以“知識管理”新工具解決企業(yè)HR難題

1、以“知識管理 ”新工具解決企業(yè) HR 難題企業(yè)管理各領(lǐng)域中，最讓管理者頭疼的莫過于人的管理了。 企業(yè)發(fā)展短期主要靠資金， 中期主要靠技術(shù)， 而要長期可持續(xù)發(fā) 展，則更需重視人力資源。 然而長期困擾人力資源主管直至企業(yè) 老總的總是這么幾類難題： 如何進(jìn)行有效的績效管理？如何預(yù)警 和提高員工的企業(yè)忠誠度？如何管理好關(guān)鍵員工？如何打造高 效的合作團(tuán)隊(duì)？以O(shè)NA（組織網(wǎng)絡(luò)分析方法）為工具的“知識管理”為我們分析 解決這些傳統(tǒng)的人力資源難題提供了一個(gè)更科學(xué)、 更全面，定量、 直觀的新視角。人力資源對企業(yè)的重要不僅在于其存量的知識， 更重要的是不斷 的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新知識的能力。 知識分為兩類，即顯性知識（ e

2、xplicit knowledge ）和隱性知識 （tacit knowledge ，也稱意會知識 ）。前 者指可以記錄、 編碼的知識， 能夠以正式和系統(tǒng)的語言傳播的知 識，主要以電子文檔、書本、文本資料為載體。后者卻有著與個(gè) 人相關(guān)的特性， 它深深地根植于個(gè)人的行為、 責(zé)任中，包括范式、 信念、觀點(diǎn)，專有技術(shù)(know how)、手藝和技巧等，也就是我 們通常說的“老法師的竅檻”。 這種知識很難正式化和交流。 相 對于顯性知識傳遞的便利性，隱性知識需要特定的條件才能傳 遞，例如知識傳導(dǎo)雙方已建立了強(qiáng)關(guān)系( strong ties )或者信 任( trust )。目前，已有大量的研究得出結(jié)論，

3、隱性知識是企業(yè) 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的主要源泉。因此，針對知識，尤其是隱性知識 的知識管理重要性得到越來越多的管理者的重視。知識管理的起源 二十世紀(jì)九十年代初， 美國興起了業(yè)務(wù)流程重 組(BPR。很多企業(yè)為了讓企業(yè)扁平化，快速響應(yīng)市場，砍掉了 一些部門與員工。然而，這些企業(yè)發(fā)現(xiàn)事與愿違，企業(yè)非但沒有 提升快速反應(yīng)能力， 反而陷于癱瘓。 當(dāng)企業(yè)主管們探尋其中原因 的時(shí)候，他們發(fā)現(xiàn)問題在于忽視了知識，被優(yōu)化掉的那些員工， 看似年紀(jì)較大， 不如年輕人有活力， 往往他們積累了豐富的知識， 而企業(yè)的運(yùn)作卻是基于這些知識。 由此，知識的重要性逐漸得到 重視。 1995年， Davenport 和 Prusak

4、創(chuàng)造了“知識管理”一詞， 就是為了強(qiáng)調(diào)和提升企業(yè)、學(xué)術(shù)界對知識的重視。在知識管理發(fā)展的過程中， 理論研究者與實(shí)踐家也有一個(gè)對知識及其管理的認(rèn)識過程， 該過程大致經(jīng)歷了三個(gè)階段。 在第一階段， 參與者簡單地把知識等同于企業(yè)的文檔資料。 因而，針對企業(yè)現(xiàn) 有文檔資料的整理、 歸類成為當(dāng)時(shí)知識管理的主要特點(diǎn)， 圖書館 情報(bào)資料的收集、管理方法在這里得到充分應(yīng)用。恰巧，這個(gè)時(shí) 候， IT 與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)飛速發(fā)展，很快就被應(yīng)用到知識管理的實(shí) 踐中。雖然 IT 技術(shù)提供或擴(kuò)大了獲取公司內(nèi)重要資源的途徑， 達(dá)到了更高效利用資源，改善組織決定，流程扁平化，公司的行 動更高效協(xié)調(diào)的目的，但是這些獲得相對于公司對

5、IT 的巨大投 入是無法令人滿意的。 究其原因， 在于第一階段片面地強(qiáng)調(diào)顯性 知識，而忽略了意會知識。 但是意會知識往往是公司的巨大財(cái)富， 是公司的核心競爭力的源泉， 因?yàn)橐鈺R是稀缺的， 難以模仿。 國外有實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)， 84%的被調(diào)查員工認(rèn)為對于他們成功完成 重要項(xiàng)目所需要的非常關(guān)鍵的知識是從其他同事那獲得的， 雖然 他們也從企業(yè)的知識檔案中獲得知識， 但這些知識經(jīng)常只是一個(gè) 補(bǔ)充而已。在發(fā)現(xiàn)和認(rèn)識到意會知識的重要性后， 知識管理進(jìn)入了第二個(gè)階 段，著眼于把員工的意會知識顯性化，這個(gè)階段比較短暫。日本 學(xué)者 Nonaka 在談到知識管理的難點(diǎn)時(shí)提到，知識管理難就難在 知識，尤其是意會知識

