yè)其他員工的工作負(fù)擔(dān)過重、效 率降低。而新員工只有經(jīng)過一段時間后才會熟悉 新工作懂得怎么做，才能提高生產(chǎn)率。由于人才 離職造成生產(chǎn)率低下而導(dǎo)致的隱形損失更加難 以估計(3)較 高 的 人 才 流 失 率 會 影 響 在 職 員 工 的 穩(wěn) 定如果一個企業(yè)的人才流失率過高會使得企業(yè)員工隊伍過于不穩(wěn)定從而使一些員工認(rèn)為企業(yè)沒有能力吸引并留住人才，并感到本企業(yè)沒有 發(fā)展前途，因而更加重了人才流失。人才的流失

12、造成中小企業(yè)內(nèi)部士氣的低落，容易形成連鎖的 不良反應(yīng)。有許多企業(yè)發(fā)生過這種情況，一位跳 槽者帶走一批人，到另一家企業(yè)去，或者這一批 人另立門戶，很快就成為原企業(yè)的市場競爭對 手。 加拿大科技界把這種整批跳槽現(xiàn)象稱作 “磁 鐵式招聘 ” ,大鐵塊吸走小鐵塊。 因為如果企業(yè) 員工經(jīng)常聽到或者看到周圍的同事或者同學(xué)離 職，他們就會對企業(yè)的經(jīng)營狀況產(chǎn)生懷疑，認(rèn)為 企業(yè)中出了問題。同時看到和自己能力相當(dāng)?shù)耐?事或同學(xué)跳槽后，拿到的工資卻比自己多，心里 就會產(chǎn)生不公平感，然后就會考慮自己是否也應(yīng) 該跳槽的問題。在這種心理作用下，員工會對企 業(yè)越來越不滿，會更看重眼前的利益，況且人都 有一種從眾心理，如果這

13、種情況得不到及時解 決，最后許多員工都可能會跳槽，即使不跳槽工 作效率也會大大降低。對企業(yè)尤其是實力較弱的 的。小企業(yè)來說這種連鎖反應(yīng)的結(jié)果是無法設(shè)想(4)大 量 的 人 才 流 失 影 響 了 工作 的 連 續(xù) 性 。 企 業(yè) 的各項工作都是一個相互關(guān)聯(lián)的整體中的一部 分，因而當(dāng)大量的員工流出企業(yè)時，企業(yè)的各項 工作的銜接性必然受到極大的影響。同時，同一 工作由于人員的更替，新任員工對工作必然要有 一段適應(yīng)的過程，從而也會影響到同一工作的連 續(xù)性。 人才的流失造成了客戶的背叛，迫使進 行中的工作不得不中斷。一些企業(yè)的人才離職往 往伴隨著老客戶的流失，這就是客戶與人才的相 互忠誠的具體體現(xiàn)。值

14、得一提的是，這種包含個 人因素的忠誠是強有力的。品牌忠誠往往在品牌 間的比較中失去效用。因為客戶可以了解一個品 牌，而品牌卻從來不會了解一個客戶，所以比起 名片或杯子上的標(biāo)記，客戶更愿意忠誠于一個具 體的個人。畢竟企業(yè)的員工和客戶在相當(dāng)長一段 時間里已經(jīng)建立了堅實的客戶關(guān)系，而這種員工 的離職所帶給企業(yè)的損失是巨大的。(5)人才 流 失 會使 競 爭 對手 的競 爭 力 提高 。 人才流失大多會在本行業(yè)內(nèi)發(fā)生他們或是自己創(chuàng)業(yè)、自立門戶或是流向競爭對手企業(yè)無論何種情況都有可能增強本企業(yè)競爭對手的實力。使 得強 “敵 ” 弱我， 形成更大的競爭力反差。4. 我 國 中 小 企業(yè) 人 才 流 失 的

