企業(yè)信息化的七個關(guān)鍵

1、企業(yè)信息化 7 把鑰匙制定信息戰(zhàn)略、機制和體制保障、診斷咨詢、慎選合作伙伴、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理與挖掘、項 目管理、建立學(xué)習(xí)型組織和知識管理。制定信息戰(zhàn)略IT 不是萬能的， 沒有 IT 是萬萬不能的。 哪些 IT 對提高企業(yè)競爭力和管理水平是有用的， 哪些作用是有限的， 這既是企業(yè)高層決策者在戰(zhàn)略上需要思索的問題， 也是在制定企業(yè)戰(zhàn)略 和企業(yè)信息戰(zhàn)略時需要考慮的。美國 Kearney 咨詢公司曾對 40 家最成功的企業(yè)進行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：只有 11% 的 公司沒有企業(yè)戰(zhàn)略計劃，而 70% 的公司既有企業(yè)戰(zhàn)略計劃、又有企業(yè)信息系統(tǒng)計劃，其余 的公司至少有其中之一。 對于成功的企業(yè)來說， 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和

2、企業(yè)信息戰(zhàn)略規(guī)劃幾乎是同 等重要的。美國 Kmart 公司在業(yè)績不佳時，決定關(guān)閉其下屬的幾十家店鋪，而列入裁員名 單的第 1 個人就是公司的 CIO 。盡管他為公司做出過很大貢獻，但是，因為企業(yè)信息戰(zhàn)略 的失誤導(dǎo)致了企業(yè)業(yè)績大幅度下滑，他便不得不為此承擔責任。從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，首先應(yīng)當明確企業(yè)的任務(wù)、使命以及長遠的發(fā)展目標。其次， 要定義企業(yè)與外部經(jīng)營環(huán)境的關(guān)系， 明確基本的對待外部競爭勢力的方法。 例如： 企業(yè)的資 金從哪里獲得， 企業(yè)的客戶是誰？合作伙伴是誰？另外， 企業(yè)還應(yīng)當明確實現(xiàn)以上目標的指 導(dǎo)性原則、政策，能夠起到統(tǒng)一各種意見的作用，成為企業(yè)內(nèi)部眾人作決策的指針。這也包 括了企

3、業(yè)特殊的管理政策，資金政策，招聘員工的政策等隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展和普及， 新世紀企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)已經(jīng)離不開信息技術(shù)。 美國管 理戰(zhàn)略專家、哈佛大學(xué)教授波特曾經(jīng)指出：一個企業(yè)所面臨的基本競爭勢力有 5 種：來自 于同行業(yè)的競爭對手； 來自于客戶的競價能力； 來自于供應(yīng)商的競價能力； 來自于潛在的競 爭者； 來自于替代商品。 而信息技術(shù)正可以在企業(yè)與這些外部環(huán)境因素的競爭活動中可以發(fā) 揮作用。正因為信息技術(shù)對企業(yè)戰(zhàn)略的影響關(guān)系重大，因此企業(yè)應(yīng)當有明確的信息戰(zhàn)略。企業(yè)信息戰(zhàn)略可以以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)來制定， 也可以和企業(yè)戰(zhàn)略的某些重要部分整合起 來，或者完全與企業(yè)戰(zhàn)略合為一體。 這要根據(jù)具體的業(yè)務(wù)內(nèi)容和

4、信息技術(shù)運用的程度來確定。和企業(yè)戰(zhàn)略類似， 企業(yè)信息戰(zhàn)略也應(yīng)當有其發(fā)展目標和遠景， 同時有對企業(yè)信息基礎(chǔ)設(shè) 施的規(guī)劃，以及近期的工作目標、信息部門的職責、企業(yè)的信息政策等。為了做好企業(yè)的信息戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)應(yīng)當由 CIO 負責，組織相應(yīng)的人力，在專家的指 導(dǎo)下進行細致的調(diào)查和深入的討論。 也可以先制定幾個不同的方案， 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標和 資源投入的計劃， 最終選出合適的方案。 在此過程中， 可以從方案所需要的成本、 實現(xiàn)時間、 所需要的資源， 以及參考行業(yè)內(nèi)基準信息， 考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標等方面進行論證， 最后確 定并實施。機制與體制保障如何給予 CIO 相應(yīng)的權(quán)限并保持傳統(tǒng)企業(yè)的 IT 隊伍

