以“知識管理”新工具解決企業(yè)HR難題

1、以“知識管理 ”新工具解決企業(yè) HR 難題企業(yè)管理各領域中，最讓管理者頭疼的莫過于人的管理了。 企業(yè)發(fā)展短期主要靠資金， 中期主要靠技術， 而要長期可持續(xù)發(fā) 展，則更需重視人力資源。 然而長期困擾人力資源主管直至企業(yè) 老總的總是這么幾類難題： 如何進行有效的績效管理？如何預警 和提高員工的企業(yè)忠誠度？如何管理好關鍵員工？如何打造高 效的合作團隊？以ONA（組織網(wǎng)絡分析方法）為工具的“知識管理”為我們分析 解決這些傳統(tǒng)的人力資源難題提供了一個更科學、 更全面，定量、 直觀的新視角。人力資源對企業(yè)的重要不僅在于其存量的知識， 更重要的是不斷 的學習與創(chuàng)新知識的能力。 知識分為兩類，即顯性知識（ e

2、xplicit knowledge ）和隱性知識 （tacit knowledge ，也稱意會知識 ）。前 者指可以記錄、 編碼的知識， 能夠以正式和系統(tǒng)的語言傳播的知 識，主要以電子文檔、書本、文本資料為載體。后者卻有著與個 人相關的特性， 它深深地根植于個人的行為、 責任中，包括范式、 信念、觀點，專有技術(know how)、手藝和技巧等，也就是我 們通常說的“老法師的竅檻”。 這種知識很難正式化和交流。 相 對于顯性知識傳遞的便利性，隱性知識需要特定的條件才能傳 遞，例如知識傳導雙方已建立了強關系( strong ties )或者信 任( trust )。目前，已有大量的研究得出結論，

3、隱性知識是企業(yè) 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的主要源泉。因此，針對知識，尤其是隱性知識 的知識管理重要性得到越來越多的管理者的重視。知識管理的起源 二十世紀九十年代初， 美國興起了業(yè)務流程重 組(BPR。很多企業(yè)為了讓企業(yè)扁平化，快速響應市場，砍掉了 一些部門與員工。然而，這些企業(yè)發(fā)現(xiàn)事與愿違，企業(yè)非但沒有 提升快速反應能力， 反而陷于癱瘓。 當企業(yè)主管們探尋其中原因 的時候，他們發(fā)現(xiàn)問題在于忽視了知識，被優(yōu)化掉的那些員工， 看似年紀較大， 不如年輕人有活力， 往往他們積累了豐富的知識， 而企業(yè)的運作卻是基于這些知識。 由此，知識的重要性逐漸得到 重視。 1995年， Davenport 和 Prusak

4、創(chuàng)造了“知識管理”一詞， 就是為了強調和提升企業(yè)、學術界對知識的重視。在知識管理發(fā)展的過程中， 理論研究者與實踐家也有一個對知識及其管理的認識過程， 該過程大致經(jīng)歷了三個階段。 在第一階段， 參與者簡單地把知識等同于企業(yè)的文檔資料。 因而，針對企業(yè)現(xiàn) 有文檔資料的整理、 歸類成為當時知識管理的主要特點， 圖書館 情報資料的收集、管理方法在這里得到充分應用。恰巧，這個時 候， IT 與互聯(lián)網(wǎng)技術飛速發(fā)展，很快就被應用到知識管理的實 踐中。雖然 IT 技術提供或擴大了獲取公司內重要資源的途徑， 達到了更高效利用資源，改善組織決定，流程扁平化，公司的行 動更高效協(xié)調的目的，但是這些獲得相對于公司對

5、IT 的巨大投 入是無法令人滿意的。 究其原因， 在于第一階段片面地強調顯性 知識，而忽略了意會知識。 但是意會知識往往是公司的巨大財富， 是公司的核心競爭力的源泉， 因為意會知識是稀缺的， 難以模仿。 國外有實證研究發(fā)現(xiàn)， 84%的被調查員工認為對于他們成功完成 重要項目所需要的非常關鍵的知識是從其他同事那獲得的， 雖然 他們也從企業(yè)的知識檔案中獲得知識， 但這些知識經(jīng)常只是一個 補充而已。在發(fā)現(xiàn)和認識到意會知識的重要性后， 知識管理進入了第二個階 段，著眼于把員工的意會知識顯性化，這個階段比較短暫。日本 學者 Nonaka 在談到知識管理的難點時提到，知識管理難就難在 知識，尤其是意會知識