15、原 因 探討中國中小企業(yè)的人才流失原因主要有社會 因素、組織因素和個人因素。社會因素主要指人 才流動觀念的更新和受功利價值觀的影響。組織 因素就是指企業(yè)因自身存在不足而導(dǎo)致人才流 失。個人因素主要是指跟個人要求有關(guān)的因素， 如個人的收入、自我價值實現(xiàn)、住房、家庭、社 會保障、工作條件、人際關(guān)系等。但這些因素概 括起來不外乎兩類，即內(nèi)部因素和外部因素，亦 即人才流失的內(nèi)部原因和外部原因。4. 1 我 國 中 小 企 業(yè) 人 才 流 失 的 內(nèi) 部 原 因4. 1. 1 中 小 企 業(yè) 員 工 缺 乏 必 要 的 發(fā) 展 空 間 和 成 長 機會當(dāng)今世界，通訊和信息交流越來越便利，有 關(guān)同一行業(yè)的

16、其他企業(yè)和其他行業(yè)的相同或不 相同的職位的信息，通過報紙、廣播、電子信箱干同樣的工作的人的收入、工作條件、職業(yè)生涯 機會的認(rèn)識更容易了。因此，也就有了更多的比 較，比較的結(jié)果就可能產(chǎn)生對現(xiàn)實的不滿，而不 滿的結(jié)果就可能是離開所服務(wù)的企業(yè)。目前我國 大多數(shù)中小企業(yè)是家族型的，家族成員對組織結(jié) 構(gòu)中權(quán)利的壟斷阻礙了高素質(zhì)、非家族成員的發(fā) 展。同時企業(yè)自身發(fā)展前景不明確，為了減少成 本，錯誤的忽略對員工的培訓(xùn)，使得員工的成長 空間小。另外，當(dāng)員工所從事的職業(yè)或者職位的 性質(zhì)，勞動 的內(nèi)容不適合他們的需求，特別是當(dāng) 不適合他們的技術(shù)和知識水平的時候，就更容易 發(fā)生流動。目前，成長機會、發(fā)展機會已逐步成

17、 為許多優(yōu)秀人才選擇企業(yè)的首要條件，而就我國 中小企業(yè)總體來看，企業(yè)為員工提供的成長機會 和發(fā)展空間還十分有限：主要表現(xiàn)在：一方面， 企業(yè)自身發(fā)展的前景不明確。由于我國許多中小 企業(yè)在經(jīng)營策略以及經(jīng)營手段上短期行為和投 機心理嚴(yán)重，根本就沒有長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，使 得企業(yè)發(fā)展前景不明確。而作為企業(yè)的員工，人 才的發(fā)展前景往往與企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系，融為一體。因此，一些追求自我實現(xiàn)的企業(yè)員工就 必然選擇離開。另一方面，企業(yè)為員工提供的成 長空間有限。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的 需求從低到高是不斷遞增的。低層次的需求滿足 后，會追求更高層次的需求。中小企業(yè)中的中高 級人才早已超越了生理、安全的需

18、要，而對于在 社交、尊重、自我實現(xiàn)的需要比普通員工更為強 烈，他們更看重工作滿意度和成就感，關(guān)注自己 在企業(yè)中的發(fā)展機會和前途。如果在企業(yè)缺乏這 樣的機會和滿足感，他們可能就會選擇離開，尋 找更適合自己發(fā)展的企業(yè)。和各種各樣的招聘廣告唾手可得雇員對和自己4. 1. 2 企 業(yè) 時 員 工 管 理 激 勵 制 度 不 完 善中小企業(yè)的績效考核機制缺乏合理性。主要 表現(xiàn)在：績效評價中目的不清、原則不明、方法 不當(dāng)，考核和評估標(biāo)準(zhǔn)較單一，不能根據(jù)不同的 部門制定不同的業(yè)績考核體系，不能將企業(yè)的人 才分類，不能對不同類型的人才采用不同的考核 及獎懲辦法等。這種考核制度嚴(yán)重挫傷了勞動者 的積極性、主動性

