工商管理畢業(yè)論文

1、湖南科技大學(xué)成教工商管理專業(yè)學(xué)生畢業(yè)論文題目：民營(yíng)企業(yè)人力資源管理問(wèn)題及對(duì)策研究學(xué)生姓名郭香港學(xué) 號(hào)分 院工商管理分院專業(yè)班級(jí)工管10A班指導(dǎo)教師2010年四月湖南湘潭隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深化，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，人力資源作為最具 活力、最具發(fā)展前景、最具收益的戰(zhàn)略資源，成為企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)和謀求發(fā)展的主 導(dǎo)因素。人力資源是企業(yè)最重要的競(jìng)爭(zhēng)資源。 本文通過(guò)定量調(diào)查、定性分析等方 式對(duì)浙江民營(yíng)企業(yè)的人員招聘、培訓(xùn)、薪酬管理、績(jī)效考核、激勵(lì)措施等人力資 源管理問(wèn)題進(jìn)行了調(diào)查分析，認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)在人力資源管理方面仍處于傳統(tǒng)人事 管理階段，人力資源管理機(jī)構(gòu)定位低，對(duì)培訓(xùn)投入嚴(yán)重不足，且缺乏有效的激勵(lì) 機(jī)制。

2、導(dǎo)致的原因有民營(yíng)企業(yè)對(duì)人力資源管理重視程度不夠，加上受傳統(tǒng)中國(guó)人情關(guān)系的影響，人力資源管理的目標(biāo)不清，各種管理手段效果不佳。且民營(yíng)企業(yè) 生產(chǎn)部門效率不高、不能及時(shí)補(bǔ)充貨源，銷售部門應(yīng)收帳款回收情況不理想等問(wèn) 題都可以歸結(jié)到人力資源管理中去解決。 要解決這一問(wèn)題，不僅要提高認(rèn)識(shí)，而 且要不斷完善人力資源管理體系，在員工激勵(lì)、人員配置和企業(yè)文化建設(shè)等方面 下功夫。關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)；人力資源管理；問(wèn)題分析；建議目錄1引言12民營(yíng)企業(yè)人力資源管理相關(guān)概念 12.1民營(yíng)企業(yè)概念與特點(diǎn) 12.2人力資源管理的定義及其內(nèi)容 23民營(yíng)企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的必要性 33.1人力資源管理的一般作用 33.2民營(yíng)企

3、業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴(kuò)大 43.3加強(qiáng)人力資源管理有助于提高民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力 43.4人力資源管理能夠提高員工的工作績(jī)效 54民營(yíng)企業(yè)人力資源管理案例分析 64.1 A公司創(chuàng)業(yè)及發(fā)展歷史 64.2 A公司人力資源管理現(xiàn)狀 74.2.1人力資源管理職能掛在總經(jīng)理辦公室 74.2.2人力資源制度分散在各崗位制度中 74.2.3有較為明確的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)體系 74.3 A公司人力資源管理問(wèn)題及原因 74.3.1民營(yíng)企業(yè)管理者自身素質(zhì)和觀念問(wèn)題 74.3.2缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃 84.3.3機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者 84.3.4企業(yè)薪酬激勵(lì)約束制度不到位 84.3.5民營(yíng)企業(yè)的人員流

4、失嚴(yán)重并缺乏控制 94.3.6家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性 94.3.7對(duì)職位沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析 105民營(yíng)企業(yè)走出人力資源管理困境的對(duì)策 105.1制定人力資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊(duì) 105.1.1制定人力資源規(guī)劃 105.1.2形成有效的人才梯隊(duì) 115.2內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合的招聘方式 115.3實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案 12521人力資源規(guī)范化管理一一 3P模式 12522對(duì)管理人員實(shí)行年薪制 135.4民營(yíng)企業(yè)管理資源不足，可實(shí)施人事外包 145.5建立富有凝聚力的企業(yè)文化 14結(jié) 論 16致謝17參考文獻(xiàn) 181 引言改革開(kāi)放以來(lái)， 我國(guó)各行各業(yè)都涌現(xiàn)出了一大批