5、相對穩(wěn)定？關(guān)鍵在于一個合理、靈 活的保障機制和體制。在我國企業(yè)中，過去一般有計算中心等相關(guān) IT 部門，并設(shè)置計算中 心主任等信息技術(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)職位。但是這些 IT 部門領(lǐng)導(dǎo)者的工作職責主要是負責信息系統(tǒng) 的正常運行和維護， 建立和實施企業(yè)內(nèi)信息系統(tǒng)使用的指南和規(guī)程， 向企業(yè)中的各部門提供 信息技術(shù)服務(wù)，開展對于新項目的學(xué)習(xí)、研究和開發(fā)等技術(shù)性工作。而 CIO 的管理范圍更寬，責任更為重大。 CIO 不僅要對計算資源的運用、計算中心的 正常運行負責， 更重要的是要參與企業(yè)的核心管理層的決策， 決定企業(yè)的信息戰(zhàn)略， 保證信 息戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相配合， 并對企業(yè)信息化的發(fā)展做出長遠規(guī)劃。 由于這些工作

6、是在決策層 的活動，因此 CIO 必須對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標有清楚的理解，同時懂得信息技術(shù)在 企業(yè)中的作用，才能做好企業(yè)信息戰(zhàn)略的設(shè)計工作。CIO 必須有相應(yīng)的權(quán)限， 才能對企業(yè)的信息資源進行全面的管理。 因此， CIO 與計算中 心主任最大的不同是： 計算中心主任的工作是服務(wù)性的， 其服務(wù)的對象是企業(yè)各個職能部門， 其管理的對象是信息技術(shù)部門。而 CIO 的工作是決策性的，他要為企業(yè)整體的信息化的發(fā) 展負責， 其管理的對象是整個企業(yè)。 實際上， 對于那些真正實現(xiàn)了集成化的信息管理的企業(yè) 來說， 負責企業(yè)信息管理的人往往自然而然地就是企業(yè)的CIO 。在另外一些企業(yè)、 特別是 IT企業(yè)中，

7、CIO 不但負責本企業(yè)的信息戰(zhàn)略，同時，還負責公司的主要業(yè)務(wù)，例如一些 ISP 公 司面向社會提供信息服務(wù)，企業(yè)的 CIO 負責企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行。我國不少企業(yè)已經(jīng)設(shè)置了 CIO 職位，但并不能肯定保證 CIO 有相應(yīng)的權(quán)力和職責。如果 CIO 僅僅是一個名義， 而他做的工作卻是負責計算機技術(shù)工作和數(shù)據(jù)處理工作，職位就形同虛設(shè)。根據(jù)我們的調(diào)查，許多企業(yè)中企業(yè)的信息化建設(shè)沒有決策權(quán)和資金控制權(quán)，這與 體制保障的另外一個重要方面是，在中國均值的局面下，企業(yè)需要一個靈活的體制來穩(wěn)定業(yè)都進行了各具特點的嘗試：有的傳統(tǒng)企業(yè)對部門進行公司化的運作。那么 CIOCIO 仍然只是技術(shù)主管的角色，他們對于CI

8、O 原本的意義有很大的差距。IT 行業(yè)的生產(chǎn)力和效率普遍高于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)平IT 隊伍。從國內(nèi)很多信息化效果不錯的企IT 部門實行了傾斜的政策，有的則讓整個 IT診斷咨詢在企業(yè)信息化領(lǐng)域， 企業(yè)自身要全面了解有關(guān)知識需要較高的成本， 咨詢顧問能夠提供 科學(xué)指導(dǎo)和完整的方案，使企業(yè)能借助“外腦”的豐富知識和經(jīng)驗來順利實施系統(tǒng)，提高自 身的管理水平和競爭能力。尤其在中國加入 WTO 的今天，企業(yè)面臨更加嚴峻的競爭，診斷 咨詢的意義和作用正在被越來越多的企業(yè)家認識和接受， 并隨著企業(yè)信息化進程的深入越來 越重要。像 ERP、 CRM 、 SCM 和 PLM 這樣的大型管理軟件，其咨詢和實施要求比一般信息系