19、和創(chuàng)造性，使人才難以充分發(fā) 失。另一方面。企業(yè)不能以科學(xué)的理論來認(rèn)識員 工的不同需求，更無法設(shè)計出針對不同需求的員 工的激勵措施，將薪酬與工作的主動性和創(chuàng)造性 生硬分離，結(jié)果使得員工的士氣和忠誠度受到影 響。中小企業(yè)薪酬、福利待遇相對較差，工作、 生活環(huán)境不如人意。薪酬是最有效的激勵手段， 很多企業(yè)花費很大的代價尋求人才、挖掘人才， 客觀上為優(yōu)秀人才的流動提供了廣闊空間。當(dāng)中 小企業(yè)人才的經(jīng)濟收入很低或者無法體現(xiàn)個人 價值時，流失成為必然。另外中小企業(yè)的工作、 生活環(huán)境不盡如人意，工作時間長，經(jīng)常無休止 地加班，工作環(huán)境不好；居住條件差，伙食不好， 業(yè)余文化生活匱乏等揮作用導(dǎo)致了人力資源的浪費

20、甚至人才的流4. 1. 3 缺 乏 良 好 的 企 業(yè) 文 化大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員 工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強， 很容易造成個人的價值觀念與企業(yè)理念的錯位。 優(yōu)秀的企業(yè)文化能促進員工的積極性和能動性， 增強企業(yè)的凝聚力。對企業(yè)來說，要留住人才， 最好的辦法，最高的境界就是用企業(yè)文化這面旗幟。但是很多中小企業(yè)恰恰缺乏這樣的企業(yè)文 化。它們的管理者相當(dāng)一部分沒有真正認(rèn)識到什 么是企業(yè)文化，或只是局部地、片面地理解它。 豐厚的物質(zhì)獎勵固然重要，但絕不可奉行唯錢至 上，滿足員工的精神需求才是最重要的留人策 略。這種精神上的愉悅，不僅包括被信賴，被關(guān) 心，還包括不斷提高，

21、不斷豐富自己。而這所有 的一切，都要靠獨特的企業(yè)文化去達成。大多數(shù) 中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同 的價值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不同，輕易造成個 人價值觀念與企業(yè)的理念錯位，這也是中小企業(yè) 難以吸引與留住人才的一個重要原因。許多小企 業(yè)的建立往往是家族、親朋好友一起合作的結(jié) 果。在創(chuàng)業(yè)時，有親情、友情的紐帶，可 以使企 業(yè)內(nèi)部緊密合作、同甘共苦、共度難關(guān)。但是， 當(dāng)企業(yè)發(fā)展起來后，家族管理的缺點，就會阻礙 企業(yè)的進一步發(fā)展。由于家族成員或親朋好友在 企業(yè)中占據(jù)了核心位置，使外來人員很難開展工 作，也影 響了員工的積極性，家族成員與外來員 工之間的矛盾，往往導(dǎo)致外來員工對企業(yè)沒有信心。

22、由于在企業(yè)中得不到重用，而且許多中小企 業(yè)的福利待遇又不是那么誘人，所以常常導(dǎo)致人 員外流。美國學(xué)者阿姆克尼克特在對制造業(yè)員工 辭職率的較詳細(xì)的分析中發(fā)現(xiàn)，決定員工自愿離 開企業(yè)的所有影響因素，最重要的影響因素就是 相對工資水平，而我國中小企業(yè)的工資水平并不 具有很強的競爭力。許多中小企業(yè)對員工培訓(xùn)不 夠重視，沒有長遠(yuǎn)的眼光，只顧眼前利益，不愿 意在培育人力資源上投資，使企業(yè)發(fā)展缺乏后 勁，員工缺乏繼續(xù)工作的動力4. 1. 4 人 力 資 本 的 投 入 嚴(yán) 重 不 足經(jīng)濟學(xué)家在分析近幾十年來各國經(jīng)濟增長 因素時發(fā)現(xiàn)，越來越多的經(jīng)濟增長不能利用勞動 力的追加和物力資本的追加來解釋。越來越多的

