名企案例之七華為員工持股案例分析

1、謝謝觀賞名企案例之七 -華為員工持股案例分析 1華為員工持股案例分析國際企業(yè)成功管理案例華為公司概況華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn) 銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于 1988 年成立于中 國深圳。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類 電信產(chǎn)品， 在電信領域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡設備、 服務和 解決方案?？偛茫喝握嵌麻L：孫亞芳1988年創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機（ PBX ）的香港公司 的銷售代理。1999年、 2000 年、 2001 年分別在印度、瑞典、美國設立研發(fā)中心2008年被商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。根據(jù) Informa

2、 的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全 球第三。移動寬帶產(chǎn)品全球累計發(fā)貨量超過 2000 萬部，根據(jù) ABI 的數(shù)據(jù)，市場份額位列全球第一。全年共遞交1737件PCT專利申請，據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計，在 2008年專利申請公司 （人）排名榜上排名第一； LTE 專利數(shù) 占全球 10%以上2009年無線接入市場份額躋身全球第二成功交付全球首個 LTE/EPC 商用網(wǎng)絡，獲得的 LTE 商用合 同數(shù)居全球首位。率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端 100G 解決方案。獲英國金融時報 頒發(fā)的“業(yè)務新銳獎” ，并入選美國 Fast Company 雜志評選的最具創(chuàng)新力公司前五強。主要產(chǎn)品都實現(xiàn)資源消

3、耗同比降低 20%以上，在全球部署了 3000 多個新能源供電解決方案站點中國民營企業(yè)超常規(guī)發(fā)展的典范華為的一舉一動都引 人關注，而其神秘的全員持股更是華為下的一只令外界揣摩又充 滿好奇的蛋。 2003 年，兩位離開華為的創(chuàng)業(yè)元老為了討回自己 的權(quán)益拿起法律武器狀告華為，由此，華為股權(quán)露出冰山一角。一、員工持股計劃的積極作用華為的內(nèi)部股制度對吸引人才的作用是非常明顯的。 過去華 為有種“ 1 1 1 ”的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股 票分紅的收入比例是相當?shù)摹?而其中股票是當員工進入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素來進行 派發(fā)。一般是用員工的年度獎金來購買。

4、如果新員工的年度獎金還 不夠派發(fā)的股票額， 公司會貸款給員工。 而員工也是很樂意于這 種貸款。因為，分紅的比例歷年以來都保持在 70% 的高位。二、持股計劃的實施程序華為基本法第十七條、十八條關于知識資本化、價值分 配的形式有所論述： “我們實行員工持股制度。一方面，普惠認 同華為的模范員工， 結(jié)成公司與員工的利益與命運共同體。 另一 方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層” 、 “華為可分配的價值， 主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟利益； 其分配形式 是：機會、職權(quán)、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、 紅利，以及其他人事待遇。 ”華為員工拿到股權(quán)的程序大致是這樣的： 每個營業(yè)年度公司

5、 按照來公司工作的年限、 級別等指標確定每個人可以購買的股權(quán) 數(shù)，由員工拿著現(xiàn)金到一個叫資金事業(yè)部的地方去登記購買， 一 塊錢買一股。 公司要求員工在一份文件上簽名， 但文件只有一份， 簽完名后立即被公司收回。 在員工眼里， 在這張紙上簽字是購買 股權(quán)的一個必然程序， 不簽就沒有股權(quán)。 員工交完購股款后并不 會拿到通常意義上的持股憑證， 每位員工具體的股數(shù)都由公司備 案存檔，員工只允許從股權(quán)登記名冊上抄下來自己的股權(quán)數(shù)。華為也曾發(fā)過股權(quán)憑證， 分別是在 1995 年和 1996 年。據(jù)說 當時的華為為了規(guī)范股權(quán)發(fā)放， 給當時的員工發(fā)了一個叫 “員工 股金情況書”的東西，上面記載著工號、姓名、擁

