格蘭特——問題隨著規(guī)模長

1、格蘭特問題隨著規(guī)模長如果沒有明確的目標，那么，倉促的增長會使一個健全的組織陷入混亂， 這種增長不僅會超越管理和財務(wù)上的能力，而且還會超越組織上的能力。格 蘭特公司的錯誤不只是導(dǎo)致虧損，還導(dǎo)致了徹底的崩潰和破產(chǎn)。1975 年，年 銷售額近 20 億美元，擁有 1200 家連鎖分店的大型零售商格蘭特公司因 欠 143 家銀行債務(wù)，共計 6 億美元的短期貸款和 1 億美元的長期貸款，加上19741975 年遭遇到今人驚駭?shù)?2.3 億美元的虧損，曾擁有 69 年光榮歷史 紅利分紅首度停止了，最后于 1975 年 10 月因資不抵債宣布破產(chǎn)，成為美國 有史以來宣告破產(chǎn)的第二大公司。格蘭特一旦陷于經(jīng)營危

2、機就迅速而全面崩 潰，給人有點兵敗如山倒之感。破產(chǎn)之時，格蘭特公司的總裁是 62 歲的詹姆斯肯德里克。但是破產(chǎn)的 困境不能歸咎于肯德里克。1974 年 8 月，由于董事們的反對，前一任經(jīng)理班 子被罷免了?？系吕锟碎L期受雇于覆蘭特公司，管理著一家在加拿大的子公 司澤勒有限公司。7 年前，他曾是格蘭特公司總經(jīng)理的候選人。當時， 他任公司的第一銷售副總經(jīng)理。但是，他最后落選了，并且由于他對董事長 愛德華斯特利的某些政策提出了質(zhì)疑，被“流放”到加拿大?，F(xiàn)在，斯特 利和其他幾個最高負責人已被罷黜，最后肯德里克被推選了出來，以應(yīng)付公 司所面臨的最嚴重的考驗。斯特利的權(quán)勢來自于他同公司創(chuàng)始人威廉T格蘭特的親

3、密關(guān)系。斯特 利是格蘭特的內(nèi)弟，當年邁的格蘭特行動不便時，他越來越依靠斯特利管理 公司。斯特利是 1952 年至 1959 年公司的總經(jīng)理，他以各種名義實際控制公 司長達 20 多年，一直到 1974 年。后來斯特利轉(zhuǎn)而支持理查德C邁耶。邁 耶是格蘭特公司 1968 年至 1974 年的總經(jīng)理，正是他把公司拖入了輕度而又 災(zāi)難性的擴張之中。1968 年，理查德C邁耶成為格蘭特公司的總經(jīng)理，從而達到了他 21 年職業(yè)生涯的頂峰。他曾成功地創(chuàng)辦了公司的信用業(yè)務(wù)，這項業(yè)務(wù)在公司1972 年的銷售額中占了 25。邁耶熱衷于公司的不斷壯大，在他就任總經(jīng)理 之后不久，公司便突破了三年的總收益，躋身年收益

4、10 億美元以上的零售企 業(yè)行列。在這一成績的鼓舞下，邁耶計劃到 1972 年銷售額達到 20 億美元。 盡管在他的任期之內(nèi)，這個目標從來不曾達到，此時，格蘭特公司開始實施 一項零售史上最雄心勃勃的擴張計劃。這些是主要背景。當然，還有一個沒 提到，那就是 WT格蘭特公司的創(chuàng)始人，他通過對斯特利的支持而對公司 施加影響。格蘭特在其家鄉(xiāng)馬薩諸塞州的莫爾登經(jīng)銷鞋的生意，并且，年僅 19 歲 時，便成為波士頓百貨商店的鞋類部的負責人。1906 年，他用 1，000 美元 的全部積蓄，在馬薩諸塞州的林恩開設(shè)了他的第一家商店，此舉非常成功。 兩年內(nèi)，他又開設(shè)了第二家商店。從此，這家企業(yè)開始了穩(wěn)步的發(fā)展。格

5、蘭特的商店跟伍爾沃思和克雷斯吉的“五分一角商店”（指出售低價 小商品的雜貨店）差不多，但是他發(fā)現(xiàn)如果把價格定在高于五分一角商店而 低于較貴一點的百貨商店，就有可能打開局面。所以，他的每批商店開始經(jīng) 營價格似二角五分為主的商品。幾年內(nèi)，隨著公司的擴大，它被看作是一家 經(jīng)營多種商品的廉價百貨商店，接著在 60 年代開始，格蘭特公司大舉步入高 檔耐用品行列，出售電視機、家具和家用電器等。在 48 歲時，格蘭特從公司管理崗位上退出，但仍留任董事長之職，直至1966 年他 90 歲生日。在 1956 年，公司創(chuàng)業(yè) 50 周年之際，格蘭特重申了他孩提時代對零售業(yè)的強烈嗜好：“我不知道還有哪一項事業(yè)比我們現(xiàn)