23、人承認(rèn)，這只能歸功于教育的提高和人的能力的 充分開發(fā)和利用。一個工人技能的提高如用一部 機器或一件工具一樣，可以節(jié)約勞動力。雖然提 高工人的技能要投入相當(dāng)?shù)馁M用，但它能生產(chǎn)更 多的利潤，足以補償費用的支出。由于知識技術(shù)爆炸性增長與迅速更新職業(yè)半衰期越來越企業(yè)要謀得在競爭中創(chuàng)新發(fā)展就必須對職工進行終身教育和培養(yǎng)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人 才技能的更新。然而，大多數(shù)民營企業(yè)在人才培 養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培 訓(xùn)機制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。由于 企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓(xùn)經(jīng)費不足，培訓(xùn)場所 和培訓(xùn)時間亦難保證，培訓(xùn)方式也多限于師徒之 間

24、的傳幫帶，培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)的應(yīng)急需求為主， 僅 有 的 培 訓(xùn) 也 成 為 一 種 短 期 行 為 。 對 廣 東 省 614 家中小型民營企業(yè)問卷調(diào)查顯示，采用上崗前進 行 相 關(guān) 技 能 培 訓(xùn) 的 有 324 家 ， 占 52. 7%； 采 用 邊 干 邊 學(xué) 方 式 培 訓(xùn) 的 有 2 7 1 家 ， 占 4 4 . 1 3 %； 僅 有 14家企業(yè)回答 將員工送學(xué)校培訓(xùn) ， 僅 占被調(diào)查企 業(yè)的 2.28 %。 在 問 及 員工 培 訓(xùn)方 面存在 的主 要 問題時 ，在5 8 3 份 有 效 問 卷中 ，回答 缺乏師 資的1 4 7家， 占 25. 2 1 %； 缺 乏 經(jīng) 費投 入

25、的1 7 1家， 占29.3%；回答 生產(chǎn)任 務(wù) 無 法 安 排培 訓(xùn) 的1 1 4家，占1 9 .6 %；因員工流動性大而不作培訓(xùn)安排的最多，達到237 家40 . 1 %； 竟 然 還 有 82 家 企 業(yè) 對 員 工 培訓(xùn)未作任何安排14. 06%。 許 多 民 營 企 業(yè) 盲 目追求短期效益的迅速增長，認(rèn)為人才培養(yǎng)的成本 高于直接招聘的成本；認(rèn)為人才培養(yǎng)的技術(shù)越 高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意 進行人才培養(yǎng)，造成了人力資源的貶值。另外， 有些企業(yè)雖然較重視人才培養(yǎng)，但只重視對新人 的培養(yǎng)，而忽視了對舊人的培養(yǎng)。中小型民營企 業(yè)即沒有像摩托羅拉那樣的財力用于培訓(xùn)，也沒 有完善

26、的薪酬設(shè)計與良好的勞工關(guān)系作依托，因 而為了規(guī)避因培訓(xùn)后員工流失而造成的培訓(xùn)投 資風(fēng)險，多數(shù)中小型民營企業(yè)寧肯從市場上現(xiàn)招 相關(guān)專業(yè)人才也不愿花錢自行培養(yǎng)。殊不知，外 招與內(nèi)部培訓(xùn)之間，除了有培訓(xùn)成本之外，還存 在人員任用風(fēng)險問題。4. 2 我 國 中 小 企 業(yè) 人 才 流 失 的 外 部 原 因人才流失的外部原因則主要表現(xiàn)為外部環(huán) 境對企業(yè)人才流失率的影響，這又包括整個社會 對員工流動的合法性和可接受程度的信念和價 值觀；社會經(jīng)濟的發(fā)展速度、潛力及穩(wěn)定性；勞 動力市場的供求狀況及完善程度；競爭企業(yè)的競爭措施等具體來說有：(1)若整個社會 的經(jīng)濟呈現(xiàn)出 良好的發(fā)展勢頭， 且有較大的發(fā)展?jié)摿?/p>