6、有股金數(shù)目等內(nèi)容，蓋的公章是華為資金計劃部和資金部。但此后，公司就再 也沒有發(fā)過任何持股憑證。三、股權(quán)回購計劃在 1997 年的員工持股規(guī)定中，華為的持股原則是“入 股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風險共擔” ，1999 年的原則變?yōu)?“入股自愿、遵守管理” ；關于股份回購價值計算，1997年的公式為回購價=購買價（1+X% X月）,1999年的公式則變?yōu)椋夯刭弮r=購買價 （1+X% X 月/12）。（注： 1997 年公式中 X 指公司董事會確定的利潤率，月 指本年度退股時的實際持有月份； 1999 年公式中 X 指公司董事 會批準的當年數(shù)值，月指本年度退股時的實際持有月份。劉平 2001 年

7、1 月離職時辦理股份回購是按照 2000年的基數(shù) 1:1 兌現(xiàn)，而隨后在 2002年 3、4月份離職的員工則可以按照 1： 2.64 的比例兌現(xiàn)。 2001 年 2月，華為以 65億元的天價將華為電 氣賣給愛默生公司，愛默生看中的恰是華為電氣的一班精英員 工，雙方達成協(xié)議的前提是要求保持華為電氣的人馬基本不動， 而華為方面為了留住這班人馬， 承諾在 4 年內(nèi)將華為電氣的員工 股按照 1:4的比例逐年兌現(xiàn)。四、股權(quán)激勵計劃的變更2002 年 3 月，華為開始改變傳統(tǒng)的一元錢買一股的做法， 實行一種叫做“虛擬持股權(quán)”的計劃，這個計劃實質(zhì)是增值權(quán)， 也是期權(quán)的一種。 在員工們看來， 該計劃比股權(quán)制度

8、合理了很多： 根據(jù)華為的評價體系， 員工可以分別獲得一定額度的期權(quán)， 四年期限內(nèi)，以最新的每股凈資產(chǎn)價格員工每年可兌現(xiàn)1/4，員工不用像以前一樣再從腰包里掏錢， 而是直接在行權(quán)時獲取每年凈資 產(chǎn)的差價。以劉平在 2002年 1月辦理離職手續(xù)時逐年購買的 354 萬股為例，劉平購買時股價為 1 元股， 2002 年，劉平逐年可 選擇兌現(xiàn) 1/4 股票差價，以華為 2002 年每股凈資產(chǎn) 2.74 元計算， 則劉平可以獲得 2.74X 354X 1/4=242.49萬元。（早期以1元錢 /股價格購買股權(quán)的老員工實際上離職時以凈資產(chǎn)兌 現(xiàn)，中高層管理層除非離職否則以1 0年為期逐年兌現(xiàn)。但據(jù)說這個方

9、案出來后， 很多員工選擇將股權(quán)按照凈資產(chǎn)兌 現(xiàn)后離開華為， 由此，華為方面不得不面臨來自資金方面的壓力。 既要完善股權(quán)， 又要有效保持員工的積極性， 在此背景下華為股 權(quán) MBO 方案開始醞釀。從 8 月中旬開始，傳出華為準備實行 MBO 的消息：華為有意將原來的全部股權(quán)和 2002年推行的“虛 擬持股權(quán)”邊回購、邊推行由 1000 名中高層管理人員聯(lián)合持有 公司的員工股權(quán)， 資金方面由員工個人出資 1 5%，其余的由華為 出面擔保、員工集體以個人名義向銀行貸款解決。但從目前情況看，華為 MBO 還只是華為的天空中雷聲后遲 遲未下的一場雨。華為股權(quán) MBO 的全面推行，或許要等到華為 的股權(quán)官