6、在所從事的更能賦予一個人活力，更富有挑戰(zhàn)性，更能帶給人滿足感，提供更多為社會服務(wù)所得到的報酬。我為事業(yè)中的每一分鐘感到快樂?！痹诖酥螅裉m特公司推行了一系列無節(jié)制的擴張計劃。臨近 1972 年歲末時，格蘭特公司的總經(jīng)理理查德邁耶滿意地回顧了公司過去 10 年來的發(fā)展。他指示把公司發(fā)展的記錄，在金融界、公司職員、有興趣的顧客以及股東們中間廣為傳播。統(tǒng)計數(shù)學(xué)的確十分引人注目，下面列出了一些重要的數(shù)據(jù)。邁耶尤其對自他 1968 年擔任總經(jīng)理以來有關(guān)商店發(fā)展的數(shù)據(jù)感到自豪：從這些比較數(shù)據(jù)看，格蘭特公司的確是一家成功的公司，不斷發(fā)展，并吸引著投資者和貸款人。但是，在經(jīng)營活動中有一個方面對邁耶有點麻煩，

7、并且引起了投資者們的一些注意：即收益從 1969 年的高峰 41，809，000 美元持續(xù) 3 年下跌，盡管在這 3 年里，銷售額的上升已超過 5 億美元。但是，對此邁耶也有現(xiàn)成的解釋。他估計，在獲得顧客的信任，從而使商店銷售額和利潤達到今人滿意的水平前，往往需要 3 至 5 年的時間，才能使新店趨于“成熟”。邁耶很快又向其批評者補充道：他預(yù)期多家商店的開張會引起初始費用的激增，同時，還因為新近開設(shè)的商店還處于成長期，故會有幾年收益不景氣。其他一些統(tǒng)計數(shù)據(jù)也理應(yīng)引起他的一些擔憂。10 年內(nèi)長期債務(wù)從 3，500萬美元上升到 1.26 億美元，增長率達 377。此外，正如我們后面將仔細探討的那樣

8、，庫存一銷售比率已急劇上升。最后，1968 年至 1972 年期間，每平方英尺的銷售額從 35.13 美元跌至 32.50 美元。更重要的是，格蘭特公司每平方英尺銷售額還不及其主要競爭者的一半。還有，在這個時期內(nèi)，公司關(guān)閉了 600 多萬平方英尺獲利最低的營業(yè)面積，大部分屬于勉強平衡收支的商店。這表明新的商店并沒有顯示出十分樂觀的銷售前景。格蘭特公司新開設(shè)的商店，要比 1964 年開設(shè)的商店的平均規(guī)模大兩倍，其中 75坐落在郊區(qū)購物中心。（正在被逐步淘汰的小商店通常坐落在正在衰落的市中心商業(yè)區(qū)。）每家商店的平均銷售額已上升到大約 100 萬美元，而 1964 年才 6466 萬美元，這反映了商

9、店規(guī)模正在日益擴大。格蘭特公司的發(fā)展以“超級商店”最為引入注目，這些商店占地達 18萬平方英尺，而其它新商店的規(guī)模都不超過 6 萬平方英尺。在設(shè)置商店時采用了兩種不同的策略：一方面，大商店占地 12 萬至 18 萬平方英尺，座落在中等規(guī)模的封閉式林蔭道上，旁邊有一家西爾斯分號、一家沃德分號，甚至一家“夫妻”廉價商店；同時在另一方面，那些坐落在街區(qū)和方便中心內(nèi)的小商店，其目的在于占領(lǐng)一個小市場，那兒附近沒有來自大商店的競爭。較大的商店需要積極努力來擴展和改善經(jīng)營品種。重點開始轉(zhuǎn)向大件商品，如電視機、大件電器、動力工具、汽車零部件、體育用品和照相器材。“超級商店”甚至還經(jīng)營園藝設(shè)備、家具和自動維修

