案例材料二：某企業(yè)全面預(yù)算管理方案（初

1、某企業(yè)全面預(yù)算管理體系（草案）2008年某企業(yè)總廠財務(wù)資產(chǎn)部目 錄一、全面預(yù)算管理提出的背景3(一)企業(yè)實施全面計劃管理的現(xiàn)狀3(二)實施規(guī)范化預(yù)算管理的意義5二、全面預(yù)算所要達到的目標(biāo)6(一)企業(yè)全面預(yù)算管理的總體目標(biāo)6(二)全面預(yù)算責(zé)任目標(biāo)體系7(三)全面預(yù)算管理的組織體系8三、全面預(yù)算管理內(nèi)容9四、預(yù)算編制程序與方法9五、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督控制14(一)全面預(yù)算執(zhí)行14(二)系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程圖15(三)全面預(yù)算控制反饋16六、預(yù)算差異分析與調(diào)整18(一)預(yù)算執(zhí)行情況分析：18(二)預(yù)算調(diào)整19七、考核評價20八、預(yù)算管理的內(nèi)部審計21九、企業(yè)預(yù)算向集團預(yù)算的升級22(一)集團預(yù)算政策的制定22(

2、二)集團預(yù)算政策的下發(fā)22(三)下屬企業(yè)預(yù)算的編制和審批23(四)集團接收下屬企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù)23(五)集團審批下屬企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù)并下發(fā)審批信息23一、 全面預(yù)算管理提出的背景(一) 企業(yè)實施全面計劃管理的現(xiàn)狀某企業(yè)是建廠62年的老國企，管理基礎(chǔ)深厚，從90年代初起就已經(jīng)開始探索全面預(yù)算管理。管理水平不斷提高，并取得了積極的進步，但是從計劃管理預(yù)算管理全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)化過程相對緩慢，已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代化企業(yè)管理的需要，在執(zhí)行的過程中暴露出一些問題：1、 預(yù)算制度不健全：目前某企業(yè)在預(yù)算制度方面僅有97年制訂的某企業(yè)總廠資金預(yù)算管理辦法，其他預(yù)算制度尚屬空白，內(nèi)控環(huán)節(jié)薄弱。2、 預(yù)算管理組織機構(gòu)不健全：

3、企業(yè)沒有設(shè)立專門的預(yù)算管理機構(gòu)，存在“多頭管理”現(xiàn)象。沒有形成一個完整的網(wǎng)絡(luò)體系，對于預(yù)算管理工作沒有組織保障。一些預(yù)算管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，沒有具體機構(gòu)來解決，從而造成預(yù)算管理出現(xiàn)斷層和漏洞，預(yù)算管理作用得不到真正發(fā)揮。3、 預(yù)算的編制不規(guī)范：全面預(yù)算不是依據(jù)實際報表進行簡單的數(shù)字調(diào)整，也不應(yīng)該是憑空想象的數(shù)字羅列，而應(yīng)是以科學(xué)的預(yù)測和切合實際的業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)，多次上下往返討論而決定的。由于企業(yè)目前目標(biāo)測算方法不夠科學(xué)，存在預(yù)算失準(zhǔn)現(xiàn)象，影響了企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。4、 預(yù)算編制技術(shù)和編制程序不合理：調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，一些行之有效的預(yù)算編制方法（如彈性預(yù)算、零基預(yù)算等）在某企業(yè)沒有得到有效的應(yīng)

4、用。在預(yù)算編制程序方面，企業(yè)還是采取從下到上、從上到下的方式，其間存在嚴重的脫節(jié)，導(dǎo)致預(yù)算雖然比較適應(yīng)企業(yè)總體發(fā)展的需要，但是因為缺乏有效溝通，難免出現(xiàn)“頭戴三尺帽”、“一刀切”等現(xiàn)象。5、 管理缺乏過程控制：當(dāng)前企業(yè)預(yù)算缺乏有效的過程控制，各單位雖然在預(yù)算編制中發(fā)揮了作用，但是因為沒有相應(yīng)的作業(yè)指導(dǎo)，職責(zé)劃分不夠明確。在預(yù)算的執(zhí)行差異分析及控制往往也只是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行分析，對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題則很少顧及。很多單位差異分析周期較長，這種分析最多只能起到事后評價的作用，事中控制作用較差，預(yù)算執(zhí)行的實時控制成為各單位的軟肋。6、 缺乏預(yù)算調(diào)整機制：企業(yè)例外審批過多，每年臨時性項目資金申請