5、“風(fēng)光一時(shí)” 的企業(yè)和企業(yè) 家。但隨著大批企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中在經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象中走出“倒 U曲線”，一批又一批 的企業(yè)家也就隨風(fēng)而逝。 從整體看， 民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r比國(guó)營(yíng)企業(yè)在許多方面 甚至還要艱難些，很多企業(yè)都呈現(xiàn)出“曇花一現(xiàn)，步履維艱”的現(xiàn)象。進(jìn)入知識(shí) 經(jīng)濟(jì)時(shí)代后， 我國(guó)的企業(yè)迫切需要高素質(zhì)的人力資源。 但是企業(yè)自產(chǎn)生時(shí)就由于 各種歷史原因?qū)е缕髽I(yè)本身先天不足，而在其發(fā)展中又由于低水平的管理模式， 落后的人才觀念，不完善的薪酬制度，缺乏溝通與交流，忽視員工的學(xué)習(xí)、培訓(xùn) 及人才自身事業(yè)的發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃， 還有企業(yè)主的人格缺陷等使得企業(yè)的發(fā) 展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素質(zhì)的人才，另

6、一方面在得到高 素質(zhì)的人才后很難憑著有效的人力資源管理在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)留住人才， 并發(fā)揮其最 大潛能。民營(yíng)企業(yè)獨(dú)具的靈活性和創(chuàng)新性， 使其無(wú)論是在企業(yè)數(shù)量還是提供就業(yè)機(jī)會(huì) 上都對(duì)我國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)作出了重要的貢獻(xiàn)，在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有重要的地位。 盡管民營(yíng)企業(yè)在如此環(huán)境中不斷發(fā)展壯大， 為社會(huì)穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了不可忽 視的貢獻(xiàn)，但由于其自身的、歷史的原因，在發(fā)展的過(guò)程中急需規(guī)范管理。目前 我國(guó)有很大一部分民營(yíng)企業(yè)在人力資源方面存在眾多的問(wèn)題， 沒(méi)有建立起真正意 義上的人力資源戰(zhàn)略體系。據(jù)統(tǒng)計(jì) GDP的50%以上，社會(huì)就業(yè)崗位的70%以上都 來(lái)自民營(yíng)民營(yíng)企業(yè)。而據(jù)對(duì)民營(yíng)企業(yè)調(diào)查， 被問(wèn)到制約企業(yè)發(fā)展最

7、重要的資源時(shí)， 63%企業(yè)主認(rèn)為是融資， 47%回答是產(chǎn)品銷售， 38%認(rèn)為是市場(chǎng)開(kāi)拓，只有 33% 的企業(yè)主將人才和提高內(nèi)部人力資源放在迫切需要解決議程上。 這種人力資源管 理上的滯后已經(jīng)成為制約民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的重大難題。通過(guò)定量調(diào)查、 定性分析等方式對(duì)浙江民營(yíng)企業(yè)的人員招聘、 培訓(xùn)、薪酬管 理、績(jī)效考核、 激勵(lì)措施等人力資源管理問(wèn)題進(jìn)行了調(diào)查分析， 為浙江民營(yíng)企業(yè) 的人力資源管理研究進(jìn)行有益的探索。2 民營(yíng)企業(yè)人力資源管理相關(guān)概念2.1 民營(yíng)企業(yè)概念與特點(diǎn)所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為民營(yíng)企業(yè)。 這是現(xiàn)在對(duì)民營(yíng)企業(yè)最普遍的定義。但不同的學(xué)者對(duì)民營(yíng)企業(yè)還有很多他們自己的看法：何芳英（200