9、 統(tǒng)更高，范圍更廣，時間更長，往往要持續(xù)到軟件生命周期的最后。尤其是項目設(shè)施之前一 系列的重要工作需要用戶和廠商雙方完成，如項目計劃書、系統(tǒng)總體規(guī)劃、需求分析、企業(yè) 診斷和業(yè)務(wù)重組、系統(tǒng)分析等。這對用戶企業(yè)有較高要求，需要有專業(yè)人員，既熟悉企業(yè)管 理現(xiàn)狀，又了解信息系統(tǒng)技術(shù)，才能提出全面的需求；對軟件廠商的人員的素質(zhì)要求更高， 必須擁有熟悉行業(yè)情況的高級系統(tǒng)分析員和一支售前咨詢隊伍。 在這兩方面要求都不盡如人 意的情況下，作為第三方的診斷咨詢顧問介入是順理成章的。企業(yè)在推進信息化中向外部“借腦” ，這是一個十分可喜的現(xiàn)象。這說明企業(yè)認識到信 息化是一項知識性強、 牽涉面廣的復(fù)雜工作， 僅僅投入

10、資金和資源是不夠的， 聘請專家從一 開始就對信息化過程提出重要的建議和幫助， 這是少走彎路的一個好方法。 但是， 某些企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)覺得自己對于信息化是外行， 而將信息化規(guī)劃完全委托給外部專家， 自己只想照專家意 見來實行，這實際上也不是一種明智之舉。盡管企業(yè)信息化顧問是信息化的專家， 但他們通常對企業(yè)的外部環(huán)境、 管理方法以及特 定的業(yè)務(wù)活動等都不夠了解， 對企業(yè)的員工也不熟悉。 因此， 如果讓他們做企業(yè)信息戰(zhàn)略規(guī) 劃，他們通常要花很多時間來了解這些對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說是早已了如指掌的情況。 即使他們 花了很大力氣了解了企業(yè)一般的業(yè)務(wù)和組織情況， 但也可能不了解企業(yè)的外部環(huán)境中錯綜復(fù) 雜的關(guān)系，因此

11、他們寫出的信息化規(guī)劃是否和企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，通常是難以保證的。另外，制定企業(yè)信息戰(zhàn)略和信息化規(guī)劃并不是一錘子買賣， 也不是能夠一步到位的工作。 企業(yè)需要根據(jù)自己所在的行業(yè)的情況、企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展變化，不斷對信息化戰(zhàn)略進行調(diào)整。 如果將所有的工作都委托給外部顧問， 就等于失去了自己做信息化規(guī)劃的學(xué)習(xí)機會， 在今后 的新的經(jīng)營環(huán)境中仍然對此問題棘手，結(jié)果是每次都只能請教外部顧問。因此， 我們的建議是： 企業(yè)應(yīng)當和外部診斷咨詢顧問一起來做信息化規(guī)劃， 企業(yè)一把手 要盡可能地過問這項工作，積極參與到其中。企業(yè) CIO 應(yīng)當主導(dǎo)這項工作。同時，企業(yè)高 層領(lǐng)導(dǎo)還要有以下的認識： 不要把所有的信息化規(guī)劃工作都交

12、給外部顧問， 而是和外部顧問 一起討論一個工作方案， 讓企業(yè)自己的員工也參加到該項目之中。 讓企業(yè)自己的員工在與外 部顧問一起工作的目的不僅僅是讓他們學(xué)習(xí)到有關(guān)信息化的相關(guān)知識、 技能等， 而是因為今 后要有一個推進信息化的核心團隊， 因此要從相關(guān)部門中選擇那些將成為以后核心人員的成 員參加信息化規(guī)劃項目。慎選合作伙伴企業(yè)和 IT 廠商的合作很像是找對象。如果在戀愛期間將自己的弱點掩蓋起來，那么在 結(jié)婚后必定會暴露出來。西方有句俗語說： “ Easycomeeasygo ”，好萊塢的許多電影明星 的婚姻都是以閃電般的宣告開始，以不幸的離婚收場。企業(yè)在實施信息戰(zhàn)略時與 IT 廠商的 合作似乎也是