10、司結(jié)束后。案例分析從華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)和變更趨勢看， 華為實際上走的是一條從 員工持股到高管層持股的歷程。華為員工歷年獲得的高分紅源于從成立之處就實現(xiàn)的員工持股計劃。 紅利的多少完全取決于企業(yè)的效益， 這就使得全體人 都關心企業(yè)的發(fā)展， 而不只是一味地關心個人的得失利益。 華為 在成立之初，公司規(guī)模不大，且處于高速增長的行業(yè)，企業(yè)的利 潤率高， 分紅的比例歷年以來都保持在 70%的高位，這種有付出 就有回報的立竿見影效果， 再加上任正非的個人魅力， 極大促 進了員工的積極性，創(chuàng)造了華為高速增長的奇跡。隨著企業(yè)的增長，規(guī)模的擴大，以及行業(yè)的大背景，使得這 種以“現(xiàn)金支出”為基礎的激勵方式存在較大的風

11、險性。進而在 2002 年 3 月，華為開始改變傳統(tǒng)的一元錢買一股的做法，實行 一種叫做“虛擬持股權(quán)”的計劃，這個計劃有點類似于期權(quán)。虛 擬股票的發(fā)放不會影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)， 無需證監(jiān)會 批示，只需股東大會通過即可。在員工們看來，該計劃比股權(quán)制 度合理了很多。 但由于很多員工選擇將股權(quán)按照凈資產(chǎn)兌現(xiàn)后離 開華為，因此，同樣給華為帶來了資金方面的壓力。產(chǎn)生這種結(jié)果的原因，大致可從以下幾個方面進行分析： 首先，從體制上看，華為從成立之初的民營企業(yè)，到目前業(yè) 務拓展到世界市場的大公司， 其公司治理結(jié)構(gòu)方面沒有根據(jù)企業(yè) 的發(fā)展階段進行過戰(zhàn)略性的調(diào)整， 仍沿襲公司創(chuàng)業(yè)之初的體制和 理念，這就造

12、成了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)混亂，權(quán)衡制約性差，運作不規(guī) 范不透明等問題。 制度的有效性在混亂期和穩(wěn)定期發(fā)揮的效用是 最大的，華為創(chuàng)立初期建立的體制規(guī)范例如華為基本法 ，對 其起步階段的發(fā)展提供了有效保障， 在企業(yè)的擴張過渡期制度規(guī) 范的效力遠遠小于起步期，因此沒有給華為的擴張帶來大的影響，但當企業(yè)發(fā)展處于穩(wěn)定期時， 對于體制的依賴性就大大增強， 這也就給華為提出了企業(yè)如何改制的問題。其次，從人力資源看，一份來自企業(yè)的調(diào)查表明，有效的激 勵方式排在第一位的是承認工作成就，排在第二位的是參與感， 高薪只排在了第五位。 華為的高分紅以及虛擬持股計劃就是建立 在一種高薪激勵基礎上的行為。 這種激勵在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初

13、期和發(fā) 展期能夠起到很好的效果，而且華為每年引進大批的應屆畢業(yè) 生，對于剛剛畢業(yè)的學生來說， 拿到高工資就是一種能力的體現(xiàn)， 那么在激發(fā)年輕人的工作熱情方面非常有效。但每年高的淘汰 率，造成了華為人員的不穩(wěn)定性， 另外以現(xiàn)金為獎勵的激勵方式 也助長了拿錢就走的行為，對華為的進一步發(fā)展非常不利。再次，由華為的兩起股權(quán)糾紛案來看， 華為員工持股計劃的 運作是非常不規(guī)范的。第一，從華為員工拿到股權(quán)的程序看，員 工股權(quán)的購買不是建立在平等自愿的基礎上的。 員工買股時只簽 訂一份文件， 簽完名后立即被公司收回， 員工交完購股款后并不 會拿到通常意義上的持股憑證， 每位員工具體的股數(shù)都由公司備 案存檔，