8、1 ）認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)是指?jìng)€(gè)體、私營(yíng)企業(yè)、自然人和私營(yíng)企業(yè)控股 或由其運(yùn)營(yíng)的各種組織形式的企業(yè)，而民營(yíng)經(jīng)濟(jì)廣義地講即為各類民營(yíng)企業(yè)的統(tǒng) 稱，狹義地講指?jìng)€(gè)體、私營(yíng)等非公有制企業(yè)。民營(yíng)企業(yè)家研究課題組（2001） 認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)一般是指非公有制企業(yè)。 個(gè)體經(jīng)濟(jì)屬于非公有制經(jīng)濟(jì)成份，但個(gè)體 戶稱不上是企業(yè)，因此狹義的民營(yíng)企業(yè)往往就是指私營(yíng)企業(yè)。鄒家華（2002）認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)是指由非政府投資創(chuàng)辦的企業(yè)由國(guó)有民營(yíng)和民有民營(yíng)兩部分組成 一部分是資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，另一部分為資產(chǎn)所有權(quán)歸企業(yè)或創(chuàng)辦者和投 資者所有。歐陽(yáng)山堯（2005）認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)是指民間私人投資、經(jīng)營(yíng)、享受投 資收益和承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的法人經(jīng)濟(jì)實(shí)

9、體 。華大萬(wàn)（2001）認(rèn)為所謂民營(yíng)企業(yè)， 就是指區(qū)別于政府投資的集體企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)、個(gè)體企業(yè)、股份合作制企業(yè)、鄉(xiāng) 鎮(zhèn)企業(yè)，此外，還包括股份制企業(yè)中國(guó)家不控股的企業(yè)，“三資”企業(yè)中國(guó)家不控股的企業(yè)。對(duì)民營(yíng)企業(yè)的界定國(guó)內(nèi)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧也提出了自己的觀點(diǎn)，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)是一個(gè)相對(duì)模糊的概念，各種不同所有制的企業(yè)都包括在內(nèi)。 根據(jù)目前國(guó)內(nèi)的具 體情況，民營(yíng)企業(yè)至少包括以下六類企業(yè)：個(gè)體工商戶；個(gè)人、家庭或家族 所有的企業(yè)；個(gè)人、家庭或家族所有制的企業(yè)通過(guò)改制而形成的股份制企業(yè)； 通過(guò)國(guó)有資產(chǎn)重組而形成的，既有國(guó)家投資，又有個(gè)人、家庭或家族投資的企 業(yè)；合伙制企業(yè)；由公眾集資而建立的企業(yè)?；谝陨蠈W(xué)者的

10、分析，我認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)是指?jìng)€(gè)體、私營(yíng)企業(yè)，自然人和私營(yíng) 企業(yè)控股或由其運(yùn)營(yíng)的各種組織形式的企業(yè)。包括個(gè)體、私營(yíng)企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)， 三資企業(yè)，國(guó)有民營(yíng)、公有私營(yíng)企業(yè)等組成。當(dāng)今社會(huì)民營(yíng)企業(yè)有著前所未有的社會(huì)地位。 從我國(guó)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程 來(lái)看，呈現(xiàn)出如下特點(diǎn)：民營(yíng)企業(yè)資本來(lái)源于非政府機(jī)構(gòu)和個(gè)人；民營(yíng)企業(yè)融資比較困難；民營(yíng)企業(yè)多未形成規(guī)范的管理體系； 多數(shù)民營(yíng)企業(yè)還處于初 創(chuàng)期，規(guī)模為中小型居多；民營(yíng)企業(yè)多集中在第三產(chǎn)業(yè)以及新興的、高科技產(chǎn)業(yè)中；民營(yíng)企業(yè)思想觀念上較國(guó)營(yíng)企業(yè)更接近于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。2.2人力資源管理的定義及其內(nèi)容人力資源管理（HRM ）就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)工作分析、人力資源 何芳英