27、穩(wěn)定性，則受宏觀經(jīng)濟的 帶動，企業(yè)也可能有更大的發(fā)展?jié)摿透斓陌l(fā) 展速度，從而可能處于快速發(fā)展階段，企業(yè)對人 才的需求會相應(yīng)增加，且能支付更具有吸引力的 薪 酬 ，因 而 整 個 社 會 的 員 工 流 動 率 會 偏 低 。反 之 ， 則會偏高。近年來由于政策進一步放寬，人才流 動的地域 觀念進 一步淡化。 過去是 “孔雀東南 飛”、 “一江春水向東流”， 人才流動的地域性特 征明顯，這些都加大了地區(qū)間人才分布失衡。現(xiàn) 在，隨著中西部地區(qū)招商引資力度的加強，那里 也逐步成為吸引人才的 “強磁場”， 而且 ， 經(jīng)濟 特區(qū)及沿海開放城市的 “特殊政策” 已逐漸演變 成全國各地的共性政策，這使得

28、人才即使在內(nèi) 地，同樣可以獲得高薪收入，同樣能夠?qū)崿F(xiàn)自身 價值，這為人才的流動提供了更多的選擇機會(2)勞 動 力 市 場 的 供 求 狀 況 也 會 對 企 業(yè) 的 人 才 流失率產(chǎn)生影響。若整個勞動力市場供過于求，相對于社會提供的職位而言勞動力過剩人才不會輕易產(chǎn)生流動以避免失業(yè)的風(fēng)險 反，若整個勞動力市場供不應(yīng)求，則人才可能能 夠比較輕易的找到更具有吸引力的職位，從而人 才流失率會相對較高。同時，若勞動力市場已趨 于完善，則對人才的隨意流動的約束會加強，使 得員工流動的隨意性降低。反之，人才流失可能 較容易發(fā)生。(3)區(qū)域 經(jīng)濟發(fā)展程度和收入 差異 因 素 的 影 響 。 目前我國區(qū)域經(jīng)濟

29、發(fā)展不均衡，欠發(fā)達地區(qū)的生 活水平、工作、科研條件都遠(yuǎn)不如發(fā)達地區(qū)，在 同等勞動強度下，收入差別也很大。正是這種不 平衡和差異導(dǎo)致了中小企業(yè)的人才流失。缺乏科 學(xué)合理的績效考核機制(4)重合 同 、 守 信 用 ” 是保證市 場 經(jīng) 濟 有 效運作 的前提。社會的信用建立在人的信用的基礎(chǔ)上， 誠實守信應(yīng)該是做人的基本原則。然而，就全社 會來看,我們還沒有一套有效的信用機制， 對于 那些不守信用的人，社會還沒有一套行之有效的 處理辦法。失信的成本明顯偏低。5我國中小企業(yè)人才流失的對 策隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展對人才的爭奪也日趨激烈，人才已成為促進企業(yè)發(fā)展的重要資源。是 否擁有人才，是否能留住人才已

30、成為決定企業(yè)在 競爭中勝負(fù)的關(guān)鍵。從企業(yè)的整體來看，筆者認(rèn) 為應(yīng)采取以下措施以減少企業(yè)的人才流失。5. 1 要 按 照 現(xiàn) 代 企 業(yè) 制 度 的 要 求 進 行 管 理 體 制 的 創(chuàng)新完善企業(yè)用人 機制 ， 努力做到 “制度留人 ”。 首先要建立科學(xué)的干部選拔、任用制度。要重視 運用干部管理和現(xiàn)代人力資源管理學(xué)的理論和 方法，建立科學(xué)規(guī)范的選拔任用制度，形成富有 生機與活力、有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的選人用 人機制。在具體選拔過程中，要認(rèn)真抓好民主推 薦、考察和任免關(guān)，堅持任人為賢、德才兼?zhèn)洹?群眾公認(rèn)、注重實績的原則選人。既要避免用人 的隨意性，防止個人說了算，又要大膽選拔、使 用優(yōu)秀年輕