14、員工只允許從股權(quán)登記名冊上抄下來自己的股權(quán)數(shù)，這種做法明顯不是建立在平等的基礎上； 另一個問題員工要是不購 買股權(quán)，“就會由部門領導逐個進行談話，就會被認為是對公司 不忠，就會喪失在公司的發(fā)展與提升的機會， 也就別想再在華為 呆下去了，由此，也不是建立在自愿的基礎上。第二，股份購進 賣出沒有統(tǒng)一合理的規(guī)定。關于股份回購價值計算， 1997 年的 公式為回購價=購買價（1+X% X月），1999年的公式則變?yōu)椋夯?購價=購買價（1+X% X月/12）。劉平2001年1月離職時辦理股份 回購是按照 2000 年的基數(shù) 1:1 兌現(xiàn)，而隨后在 2002 年 3、4 月 份離職的員工則可以按照 1：2

15、.64的比例兌現(xiàn)。 2001年 2月，華 為以 65 億元的天價將華為電氣賣給愛默生公司，華為為了留住 員工，承諾在 4 年內(nèi)將華為電氣的員工股按照 1:4 的比例逐年兌 現(xiàn)。企業(yè)可以根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要變動回購股價， 但頻繁變動的回購價格， 給人一種無章可循 的感覺， 認為華為的政策制定不具有戰(zhàn)略性， 只是為了應付當時 情況的一種短期行為。因此，股權(quán)紛爭案的出現(xiàn)也是必然。因此，華為的 MBO 歷程仍然充滿疑難和困惑，華為需要做 的不僅僅是股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而是面臨一場更為深遠的變革。我國很多企業(yè)在內(nèi)部股權(quán)的設計和實施方面， 還沒有找到一 個能讓大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人的方案。 作為在國內(nèi)通訊行業(yè)較有影響

16、力的華為， 出現(xiàn)了內(nèi)部股權(quán)的糾紛， 自然成為職業(yè)經(jīng)理人或企業(yè) 領導關注的。 >我華為股權(quán)糾紛是一個發(fā)展中的企業(yè)在的精細化、 規(guī)范化、適應（有效）性創(chuàng)新等方面存在的一種表現(xiàn)形式。可能 在華為開始起步時大家都沒想到， 后期又沒有及時補充， 從而導 致了這個糾紛的出現(xiàn)。 此案件再次提醒企業(yè)， 尤其是新創(chuàng)立的企 業(yè)或?qū)嵤﹩T工內(nèi)部股權(quán)激勵、 約束機制的企業(yè)， 在制定企業(yè)章程、 設定股權(quán)、制定企業(yè)激勵政策時，一定要全面、一貫地體現(xiàn)和明 確好以下三個主要因素，并要與全體員工達成：> 一、起始、靜態(tài)時的股權(quán)結(jié)構(gòu) >對企業(yè)具有很強影響性和重要程度的員工， 要通過設立員工 的股權(quán)占股本金總額的比

17、例來體現(xiàn)或反映。 不一樣的人在企業(yè)的 股權(quán)比例應該是不一樣的， 什么樣的人能多認購， 什么樣的人認 購多少比例， 什么樣的人能以技術、 經(jīng)驗和度股都要說得明明白白，不能有絲毫含糊。 這種比例的確定應由影響企業(yè)發(fā)展效果的 群體來設計或約定。一般來講：智力性、資金性、勞務性、服務 性等不同類型的公司， 在內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)的比例是不能一樣的。 那 么，華為在很大程度上是把技術性、 智力性的成果在年終計發(fā)獎 金時就轉(zhuǎn)為股金了， 獎金的背后實際上就是技術性因素、 智力性 因素經(jīng)過市場檢驗后的股權(quán)轉(zhuǎn)換。> 二、股本增值后的股權(quán)結(jié)構(gòu) （1）在員工股權(quán)的增幅與總股本金企業(yè)增值方面的關系， 首先要達成一致的是： 企業(yè)把員工的獎金變成股金， 出發(fā)點是員 工和企業(yè)長期共同互促式的發(fā)展。表面上是獎勵員工當前的表 現(xiàn)，更重要的是激勵員工長期和企業(yè)共同發(fā)展下， 而不是希員工 在發(fā)展還不到位的地方、時