6、難以捕獲，不可測量，無法定量化，就難 以進行管理。例如，我們不能說技術總監(jiān)具備多少比特的知識， 他與新員工在知識存量上相差多少。 因此， 將意會知識顯性化的 努力注定是事倍功半的。逐漸地，有學者開始把目光由意會知識轉向意會知識的載體 知識工作者。 知識管理進入了第三階段， 也是目前國際上最前沿 的階段。到目前為止， 已有很多研究文獻介紹了他們在這方面的 成果。簡單地說，就是，知識在企業(yè)內的傳導是企業(yè)進行知識學 習、創(chuàng)造，乃至企業(yè)創(chuàng)新的前提，然而知識傳導需要具備一定條 件。顯性知識，由于其可編碼化，因此只要在知識提供者與知識 吸收者間建立簡單的弱關系就可以發(fā)生傳導， 例如雙方只是簡單 的同事關系

7、；然而意會知識，由于其意會性，需要雙方長時間的 接觸，即建立強關系， 特別對于那些知識提供者視為其在企業(yè)立 身之本的知識， 必須在雙方建立了信任關系后才能傳導。 因此第 三階段的知識管理，主要是以組織網(wǎng)絡分析（ONA方法與工具的應用為特點，研究企業(yè)內員工知識網(wǎng)絡、關系網(wǎng)絡，發(fā)現(xiàn)企業(yè) 存在的一些問題， 并有針對性地提出一些建議， 為我們分析解決 傳統(tǒng)的人力資源難題提供了一個更科學、更全面，定量、直觀的新視角1. 挖掘關鍵員工 誰是企業(yè)關鍵員工？處在創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)， 百 十號人以下，上自老板，下至一線工人，共同打拼，管理者閉著 眼睛也能說出關鍵員工是誰， 比用什么方法都準。 但當企業(yè)規(guī)模 不斷擴大，

8、形成大集團的時候；或者是處于快速擴張的階段，當 “空降兵”越來越多， 甚至老總自己也是“空降兵”的時候， 彼 此的熟悉度下降。 尤其是在知識密集型企業(yè)， 可能關鍵員工就不 那么好找了， 或者容易忽略一部分介于骨干和一般員工之間的關 鍵員工。因此有必要對企業(yè)關鍵員工的評價方法做出補充， ONA 在這里發(fā)揮了意想不到的作用。我們把關鍵員工分為四類：知識源、知識橋梁、明日之星和激能 者。1. 我們采用數(shù)學圖論的方法畫出企業(yè)內的員工知識網(wǎng)絡拓樸 圖。下圖是我們研究的一個實例。知識源，指企業(yè)內員工因知識 需求，而被求助最多的員工。從知識流動的角度，他們是公司知 識的源泉，因而是公司巨大的無形資產(chǎn)。如圖所

9、示，該知識網(wǎng)絡30,拓樸圖反映了一家公司研發(fā)部整體的知識流向，可以看到44,58是知識源，因為他們是向周圍員工提供知識幫助最多的員 工（每個點分別代表一位員工，箭頭由知識提供者指向知識接收者，點的大小代表員工向周圍員工提供知識幫助的多寡）。知識源對企業(yè)知識網(wǎng)絡的風險在于，知識源的離開不僅對企業(yè)知 識網(wǎng)絡結構產(chǎn)生質的影響， 將使知識網(wǎng)絡形成空洞，缺乏知識源 泉，而且還使知識網(wǎng)絡中流動的知識質量下降，因為他們帶走了公司很難在短期填補的隱性知識。2、知識橋梁如下圖所示， 處于金字塔最頂層的員工是知識源， 知識由他們向 下一層傳導，然后再向第三層傳導，直到金字塔的最底層。而處 于金字塔最頂層（知識源）

10、與最底層（純粹的知識吸收者）間的 員工發(fā)揮著橋梁的作用， 是企業(yè)知識從知識源向終端知識吸收者 傳導的中繼站， 他們往往是整個知識網(wǎng)絡知識流動的樞紐， 其存 在對于企業(yè)知識網(wǎng)絡的整體性非常重要。 在上圖中， 節(jié)點形狀越 大，表示該節(jié)點所代表的員工重要性越大。知識橋梁對企業(yè)內部知識網(wǎng)絡的風險， 在于知識橋梁的離開不僅 帶走了企業(yè)無法留存的隱性知識， 同時會使知識網(wǎng)絡分裂， 導致 知識網(wǎng)絡分割成很多彼此不聯(lián)系或者分散的小子群； 并且造成知 識在知識網(wǎng)絡內傳導的效率下降， 即使企業(yè)能找到一個在知識構 成上毫無差別的員工填補他的空缺， 但是替代者卻無法在短期內 讓他與相關員工的關系恢復到此前知識橋梁與他們所建立的強 關系或者信任關系的水平上， 因為這些關系的建立需要較長時間 和雙方的付出。3、明日之星明日之星，指企業(yè)員工中，進入企業(yè)