31、干部，充分發(fā)揮他們的骨干作用，增 強中小企業(yè)的活力。其次要建立科學(xué)靈活的用工 制度。許多中小企業(yè)的各項規(guī)章制度還不完善， 用人機制仍沒有跳出計劃經(jīng)濟體制下的舊的框 框，傳統(tǒng)的人事管理模式在很大程度上限制了人 才 的 優(yōu) 化 配 置 ，一 次 安 排 定 終 生 ，人 才 難 以 流 動 ， 學(xué)非所用、用非所學(xué)、浪費人才現(xiàn)象還較嚴(yán)重， 人才的積極性難以發(fā)揮出來，就會直接導(dǎo)致人才 的流失。因此當(dāng)務(wù)之急是必須建立新型的、能上 能下、能進能出的、靈活流動的用工制度，為企 業(yè)人才提供廣闊的發(fā)展空間和鍛煉機會，吸引和 留住人才。我國的中小企業(yè)要摒棄落后的家族式 管理體制，根據(jù)自身的發(fā)展階段適當(dāng)引進現(xiàn)代的

32、企業(yè)管理制度，轉(zhuǎn)變用人觀念。大膽使用有才干 的外來人才，改變?nèi)稳宋ㄓH的狀況。對留在企業(yè) 里的各種近親進 行一次 “清理”， 能繼續(xù)留用的 視同外聘員工對待，根據(jù)其能力安排適合的崗 位；對不能或不宜繼續(xù)留在企業(yè)中工作的，要痛 下決心堅決辭退。另一方面要建立和健全企業(yè)的 各種管理制度， 把 “人治” 轉(zhuǎn)變?yōu)?“法治”， 明 確規(guī)定各個崗位的職責(zé)和權(quán)限，做到權(quán)責(zé)對等。 企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)適當(dāng)放權(quán)，不應(yīng)越權(quán)管理，以 便為有才能的人發(fā)揮作用創(chuàng)造良好的環(huán)境。5. 2 運 用 科 學(xué) 有 效 的 人 才 管 理 策 略企業(yè)應(yīng)制定出一套公正、合理的績效考核制度，對不同層次的員工制定不同的評估標(biāo)準(zhǔn)，并 按此標(biāo)準(zhǔn)進

33、行公開、公正、合理的考核及選拔以 避免只憑印象及企業(yè)主的個人評價行事的做法。 開展人才的職業(yè)生涯設(shè)計。中小企業(yè)在現(xiàn)實條件 許可的前提下，應(yīng)盡可能為人才提供培訓(xùn)與學(xué)習(xí) 機會。一方面，要考慮人才的興趣，安排能最大 限度施展其才能 的工作 崗位或職位，體現(xiàn)他們自 己的價值，使他們在工作中得到精神上的滿足。 另一方面，應(yīng) 該將教育培訓(xùn)與員工的考核、提 升、 晉級有機地結(jié)合起來，及時為人才提供職業(yè)發(fā)展 機會，努力為人才提供成長與發(fā)展的空間。使他 們感受到企業(yè)對自己的關(guān)懷和重視，從而產(chǎn)生歸 屬感更加忠實于企業(yè)。另外建議中小企業(yè)在給員 工做職業(yè)生涯規(guī)劃時，分批分次進行，目標(biāo)規(guī)劃 也可不盡相同，讓員工的發(fā)展與

34、公司的發(fā)展同步 進行，以達到最佳效果。同時，要注重建立一套 有效的激勵約束機制，除去常見的物質(zhì)激勵精神 激勵以外，還要注重對員工進行不定期的技術(shù)培 訓(xùn)、工作鍛煉，建立科學(xué)的人才培養(yǎng)機制，不斷挖掘本企業(yè)員工的潛力除了對員 工進行 專業(yè)知識的培訓(xùn)外，還應(yīng)在員工中普及市場知識、經(jīng)營 管理知識等，以使員工適應(yīng)市場競爭的需要。加 強對企業(yè)員工的教育培訓(xùn)，特別要注重對年輕員 工的培養(yǎng)。培訓(xùn)是企業(yè)給與人才的一種福利，一 個不能提高人才的技能和觀念，沒有人才發(fā)展機 會 的企業(yè)是很難 留住人才的。盡管 中小企業(yè)的規(guī) 模比較小，人員緊缺，可支配的培訓(xùn)經(jīng)費也極其 有限，但也必須提供崗位培訓(xùn)和團隊培訓(xùn)。因為 只有進行