13、如此。在經(jīng)濟學(xué)上，企業(yè)與 IT 廠商在信息化方面所掌握的知識是不對稱的，而雙方又要在建 立合約的基礎(chǔ)上進行合作。 從企業(yè)的角度來說， 由于掌握的信息技術(shù)知識遠遠少于 IT 廠商， 因此面臨的風險是無法判斷請哪個開發(fā)商為他開發(fā)系統(tǒng)最合適。這時， 他只能根據(jù)開發(fā)商過去的業(yè)績， 或者同行業(yè)企業(yè)的介紹， 或者根據(jù)某些信譽方面的認證來判斷開發(fā)商的實力。 但 是，這些信息和信譽方面的認證并不能提供法律上和技術(shù)上的保證。 即使企業(yè)選擇的開發(fā)商是有實力的， 但如果開發(fā)商有利潤更大的項目， 為了自身的利益， 他也可能不為企業(yè)提供良 好的開發(fā)服務(wù)。 這也就是說： 代理人可能在損害委托人利益的前提下實現(xiàn)自己的效用最

14、大化。 這時企業(yè)的問題是無法控制開發(fā)商， 因為在整個項目實施過程中， 他與開發(fā)商的知識處于不 對稱狀態(tài)， 因而無法了解和控制開發(fā)商的工作狀態(tài)。 從開發(fā)商的角度來說， 雖然從掌握信息 技術(shù)知識的角度來說處于有利的地位， 但是其風險在于能否在合約規(guī)定的條件下真正完成用 戶委托的任務(wù)。 從現(xiàn)實情況來看， 由于許多項目無法在事前詳盡地說明， 開發(fā)商往往為了拿 到項目就給與過高的承諾， 結(jié)果卻只能交出一個低質(zhì)量的系統(tǒng)。 另外， 企業(yè)在與開發(fā)商合作 的過程中，通過對信息化的逐漸了解，也會越來越懂得自己的需求。這時，企業(yè)有可能不斷 提出新的要求， 也就是委托人不顧代理人的能力和其他條件的約束， 不斷提高對代

15、理人的任 務(wù)要求， 這樣代理人也無法實現(xiàn)當初的承諾。 因此， 通過嚴格和詳細的合同條約來約束雙方 的行為，是一種必要而有效的方法。找到了理想的 IT 合作伙伴后，簽訂一份條款嚴格的信息化合同也是十分必要的。通常 在一份信息系統(tǒng)項目合同中， 應(yīng)該對信息化的目標、 系統(tǒng)實施的日程計劃、 甲乙雙方在實施 過程中的權(quán)利與義務(wù)、 項目實施中的具體任務(wù)分配， 以及實施后的系統(tǒng)支持維護、 人員培訓(xùn) 等事項做出清晰的規(guī)定。 例如， 項目做到什么狀態(tài)算是完成了？這要在項目實施目標中明確 規(guī)定。 在項目實施過程中， 項目小組是怎樣組成的？開發(fā)商要向企業(yè)提供哪些報告和資料？ 企業(yè)對開發(fā)商的調(diào)研要提供哪些支持？雙方對

16、于對方的商業(yè)秘密有哪些保密義務(wù)？這些都 需要在“權(quán)利與義務(wù)”中予以詳細規(guī)定。信息化合同雖然在起草時非常費力，但是一旦雙方 達成了共識， 就為今后的工作打下了良好的基礎(chǔ)， 雙方的合作就有所依據(jù)， 推諉扯皮的事情 就會少了很多。因此，花一些時間和心血來做這項工作是非常值得的。在合作的過程中， 最理想的情況是設(shè)計一種激勵機制， 使得雙方能夠自覺地配合對方達 到合作的目的。這種激勵機制的關(guān)鍵是要實現(xiàn)兩個目標：一是要讓 IT 開發(fā)商不會對企業(yè)隱 蔽信息，讓開發(fā)商懂得“說假話”的后果是得不償失。二是要掌握開發(fā)商的真實工作情況， 讓開發(fā)商報喜也報憂， 并努力為完成項目工作。 如果這兩個目標能夠得以實現(xiàn)， 那

17、么企業(yè)就 可以將開發(fā)中所冒的風險降至最低。項目管理在信息系統(tǒng)實施中對各種有關(guān)因素進行有效的管理，并不是一件容易的事情。根據(jù)StandishGroup 對財富 500 強企業(yè)的 IT 項目連續(xù) 6 年的調(diào)查數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，只有 26% 的 IT 項目完全成功，而 28%的項目則完全失敗，其余 46% 的項目則超過了預(yù)算或工期。而很 多國內(nèi)企業(yè)也是因為不懂得如何對信息化工程進行有效的管理和控制， 結(jié)果在信息化的過程 中被動地應(yīng)付各種事件，造成工程拖期、資金超過預(yù)算等問題頻頻發(fā)生。這就告訴我們：項 目管理對于企業(yè)信息化是十分重要，很多企業(yè)信息系統(tǒng)的失敗在于項目管理的失敗。美國項目管理學(xué)會 （PMI ）提出