5、報告多達數(shù)百份。7、 缺乏有效的考核激勵配套措施：某企業(yè)雖然成立了經(jīng)濟責(zé)任制考核小組，建立了一系列的經(jīng)濟責(zé)任制，但這些經(jīng)濟責(zé)任制的內(nèi)容側(cè)重于靜態(tài)的考核，缺乏全面動態(tài)的考核標(biāo)準(zhǔn)和有效的激勵措施。尤其是各單位內(nèi)部未將預(yù)算相關(guān)工作完全納入考核體系，沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性。8、 缺乏有效的信息溝通：某企業(yè)盡管實現(xiàn)了計算機聯(lián)網(wǎng)，并在主要部門應(yīng)用了金蝶ERP系統(tǒng)，但因系統(tǒng)覆蓋面不夠理想，尚未成為內(nèi)部交流的有效平臺。作為企業(yè)信息化重要舉措的金蝶ERP系統(tǒng)目前僅僅發(fā)揮了基礎(chǔ)系統(tǒng)功能，未能充分發(fā)揮其潛力。9、 缺乏內(nèi)部審計機制：在預(yù)算制定、執(zhí)行、考核過程中，缺乏有效的審計監(jiān)督，更談不上預(yù)算的公開與透明

6、。1、 集團管控處于空白狀態(tài)：目前集團所屬企業(yè)只是進行單體預(yù)算編制，集團對企業(yè)只是進行平行匯總，未能達到集團層面有效的資金及經(jīng)營管控。二、 全面預(yù)算所要達到的目標(biāo)(一) 企業(yè)全面預(yù)算管理的總體目標(biāo)根據(jù)集團十一五“通過資源有效配置、搬遷改造重組，打造業(yè)務(wù)平臺，培育大產(chǎn)品群和三大責(zé)任，最終實現(xiàn)百億集團。發(fā)展定位及戰(zhàn)略目標(biāo)為年平均增長速度大于23%，到2010年實現(xiàn)銷售收入130億元，工業(yè)總產(chǎn)值實現(xiàn)100億元，進入行業(yè)前五位”的戰(zhàn)略規(guī)劃，為達到“完成以全面預(yù)算管理為主線和金蝶K/3ERP系統(tǒng)的全面集成，實現(xiàn)財務(wù)管理從簡單核算到預(yù)算、預(yù)測、控制和評價的全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變”的目標(biāo),我們提出了全面預(yù)算的總

7、體目標(biāo)體系：即以全面預(yù)算管理流程再造為政策導(dǎo)向；以金蝶K/3ERP系統(tǒng)管理為技術(shù)平臺；以銷售為龍頭，以成本費用控制為重點，以資金平衡為準(zhǔn)繩；最終實現(xiàn)六個整合：1、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)預(yù)算和業(yè)績評價的整合；2、戰(zhàn)略層、經(jīng)營層、作業(yè)層三層組織機構(gòu)協(xié)調(diào)流程的整合；3、財務(wù)活動和業(yè)務(wù)活動互為支持的整合；4、計劃體系、目標(biāo)體系、指標(biāo)體系、報表體系和績效考核體系從“出題”、“解題”到“評分”的整合；5、預(yù)算從制定、調(diào)整到考核評價周而復(fù)始的整合；6、業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的整合。(二) 全面預(yù)算責(zé)任目標(biāo)體系主要以財務(wù)預(yù)算指標(biāo)作為主要控制標(biāo)準(zhǔn)，與經(jīng)濟責(zé)任制、資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制、資金集中管理等日常管

8、理有機結(jié)合，劃分不同的預(yù)算控制主體，確定不同的管理手段。同時，還根據(jù)不同預(yù)算執(zhí)行主體的特點選擇不同的財務(wù)指標(biāo)作為核心預(yù)算指標(biāo)的分解及控制的具體形式。按照全面預(yù)算指標(biāo)的分解體系和企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任制的分解體系保持一致的原則，將全面預(yù)算指標(biāo)按利潤驅(qū)動因素和權(quán)責(zé)轉(zhuǎn)化為各部門的預(yù)算指標(biāo)，形成“總廠管理處室、經(jīng)營部門、生產(chǎn)單位班組”的指標(biāo)分解體系，使全面預(yù)算指標(biāo)分解落實到生產(chǎn)經(jīng)營全過程的各個部門、環(huán)節(jié)、崗位 ，并逐級建立起各負其責(zé)、環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任控制體系。(三) 全面預(yù)算管理的組織體系就企業(yè)目前情況來看，企業(yè)全面預(yù)算管理的各項審批職能可主要集中在全面預(yù)算管理委員會。如果企業(yè)下一步準(zhǔn)備實施公司制體制改革，則全面