35、了崗位培訓(xùn)，員工才有可能高效地工 作，而團隊精神在關(guān)鍵時刻可以超常發(fā)揮員工的 能力。要結(jié)合企業(yè)實際，制定科學(xué)合理的培訓(xùn)目 標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)措施和培訓(xùn)形式。同時教育 培訓(xùn)必須因人而異、因職而異，要能夠真正實現(xiàn) 學(xué)有所用的目標(biāo)。人力資源是高增值性資源，它 能在使用過程中不斷實現(xiàn)自我補償和發(fā)展。只要 他們在企業(yè)工作的時間愈長，企業(yè)得到 的 回報就 愈大。激勵就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷?式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措 組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個 人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。中小企業(yè)在激勵上往往過渡 的使用了負(fù)激勵，而且一般注重短期激勵，忽視 中長期激勵。激勵手段單一，或者激勵不

36、能因人 而異。針對這些問題，企業(yè)應(yīng)該注重多種激勵方 式的使用，針對不同的員工采用不同的激勵手 段。首先要提供對外具有競爭力對內(nèi)具有公平性 的薪酬水平。由于核心員工的稀缺性、不可替代 性，一旦流失，對企業(yè)將會產(chǎn)生不可估量的損失， 企業(yè)要舍得付高薪，拉開崗位間的等級來吸引核 心員工。 其次要獎懲分明、重獎重罰以此對員 工產(chǎn)生有效的激勵；再次要實行股票期權(quán)制，人 才持股計劃，團隊報酬方案等企業(yè)與人才的生命 共同體的薪酬制度。將個人與企業(yè) 的利益捆綁在 同一架馬車上。中興通訊總裁侯為貴指出，“企 業(yè)的財富是由 人才創(chuàng) 造的，企業(yè)利潤要最大化的 回報人才，讓人才共享企業(yè)發(fā)展的成果，這樣的 企業(yè)才最具潛力

37、?！弊詈笠菩袀€性化福利方案。 因為人才受年齡， 性別， 身體狀況， 蠟姻狀 況， 興趣等因素的影響，是有個性的，對福利 是有偏好的， 要想留住人才， 福利應(yīng)當(dāng)是個性 化的。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，報酬、工作 條件、工作環(huán)境等屬于保健因素，不具有激勵作 用，而工作成就感、社會認(rèn)可、發(fā)展前途等因素 才是真正的激勵因素。因此企業(yè)一方面要通過分 配制度的改革，承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán)，特別要注重 以核心員工收入分配為突破口，將核心員工的人 力資本價值參與分配促進人才價格機制形成，另 一方面須認(rèn)真研究企業(yè)員工尤其是核心員工的 不同需求，通過事業(yè)發(fā)展、增進感情、優(yōu)化環(huán)境 等手段，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，

38、尤其 是創(chuàng)造無限的事業(yè)發(fā)展空間來穩(wěn)定和吸納人才， 應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)留住人才的基本策略。企業(yè)留住人 才有以下幾種方法，如職業(yè)發(fā)展留人，企業(yè)發(fā)展 留人， 公平競爭機制留人， 高薪留人， “超彈性 工作時間” 留人， “黃金降落傘” 制度留人， 沉 淀福利制度留人等。企業(yè)可根據(jù)實際情況綜合運 用。借助信息溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化5. 3 制 定 人 力 資 源 發(fā) 展 規(guī) 劃 并 規(guī) 范 管 理 模 式 要實現(xiàn)企業(yè)在一定時期的經(jīng)營發(fā)展指標(biāo)并使企業(yè)得以迅速發(fā)展需要多少人才需要什么樣的人才，是自己培養(yǎng)還是通過外部引進等辦法 來解決，這都需要經(jīng)過縝密的調(diào)查和思考，制定 完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。當(dāng)今時代，企