18、關(guān)于一個有效的專業(yè)項目管理者必須具備的幾個方面的 基本能力，它們是范圍管理、人力資源管理、溝通管理、進度管理、風險管理、采購管理、 成本管理、 質(zhì)量管理和綜合管理等幾個組成部分。 我們必須指出： 在信息化項目管理中應(yīng)當 以人為本，而不能用想象的計劃來硬套實際。信息化中的項目管理并不是“剛性”的照計劃 行事，而是帶有“知識轉(zhuǎn)移”特點的過程通常的工程項目常具有這樣幾個特點： 第一必須在一定的時間范圍內(nèi)完成； 第二受到人 力、財力和物力等資源的限制； 第三， 它需要施工隊伍的人員按照一定的計劃進行有效的合 作。信息化建設(shè)同樣具有這幾個特點。但是應(yīng)當看到，信息化項目的目標更難以清晰定義， 項目所應(yīng)達到

19、的質(zhì)量要求在項目開始時往往不明確， 客戶的要求也可能會變化。 而信息化項 目管理與傳統(tǒng)工程的項目管理的一個重大差別是：IT 項目是以無形的智力產(chǎn)品為項目目標；而工程建造項目則是以有形的建造物為項目目標。從這個意義上講， IT 項目的實質(zhì)是“知 識轉(zhuǎn)移”，而建造項目的實質(zhì)是“資源消耗” 。傳統(tǒng)項目中的物質(zhì)資源約束 （如材料約束、機 械工時約束和勞動力約束 ）在 IT 項目中幾乎是非決定因素；而在資源消耗型項目中，資源消 耗多少、何時消耗、如何配置，既會影響項目成本，也會影響項目進度和質(zhì)量。另外傳統(tǒng)的 項目管理中，質(zhì)量是可見的 （即便隱蔽工程也具有可見的屬性 ）、可檢驗的、可度量的。傳統(tǒng) 項目的建

20、造質(zhì)量可以與項目運營相對剝離來衡量。IT 項目的“質(zhì)量” ，則必須與運營結(jié)合起來，才能得出有價值的結(jié)論。 IT 項目的價值，不能僅僅通過“建設(shè)”來體現(xiàn)，而必須通過 應(yīng)用來衡量。因此，信息化項目管理比起一般的工程項目管理來更為困難。隨著軟件技術(shù)的進步， 現(xiàn)在項目管理小組可以用現(xiàn)成的項目管理軟件包， 來幫助我們很 好地控制信息化工程中的各種相關(guān)活動，用PERT 圖、 Gantt 圖等圖形可以將相關(guān)的活動首尾之間的銜接關(guān)系以及哪些活動是 “關(guān)鍵活動” 等清晰地表示在屏幕上。 盡管項目管理軟件 包可以幫助我們提高項目管理的效率， 但實際上信息化項目還牽涉到許多復(fù)雜的因素。 對于 項目主管來說， 保證在

21、預(yù)定的時間內(nèi)完成項目是一個基本的目標。 但同時還必須考慮到信息 化項目中的其他目標， 而且這些目標往往是相互制約的。 為了保證工程按期完成， 將一些表 面上不重要的工作省略， 就可能使得最終開發(fā)出來的系統(tǒng)質(zhì)量降低。 因為開發(fā)工程超過了計 劃時間，動用更多的程序員來加速開發(fā)，卻可能使得開發(fā)費用超過預(yù)算。因此，信息化項目 主管通常應(yīng)考慮影響項目進展的多種因素?；A(chǔ)數(shù)據(jù)整理與挖掘很多企業(yè)在信息系統(tǒng)的實施過程中發(fā)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理是最耗時、 煩瑣的過程， 很多企 業(yè)的物料編碼就有幾萬條甚至幾十萬條， 整理工作量極大， 甚至不少企業(yè)因為無法堅持這一 枯燥的過程而前功盡棄， 使系統(tǒng)上線都化為了泡影， 而有的