9、預(yù)算管理的最終審批職能由公司董事會履行。在全面預(yù)算管理實施前期建議抽調(diào)相關(guān)部門業(yè)務(wù)骨干組建項目小組，研究企業(yè)預(yù)算管理實施方案，以確保預(yù)算管理工作的順利開展。待系統(tǒng)正式上線運行后，組建預(yù)算管理辦公室，負責(zé)傳達預(yù)算的編制方針；指導(dǎo)預(yù)算編制；對預(yù)算草案進行初步審查、協(xié)調(diào)、平衡和匯總；監(jiān)督、控制預(yù)算執(zhí)行情況；形成預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差異分析報告，向全面預(yù)算管理委員會提出預(yù)算修正建議。三、 全面預(yù)算管理內(nèi)容全面預(yù)算是按照先銷售預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算，后報表預(yù)算的流程進行，并按照企業(yè)各部門承擔(dān)經(jīng)濟業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的財務(wù)預(yù)算。（附財務(wù)預(yù)算內(nèi)容及其之間的關(guān)系圖）四、 預(yù)算編制程序與方法預(yù)算編制程序：

10、企業(yè)編制預(yù)算，一般應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。 1、 下達目標(biāo):廠長辦公會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測，在決策的基礎(chǔ)上提出下一年度企業(yè)財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，包括銷售目標(biāo)、成本費用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定財務(wù)預(yù)算編制的政策，由預(yù)算管理層下達各部門。2、 編制上報：各部門按照預(yù)算管理層下達的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出詳細的本部門財務(wù)預(yù)算方案上報預(yù)算管理委員會。 3、 審查平衡：預(yù)算管理委員會對各部門上報的財務(wù)預(yù)算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預(yù)算管理層應(yīng)當(dāng)進行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問

11、題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給各有關(guān)部門予以修正。 4、 審議批準(zhǔn)：預(yù)算管理委員會在各部門修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案，報預(yù)算管理層討論。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的事項，企業(yè)預(yù)算管理層應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)部門進一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，預(yù)算管理委員會正式編制企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算草案，提交董事會或總經(jīng)辦審議批準(zhǔn)。 5、 下達執(zhí)行：預(yù)算管理委員會對董事會或總經(jīng)辦審議批準(zhǔn)的年度總預(yù)算，分解成一系列的指標(biāo)體系，由財務(wù)預(yù)算管理層逐級下達各部門執(zhí)行。 對于預(yù)算的編制，我們建議采取經(jīng)營、非經(jīng)營預(yù)算與資金收支預(yù)算有機結(jié)合的方式。通過對經(jīng)營與非經(jīng)營預(yù)算涉現(xiàn)與否的判斷

12、，可實現(xiàn)在經(jīng)營預(yù)算編制的同時生成資金收支預(yù)算，并最終達到損益預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算的相互關(guān)聯(lián)、相互鉤稽、相互依存。根據(jù)金蝶方對已經(jīng)實施預(yù)算客戶的介紹，我們了解到目前國內(nèi)能夠?qū)嵤┥鲜龉芸厥侄蔚钠髽I(yè)尚未出現(xiàn)。所以實現(xiàn)這樣的目標(biāo)無論對某企業(yè)方還是金蝶方都將是一個前所未有的挑戰(zhàn)。（附企業(yè)財務(wù)預(yù)算及計劃流程圖）企業(yè)各部門財務(wù)預(yù)算編制程序圖：（附例采購基準(zhǔn)價格、銷售基準(zhǔn)價格制定流程圖）采購價格1：常規(guī)產(chǎn)品供應(yīng)基準(zhǔn)價格制定流程預(yù)算編制擬采用的方法：方法適用范圍應(yīng)用說明固定預(yù)算適用于固定成本費用預(yù)算的編制固定成本費用的劃分彈性預(yù)算適用于變動成本費用預(yù)算的編制變動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本

13、費用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制增量預(yù)算適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)編制合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細說明增減變動原因零基預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標(biāo)編制使用周期不宜過短，否則會增加工作量定期預(yù)算適用于固定資產(chǎn)、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預(yù)算的編制合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量滾動預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)預(yù)算的編制通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預(yù)算工作確定預(yù)算適用于預(yù)算期穩(wěn)定的預(yù)算指標(biāo)編制合理使用此方法，可以減少預(yù)算編制工作量概率預(yù)算適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標(biāo)的編制，也適合長期預(yù)算的編制運用加