39、業(yè)的競 爭日趨激烈，人力資源的轉(zhuǎn)移也隨之加速，因此 企業(yè)不但要制定短期（5年以內(nèi)）的人力資源發(fā) 展 規(guī) 劃 ，更 要 制 定 中 長 期（ 5 - 1 0 年 ）的 發(fā) 展 規(guī) 劃 ， 實現(xiàn)短期規(guī)劃和中長期規(guī)劃的有機結(jié)合。沒有目 標(biāo)就沒有方向，沒有戰(zhàn)略就沒有發(fā)展。人力資源 管理部門對企業(yè)發(fā)展提供的戰(zhàn)略性支持主要體 現(xiàn)在人力資源規(guī)劃方面。人力資源規(guī)劃現(xiàn)在已經(jīng) 成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分，沒有人力資 源支持的企業(yè)戰(zhàn)略往往以失敗而告終。人力資源 規(guī)劃它主要涉及到三個方面的內(nèi)容：企業(yè)未來勞 動力需求預(yù)測，內(nèi)部勞動力供給預(yù)測和外部勞動 力供給預(yù)測。在人力資源規(guī)劃中要注意企業(yè)的發(fā) 展和員工的發(fā)展是互相

40、依托、互相促的關(guān)系。如 果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā) 展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達成。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的計劃定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。通過人力資源規(guī)劃將企業(yè)目標(biāo)和策略轉(zhuǎn)化 為對人力的需求，有效達成質(zhì)和量、長期和短期 的人力供求平衡，包括企業(yè)宏觀、微觀、長期、 短期的人力資源招聘、使用、培訓(xùn)、晉升、調(diào)遷 等計劃，實現(xiàn)人力資源的科學(xué)合理利用。在制定 人力資源規(guī)劃的同時，還應(yīng)結(jié)合人力資源管理的 職能，建立各項規(guī)章制度，通過規(guī)范用工制度、 在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建良好的人力資源配置系統(tǒng)等，進 一步規(guī)范管理模式。5. 4 做 好 工 作 分 析 與 職 位

41、 設(shè) 計建立以績效為中心的管理體系工作分析是 開展人力資源管理工作的基礎(chǔ)，是人力資源管理 的平臺。我國現(xiàn)有的中小型民營企業(yè)人浮于事現(xiàn) 象還很嚴(yán)重，突出表現(xiàn)為人和事的不匹配，這不 但降低了管理效率，而且增加了人力成本?，F(xiàn)代 企業(yè)組織必須隨著其內(nèi)部條件或外部環(huán)境的變 化而進行必要的調(diào)整，應(yīng)結(jié)合實際和生產(chǎn)經(jīng)營的 需要最大限度地減少對產(chǎn) 品（或服務(wù)）增值無實質(zhì)作用的環(huán)節(jié)和過程在建立起科學(xué)的組織機構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的實際需要進行科學(xué)的工作分析與職位設(shè)計,合理設(shè)置崗位 并進行規(guī)范的分析描述，確定各個崗位的工作職 責(zé)。并以此為基礎(chǔ)建立績效管理體系，將績效考 核 結(jié) 果 作 為 勞 動 合 同

42、管 理 、 崗 位 變 動 、職 務(wù) 晉 升 、 薪酬分配、教育培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、榮譽獎勵等工 作的重要依據(jù)。當(dāng)然，績效考核是由人來進行觀 察和評估的活動，它無法排除主觀隨意性，不可 避免地受到個人心理、好惡的影響，因此績效考 核應(yīng)堅持公正化、制度化和及時反饋原則，用公 開、公正的科學(xué)方法對員工進行評估，切實提高 管理效率，提升管理水平。5. 5 加 強 企 業(yè) 文 化 建 設(shè) ， 增 強 人 才 的 主 人 翁 意 識 加強企業(yè)文化建設(shè)，增強人才的主人翁意識。 塑造獨特的 “以人為本” 的企業(yè)文化精 神。 企業(yè)文化是一種無形的，不是寫在紙上的行為規(guī) 范。對企業(yè)而言，對企業(yè)文化的投入是一種低成 本、高回報的行為，它的激勵作用將是非常持久 的。優(yōu)秀的企業(yè)文化對員工有很好的激勵、約束和凝聚作用它可以把職工和企業(yè)緊緊聯(lián)系在帶動員工樹立明確的目標(biāo)并在為此目