22、企業(yè)只是做了部分基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整 理勉強上線， 但卻導(dǎo)致了大量冗余或垃圾數(shù)據(jù)的產(chǎn)生。 同時沒過基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理這一關(guān)， 也意 味著數(shù)據(jù)挖掘也就成了一句空話。其實基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是企業(yè)寶貴的財富， IT 軟硬件是可以買的，但是數(shù)據(jù)是買不回來的。數(shù) 據(jù)挖掘是從海量數(shù)據(jù)中提取隱含在其中的有用信息和知識的過程。 它可以幫助企業(yè)對數(shù)據(jù)進 行微觀、宏觀的統(tǒng)計、分析、綜合和推理，從而利用已有數(shù)據(jù)預(yù)測未來，幫助企業(yè)贏得競爭 優(yōu)勢。例如，利用數(shù)據(jù)挖掘可以對企業(yè)的海量數(shù)據(jù)進行客戶分析，包括客戶類型、各類客戶 的需求傾向、貸款償還預(yù)測和客戶信用政策分析、客戶流失分析等；進行市場研究，包括商 品市場占有率預(yù)測、市場拓展計劃仿真；進行

23、經(jīng)營策略研究，包括經(jīng)營成本與收入分析、風 險控制、欺詐行為甄別等。要做到數(shù)據(jù)挖掘主要有以下 4 個步驟。首先， 要踏踏實實做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫的建設(shè)。 一個企業(yè)實現(xiàn)數(shù)據(jù)挖掘的前提和基礎(chǔ)是擁有 大量、真實的數(shù)據(jù)積累。沒有數(shù)據(jù)積累，數(shù)據(jù)挖掘?qū)o用武之地。一般用于挖掘的數(shù)據(jù)有兩 種來源：數(shù)據(jù)倉庫或數(shù)據(jù)庫。目前，基于數(shù)據(jù)倉庫的數(shù)據(jù)挖掘逐漸被人們所推崇，它有三點 顯著優(yōu)勢：一，數(shù)據(jù)挖掘必須要對數(shù)據(jù)進行抽取、清洗、轉(zhuǎn)換和裝載，這個過程很耗時。如 果基于數(shù)據(jù)倉庫， 數(shù)據(jù)倉庫已經(jīng)做好以上工作， 就能避免挖掘時每次對數(shù)據(jù)進行抽取、 清洗 等。二，數(shù)據(jù)倉庫的數(shù)據(jù)是按主題組織的， 這為數(shù)據(jù)挖掘選擇合適的數(shù)據(jù)源提供了方便。

24、 三， 數(shù)據(jù)庫不能存放歷史數(shù)據(jù)， 因此直接在數(shù)據(jù)庫中挖掘， 許多知識無法挖掘出來， 如預(yù)測型應(yīng) 用；相反，數(shù)據(jù)倉庫卻能。其次，企業(yè)要有比較明確的挖掘目標。盲目的數(shù)據(jù)挖掘是很難成功的。 再次，數(shù)據(jù)挖掘必須由來自不同領(lǐng)域的人員共同參與，包括行業(yè)專家、數(shù)據(jù)管理員、數(shù) 據(jù)分析人員、業(yè)務(wù)分析人員、數(shù)據(jù)挖掘?qū)＜业取４蠹倚枰献?，尋找一套適合自己企業(yè) 的開發(fā)方法，并逐步建立起挖掘的模型庫。最后， 構(gòu)建數(shù)據(jù)挖掘系統(tǒng)， 而挖掘結(jié)果是供決策層決策使用的， 因此必須得到最高決策 管理層的支持、認可和參與。建立學(xué)習(xí)型組織和知識管理IT 培訓(xùn)是企業(yè)信息化成功實施的必要步驟，而IT 廠商的演示、報告會和信息化研討會以及到已實施信息系統(tǒng)的企業(yè)去觀摩都是信息化知識轉(zhuǎn)移的表現(xiàn)形式。 而從廣義而言， 如果 把培訓(xùn)的高度上升到建立學(xué)習(xí)型組織和知識管理層次， 除了可以推進企業(yè)信息化進程外， 還 對企業(yè)的管理和創(chuàng)新往往也有事半功倍之效。學(xué)習(xí)型組織最初是由美國麻省理工