14、權(quán)平均方法計算期望值五、 預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督控制(一) 全面預(yù)算執(zhí)行企業(yè)財務(wù)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達，各部門就必須認真組織實施，將財務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。  （附預(yù)算執(zhí)行圖）(二) 系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程圖結(jié)合金蝶K/3預(yù)算管理模塊可實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)鏈條化業(yè)務(wù)流程，從而保證業(yè)務(wù)流程的可操作性和可控性。(三) 全面預(yù)算控制反饋每月月初，預(yù)算管理辦公室根據(jù)預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行進度給各部門下達預(yù)算指標(biāo)。月份期間，財務(wù)資產(chǎn)部根據(jù)下達的預(yù)算指標(biāo)對各級業(yè)務(wù)部門的日常業(yè)務(wù)進行控制、監(jiān)督、審核，保障預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。預(yù)算體系控制職能及控制表董事會

15、預(yù)算管理委員會預(yù)算管理辦公室各預(yù)算責(zé)任單位職能 職能職能控制點職能控制點 審批經(jīng)營計劃和投資方案；1、制訂企業(yè)中長期規(guī)劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo) 1、根據(jù)年度總體預(yù)算目標(biāo)下達預(yù)算編制大綱。1、契合總體目標(biāo)；2、重點突出、條理明晰，具有較強指導(dǎo)性；3、符合預(yù)算大綱要求。1、根據(jù)預(yù)算編制大綱和主要分解指標(biāo)組織預(yù)算編制1、符合性2、翔實性 審批年度全面預(yù)算方案、決算方案；2、確定年度預(yù)算編制的重點前提條件和總體預(yù)算目標(biāo)2、確定預(yù)算責(zé)任單位。1、指標(biāo)匹配；2、遺漏核查。2、在規(guī)定時間內(nèi)將預(yù)算草案報送預(yù)算辦公室及預(yù)算歸口管理部門。 1、及時性2、全面性審批全面預(yù)算管理制度3、審查年度預(yù)算方案。 3、對制定預(yù)算

16、指標(biāo)進行分解1、形成體系；2、指標(biāo)匹配；3、指標(biāo)合理；4、邏輯嚴密。3、預(yù)算歸口管理部門對專業(yè)預(yù)算進行審核、匯總、編制并將專業(yè)預(yù)算草案上報預(yù)算管理辦公室1、符合性2、翔實性3、平衡性 重大調(diào)整方案的審批4、對年度預(yù)算執(zhí)行報告進行審批。4、收齊各單位和部門上報的預(yù)算草案后組織審核、匯總、平衡后編制總預(yù)算。1、指標(biāo)平衡；2、邏輯嚴密；3、數(shù)據(jù)抽樣；4、報送及時。4、各責(zé)任單位根據(jù)下發(fā)的預(yù)算方案依據(jù)預(yù)算項目及各自職責(zé)組織預(yù)算實施。1、目標(biāo)明確2、分解落實3、責(zé)任明確4、制度健全5、根據(jù)預(yù)算責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行情況進行考核。5、根據(jù)平衡后的預(yù)算提出年度預(yù)算方案并在規(guī)定時間內(nèi)報送預(yù)算管理委員會審批 1、準(zhǔn)確

17、、全面；2、可執(zhí)行；3、及時5、預(yù)算執(zhí)行單位對預(yù)算的執(zhí)行過程進行過程控制并定期分析1、程序符合2、預(yù)警及時 3、分析全面6、制訂公司預(yù)算管理辦法6、將預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)的預(yù)算方案下發(fā)至各責(zé)任單位1、按時下發(fā)；2、系統(tǒng)簽名。6、專業(yè)口對預(yù)算的執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。1、程序符合2、預(yù)警及時 3、指導(dǎo)有力7、制訂公司預(yù)算編制程序、控制流程及調(diào)整流程7、對預(yù)算的執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)1、程序符合、權(quán)責(zé)明確；2、預(yù)算單據(jù)審核；3、進程分析。7、預(yù)算執(zhí)行過程中因特殊情況進行調(diào)整或追加應(yīng)按規(guī)定程度報批。1、程序符合2、重要性判斷 3、效益性分析 8、制訂公司預(yù)算考核制度