6、難以捕獲，不可測量，無法定量化，就難 以進(jìn)行管理。例如，我們不能說技術(shù)總監(jiān)具備多少比特的知識， 他與新員工在知識存量上相差多少。 因此， 將意會知識顯性化的 努力注定是事倍功半的。逐漸地，有學(xué)者開始把目光由意會知識轉(zhuǎn)向意會知識的載體 知識工作者。 知識管理進(jìn)入了第三階段， 也是目前國際上最前沿 的階段。到目前為止， 已有很多研究文獻(xiàn)介紹了他們在這方面的 成果。簡單地說，就是，知識在企業(yè)內(nèi)的傳導(dǎo)是企業(yè)進(jìn)行知識學(xué) 習(xí)、創(chuàng)造，乃至企業(yè)創(chuàng)新的前提，然而知識傳導(dǎo)需要具備一定條 件。顯性知識，由于其可編碼化，因此只要在知識提供者與知識 吸收者間建立簡單的弱關(guān)系就可以發(fā)生傳導(dǎo)， 例如雙方只是簡單 的同事關(guān)系

7、；然而意會知識，由于其意會性，需要雙方長時(shí)間的 接觸，即建立強(qiáng)關(guān)系， 特別對于那些知識提供者視為其在企業(yè)立 身之本的知識， 必須在雙方建立了信任關(guān)系后才能傳導(dǎo)。 因此第 三階段的知識管理，主要是以組織網(wǎng)絡(luò)分析（ONA方法與工具的應(yīng)用為特點(diǎn)，研究企業(yè)內(nèi)員工知識網(wǎng)絡(luò)、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，發(fā)現(xiàn)企業(yè) 存在的一些問題， 并有針對性地提出一些建議， 為我們分析解決 傳統(tǒng)的人力資源難題提供了一個(gè)更科學(xué)、更全面，定量、直觀的新視角1. 挖掘關(guān)鍵員工 誰是企業(yè)關(guān)鍵員工？處在創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)， 百 十號人以下，上自老板，下至一線工人，共同打拼，管理者閉著 眼睛也能說出關(guān)鍵員工是誰， 比用什么方法都準(zhǔn)。 但當(dāng)企業(yè)規(guī)模 不斷擴(kuò)大，

8、形成大集團(tuán)的時(shí)候；或者是處于快速擴(kuò)張的階段，當(dāng) “空降兵”越來越多， 甚至老總自己也是“空降兵”的時(shí)候， 彼 此的熟悉度下降。 尤其是在知識密集型企業(yè)， 可能關(guān)鍵員工就不 那么好找了， 或者容易忽略一部分介于骨干和一般員工之間的關(guān) 鍵員工。因此有必要對企業(yè)關(guān)鍵員工的評價(jià)方法做出補(bǔ)充， ONA 在這里發(fā)揮了意想不到的作用。我們把關(guān)鍵員工分為四類：知識源、知識橋梁、明日之星和激能 者。1. 我們采用數(shù)學(xué)圖論的方法畫出企業(yè)內(nèi)的員工知識網(wǎng)絡(luò)拓樸 圖。下圖是我們研究的一個(gè)實(shí)例。知識源，指企業(yè)內(nèi)員工因知識 需求，而被求助最多的員工。從知識流動的角度，他們是公司知 識的源泉，因而是公司巨大的無形資產(chǎn)。如圖所

9、示，該知識網(wǎng)絡(luò)30,拓樸圖反映了一家公司研發(fā)部整體的知識流向，可以看到44,58是知識源，因?yàn)樗麄兪窍蛑車鷨T工提供知識幫助最多的員 工（每個(gè)點(diǎn)分別代表一位員工，箭頭由知識提供者指向知識接收者，點(diǎn)的大小代表員工向周圍員工提供知識幫助的多寡）。知識源對企業(yè)知識網(wǎng)絡(luò)的風(fēng)險(xiǎn)在于，知識源的離開不僅對企業(yè)知 識網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生質(zhì)的影響， 將使知識網(wǎng)絡(luò)形成空洞，缺乏知識源 泉，而且還使知識網(wǎng)絡(luò)中流動的知識質(zhì)量下降，因?yàn)樗麄儙ё吡斯竞茈y在短期填補(bǔ)的隱性知識。2、知識橋梁如下圖所示， 處于金字塔最頂層的員工是知識源， 知識由他們向 下一層傳導(dǎo)，然后再向第三層傳導(dǎo)，直到金字塔的最底層。而處 于金字塔最頂層（知識源）

10、與最底層（純粹的知識吸收者）間的 員工發(fā)揮著橋梁的作用， 是企業(yè)知識從知識源向終端知識吸收者 傳導(dǎo)的中繼站， 他們往往是整個(gè)知識網(wǎng)絡(luò)知識流動的樞紐， 其存 在對于企業(yè)知識網(wǎng)絡(luò)的整體性非常重要。 在上圖中， 節(jié)點(diǎn)形狀越 大，表示該節(jié)點(diǎn)所代表的員工重要性越大。知識橋梁對企業(yè)內(nèi)部知識網(wǎng)絡(luò)的風(fēng)險(xiǎn)， 在于知識橋梁的離開不僅 帶走了企業(yè)無法留存的隱性知識， 同時(shí)會使知識網(wǎng)絡(luò)分裂， 導(dǎo)致 知識網(wǎng)絡(luò)分割成很多彼此不聯(lián)系或者分散的小子群； 并且造成知 識在知識網(wǎng)絡(luò)內(nèi)傳導(dǎo)的效率下降， 即使企業(yè)能找到一個(gè)在知識構(gòu) 成上毫無差別的員工填補(bǔ)他的空缺， 但是替代者卻無法在短期內(nèi) 讓他與相關(guān)員工的關(guān)系恢復(fù)到此前知識橋梁與他們所建立的強(qiáng) 關(guān)系或者信任關(guān)系的水平上， 因?yàn)檫@些關(guān)系的建立需要較長時(shí)間 和雙方的付出。3、明日之星明日之星，指企業(yè)員工中，進(jìn)入企業(yè)