10、業(yè)務(wù)。到 1971 年為止，經(jīng)營的品種中家庭時裝占 25，耐用品占 50，小型器皿和服務(wù)占 25。這與一般廉價連鎖商店有明顯區(qū)別，在那些商店經(jīng)營的產(chǎn)品中家用物品方面要占 50，而耐用品只占一小部分?，F(xiàn)在，每家商店在全部價格表上平均大概有 21，000 多個品種，大約有 70的商品用格蘭特公司的獨家商標，這就 能使格蘭特公司的商品價格略低一些，而在全國范圍進行廣告宣傳的商品， 其價格就要高些。當增長在全速進行時，公司設(shè)計了一個方案，把新商店的建設(shè)周期從 90 天縮短到 60 天，只要建筑師能證明他們是按照格蘭特公司的規(guī)定進行設(shè)計建 造的，就不再需要把工作圖紙交給公司以得到最后的批準。按照老規(guī)定，

11、計 劃要呈交給格蘭特公司，并且在最后批準前通常要做許多變更。廢除這種審 查程序，使費用大幅度下降。但是，公司既然以倉促的擴張為目標，就不得 不尋找捷徑，簡化程序。這種由于倉促擴張所導(dǎo)致的經(jīng)營上的“靈活”，是一種違背客觀規(guī)律的 變通。它只能帶給格蘭特公司失利的苦痛。1973 年頭 9 個月，格蘭特公司出現(xiàn)了嚴重的赤字。但由于 11 月、12 月 臨近圣誕，是銷售高峰時期，因此，最后一個季度是零售業(yè)關(guān)鍵性的一個季 度，故經(jīng)理們要等到 12 月份才能對這一擴展計劃作出新的決策。12 月，格 蘭特公司僅贏得了 3.7的市場，是所有主要的零售公司中最小的一家。擴 展計劃已成為一場災(zāi)難。決策者們現(xiàn)在才意識

12、到，如果生產(chǎn)率很低，商店越 多并不意味著銷售越能夠有利可圖。當仍舊保留總裁稱號的理查德邁耶把 總經(jīng)理的職位讓給實際主持工作的哈里皮爾遜時，擴展計劃終于壽終正寢。1973 年整整一年里，格蘭特公司的銷售額達 18 億美元。但是利潤卻下 降了 78，只有 8，429，000 美元，是 1962 年以來最低的，而 1962 年的銷 售額為 5.75 億美元。與此同時，西爾斯公司、彭尼公司、克雷斯吉公司和伍 爾活思公司卻都獲得了刨紀錄的收益。格蘭特公司的股本收益率曾達到 15，現(xiàn)在下降到 5以下。然而，更不妙的是，債務(wù)在不斷上升：短期債務(wù) 上升到 4.5 億美元，長期債務(wù)上升到 2.22 億美元。僅此

13、而論，格蘭特公司的困境還只是初露端倪。接著，在 1974 年，人們 發(fā)現(xiàn)銷售額下跌到 17 億美元，并伴隨著 1.75 億美元的巨額虧損。在 69 年的 歷史中，公司第一次停止發(fā)放紅利。詹姆期肯德里克受命于危難之際，他 殫精竭慮地設(shè)法挽救這個全美第十七大零售公司，使它免于崩潰。為了削減成本，肯德里克計劃在 1975 年關(guān)閉 126 家商店，把雇員從 82，500 人減少到 69，000 人，并削減公司的賒購業(yè)務(wù)，因為 1974 年的虧損中 62是由于該業(yè)務(wù)引起的。商店的關(guān)閉費用、高額利息費用及對滯銷品的大規(guī)模削價又帶來了 2，400 萬美元的驚人虧損。這對公司來說無疑是雪上加霜。1974 年

14、10 月 2 日，格蘭特公司根據(jù)聯(lián)邦破產(chǎn)法第 11 章，提出申請，要求進行清理。這樣，WT格蘭特公司成為美國歷史上進行破產(chǎn)清理的第二家最大的公司（最大的是 1970 年破產(chǎn)的賓州中央運輸公司），也是最大的零售公司。診斷格蘭特公司是一家歷史悠久的企業(yè)，已經(jīng)發(fā)展到相當大的規(guī)模，因此， 它已經(jīng)建立了一個良好的組織，并且，基本上能為公司在成熟階段的發(fā)展提 供一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)。格蘭特公司的許多問題當然是由于考慮不周、發(fā)展過于迅猛造成?？系?里克說道：“擴展計劃使公司的人力和物力處于超負荷狀態(tài)。我們新開設(shè)的 都是大型商店，而我們管理隊伍的擴大跟不上商店的擴展?！币晃磺叭螛I(yè)務(wù) 經(jīng)理指出：“我們的訓(xùn)練計劃來不及