18、及仲裁制度8、負責(zé)編制企業(yè)預(yù)算執(zhí)行報告，報預(yù)算管理委員會審批。1、分析報表準(zhǔn)確；2、分析報告翔實。8、年度終了后，按規(guī)定時間編制年度決算及預(yù)算執(zhí)行報告草案，報預(yù)算辦公室審查。1、真實2、準(zhǔn)確3、全面 4、及時 9、制訂公司預(yù)算商業(yè)秘密保護措施9、對各責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行情況提出有關(guān)獎懲建議。1、匹配考核制度；2、公開、公平、公正；3、系統(tǒng)實現(xiàn)。企業(yè)全面預(yù)算管理通過全面預(yù)算管理四層組織體系、部門+要素費用+預(yù)算科目的架構(gòu)體系，預(yù)算業(yè)務(wù)編制->執(zhí)行->控制->分析->考核->審計監(jiān)督流程體系的搭建，形成全過程、多級次、可關(guān)聯(lián)的多維控制體系。通過對金蝶K/3ERP系統(tǒng)的調(diào)研

19、，可以通過預(yù)算控制余額表進行預(yù)算余額查詢，進行干預(yù)。同時在控制上可實施預(yù)算控制單據(jù)前移，使預(yù)算控制不再是事后的，無效的。月末，預(yù)算管理辦公室根據(jù)考核依據(jù)對本月的預(yù)算實現(xiàn)情況進行評價調(diào)整，及時反饋給總經(jīng)理或管理層，指導(dǎo)下一月度的預(yù)算計劃。六、 預(yù)算差異分析與調(diào)整(一) 預(yù)算執(zhí)行情況分析：預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室及財務(wù)資產(chǎn)部對預(yù)算的執(zhí)行情況通過績效報告按執(zhí)行進度分析對月度、季度進行分析，著重分析利潤預(yù)算、資本性支出預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算的完成情況，對當(dāng)期實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利還是不利，都要認真分析其成因，而且要寫明擬采取的改進措施。預(yù)算分析的重點是差異的原因及應(yīng)采取的措施。

20、差異分析程序見下圖：金蝶K/3系統(tǒng)提供如下對預(yù)算執(zhí)行進度分析功能 (二) 預(yù)算調(diào)整企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)該“剛?cè)岵⑴e”，既要嚴格控制預(yù)算執(zhí)行及審批過程，限定預(yù)算的調(diào)整流程及權(quán)限；又要對預(yù)算外將對企業(yè)造成重大影響的事項及時做出相應(yīng)調(diào)整。具體來講就是由預(yù)算管理辦公室對初始編定的后續(xù)月度預(yù)算結(jié)合實際情況進行必要調(diào)整，以保證月度預(yù)算能夠及時反映經(jīng)營活動的變化，便于實施控制與考核。由內(nèi)部可控因素引起的不利預(yù)算差異，應(yīng)由對應(yīng)的責(zé)任部門調(diào)整其經(jīng)營活動，采取措施消除差異產(chǎn)生的原因，并盡可能在后續(xù)月度內(nèi)消化己形成的預(yù)算差異。相應(yīng)地，預(yù)算控制部門對上述責(zé)任部門、經(jīng)營活動要加強預(yù)算控制力度。金蝶K/3系統(tǒng)提供如下對預(yù)算數(shù)

21、據(jù)調(diào)整功能七、 考核評價預(yù)算管理委員會在預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后，將對預(yù)算執(zhí)行差異分析報告進行嚴密分析，并據(jù)此對各單位進行考核，實施獎懲：1、 預(yù)算考核的政策和依據(jù)由預(yù)算管理委員會確定，加強考核力度，提高考核的科學(xué)性，從而可以保障預(yù)算目標(biāo)的落實；2、 預(yù)算考核一般以月度、季度、半年度和年度為周期；3、 考核的依據(jù)是預(yù)算差異分析的結(jié)果。通過差異分析，可以剔除非可控因素的影響，找出與工作績效相關(guān)的差異因素，從而使考核趨于公平；4、 針對不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標(biāo)：收入中心收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)、市場份額等成本中心成本指標(biāo)、費用指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)等投資中心收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)、投資收益率5、 考核銷售單位的銷售業(yè)績及銷售量預(yù)測的準(zhǔn)確性；6、 考核各責(zé)任中心的工作績效、成本控制水平及預(yù)算的準(zhǔn)確性。金蝶K/3預(yù)算管理系統(tǒng)為企業(yè)提供如下績效考核報告八、 預(yù)算管理的內(nèi)部審計內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，通過內(nèi)部審計的獨立審計職能來強化全面預(yù)算管理的推行，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。主要職能如下：1、 參與全面預(yù)算的制訂，對預(yù)算管理中與企業(yè)管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略不相協(xié)