15、與商店的迅猛發(fā)展相配套，結(jié)果，沒過多久，平庸之輩就被推上了管理崗位。” 格蘭特公司陷入困境，另一個因素也起了重大的作用：太快的擴展引起的吸收消化問題。過去，有許多公司進行過迅速的發(fā)展，如 20 年代的彭尼公 司和其他許多大的連鎖商店，克雷斯吉公司和凱馬特商店也曾經(jīng)歷了長達 10 年的蓬勃發(fā)展，并成為成功的典范。但是，格蘭特公司的發(fā)展由于缺乏明確 的、與眾不同的形象而遭受了挫折。商店的形象是什么？顧客如何看待這家商店？這是一家貨物品種很多的 連鎖商店？一家廉價商店？還是一家百貨商店？這就是問題的癥結(jié)所在。格 蘭特公司應(yīng)該是什么樣子？公司設(shè)想辦成介于百貨商店和廉價商店之間的企 業(yè)，其結(jié)果是既非驢又

16、非馬。隨著商品花色品種的增加和價格的提高，格蘭 特公司已大大偏離了雜貨商店這個形象，只是在某些方面還保留了一部分。 例如，一些典型的雜貨，像糖果，還是擺在商店前面的柜臺里。另一方面， 格蘭特公司并不想要和凱馬特公司看齊，成為一家廉價商店，雖然它的價格 具有足夠的競爭力，甚至可稱為傾銷性的價格。邁耶杜撰了一個詞：“一次 性家庭購物商店，”意味著格蘭特是一個象西爾斯公司和彭尼公司一樣的百 貨商。但是，格蘭特公司沒有上述兩家公司的實力，提供不了這樣的服務(wù)， 也創(chuàng)不那樣響的牌子。例如，格蘭特公司的主要牌子“布拉德福德”，幾乎 鮮為人知。而對于質(zhì)量和服務(wù)不可靠的電器和其他類似商品，許多人是不情 愿購買的

17、。如果時間允許，或許格蘭特公司能夠創(chuàng)出受歡迎的牌子，但是， 在它的擴展政策下，問題出現(xiàn)得太快了。過快的擴展，導(dǎo)致了經(jīng)營上的低效率和平庸，也使原先不確定的形象變 得更合混、模糊，而且，當一些新增加的商品品種，尤其是家用電器賣不出 去時，這種過快的擴展又引起庫存問題。商店的采購員，為了想使貨源充足， 買進的數(shù)量常常比在季節(jié)、流行款式和偏好變化的情況下能賣出的要多得 多。可在事情的另一方面，削價和清倉處理積壓商品并不是使人情愿去做的 事。一位銷售經(jīng)理回快道：“許多商品在倉庫堆了一年又一年，積滿了灰塵， 由于太多的商品在倉庫睡大覺，資金被大量積壓，沒有辦法去經(jīng)營那些旺季 的暢銷商品?！痹S多新的商店并沒

18、有達到預(yù)期的目標，格蘭特公司不得不大力開展賒銷 活動，力圖把那些滯銷商品推銷出去。但是，由于過于隨便地實行商品賒銷， 導(dǎo)致了災(zāi)難性的后果：資金無法收回，只能從帳面上注銷。商店的混亂同樣加劇了格蘭特公司的困境，新的商店從來沒有實現(xiàn)真正 的標準化。一些商店孤零零的，附近沒有其它商店；一些坐落在林蔭道上； 還有一些處于中心地段。凱馬特的商店采用了標準化的設(shè)計和布置，但格蘭 特公司的做法卻不是這樣?？偨Y(jié)格蘭特公司破產(chǎn)的教訓(xùn)，我們認為，即使象格蘭特公司這樣一個負 債累累、無利可圖的企業(yè)能起死回生，并最終盈利，但它以前過份擴張的結(jié) 果。必然會在今后多年內(nèi)阻礙其增長和發(fā)展。唯一的希望在于對經(jīng)營活動中 較好的一部分進行緊縮和同化。即使在一家老牌企業(yè)，管理人員也會犯錯誤， 把公司引至災(zāi)難的邊緣，甚至到無速效良藥救治的地步。它有點象潛水事故， 它能使受害者癱瘓：一時的魯莽行動可能帶來終生殘廢的結(jié)果。這些錯誤，反映了對這樣一條基本原則的忽視：即增長不應(yīng)該超越相應(yīng) 的組織發(fā)展，包括經(jīng)理人員和職工的培訓(xùn)、店址設(shè)置的研究和分析、精明的 推銷和慎重的財務(wù)考慮等各個方面。一個零售商要想取得成功，必須樹立一種獨特的形象。許多年以前，有 人在評論缺乏形象的問題時這樣提到：“如果一家零售商店缺乏鮮明的個性