11、發(fā)展民營(yíng)經(jīng)濟(jì)需拓寬民營(yíng)企業(yè)的融資渠道J.企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)，2004，15（3）: 31-34 浙江民營(yíng)企業(yè)家研究課題組.浙江民營(yíng)企業(yè)家問(wèn)題研究J.嘉興學(xué)院學(xué)報(bào)，2001， 7（5）: 25-27 鄒家華.中國(guó)民營(yíng)科技促進(jìn)會(huì)J.中國(guó)科技產(chǎn)業(yè)，2002，23（6）: 56-59 歐陽(yáng)山堯.中國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)論綱J.湖南商學(xué)院學(xué)報(bào)，2005，17（4）: 35- 39 華大萬(wàn).民營(yíng)企業(yè)：抖落塵埃鑄輝煌J.企業(yè)文明，2001，19（7）: 67-70規(guī)劃、員工招聘選拔、績(jī)效考評(píng)、薪酬管理、員工激勵(lì)、人才培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)等一系 列手段來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。人力資源管理是一個(gè)整體系

12、統(tǒng)， 由各個(gè)人力資源管理環(huán)節(jié)子系統(tǒng)構(gòu)成。 企業(yè) 的人力資源管理， 首先要制定企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源計(jì)劃。 在人力 資源管理計(jì)劃的指導(dǎo)下， 接下來(lái)的工作是從事工作分析， 制定工作描述和工作說(shuō) 明書(shū)。根據(jù)工作分析，企業(yè)要招聘員工并且配置員工。在配置員工，利用人力資 源的過(guò)程中， 企業(yè)必須注意規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展， 并且把員工的職業(yè)生涯發(fā) 展與組織的發(fā)展相匹配， 形成互為動(dòng)力的綜合發(fā)展途徑。 在企業(yè)與員工互相匹配 發(fā)展過(guò)程中，要不斷地相互溝通，解決沖突，消除兩者共同發(fā)展的障礙，保證過(guò) 程的順利進(jìn)行。 當(dāng)企業(yè)的人力資源管理工作進(jìn)行到一定的階段， 就必須對(duì)多層次 員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估考核，

13、 糾正他們工作中的失誤， 肯定他們工作中的成績(jī)， 并就員工下一階段的工作達(dá)成上下級(jí)的共識(shí)，以便員工形成下一輪的工作計(jì)劃。 在績(jī)效評(píng)估以后， 要對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。 包括薪酬方面的激勵(lì)、 福利方面的激勵(lì)和 精神等其他方面的精髓。 對(duì)績(jī)效評(píng)估中表現(xiàn)出來(lái)的優(yōu)秀員工， 尤其要加大激勵(lì)的 力度。對(duì)表現(xiàn)出來(lái)的具有這種那種缺陷的員工，對(duì)于企業(yè)今后發(fā)展需要的員工， 企業(yè)要進(jìn)行培訓(xùn)， 幫助員工提高知識(shí)水平， 增進(jìn)技能水平， 使他們?cè)诮窈蟮钠髽I(yè) 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人力資源的需要。 最后，根據(jù)人力資源系統(tǒng)的整個(gè) 動(dòng)作情況，企業(yè)要修正或者重新制訂自身的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源計(jì)劃， 為企業(yè)下一階段的人力資源管理

14、活動(dòng)再次奠定基礎(chǔ)。3 民營(yíng)企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的必要性3.1 人力資源管理的一般作用首先，人力資源管理在本質(zhì)上是開(kāi)發(fā)人力資源的工具。 企業(yè)管理者們可以使 用人力資源管理實(shí)踐，如通過(guò)人力資源規(guī)劃、挑選、培訓(xùn)、評(píng)估、薪酬系統(tǒng)等， 來(lái)吸引、確認(rèn)和保留高質(zhì)量的人力資源。 其次，在企業(yè)獲得高質(zhì)量的人力資源之 后，人力資源管理的下一個(gè)目標(biāo)是鼓勵(lì)人們表現(xiàn)出支持企業(yè)利益的行為。 因?yàn)槿?力資源對(duì)企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)說(shuō)只是一個(gè)必要條件， 而不是一個(gè)充分條件。 人力 資源潛力的實(shí)現(xiàn)， 主要表現(xiàn)為人們通過(guò)特定的行為允許企業(yè)從中獲益。因此，人力資源管理是人力資源和企業(yè)績(jī)效關(guān)系的中間變量。 人力資源只有 在與正確的人力資

15、源管理實(shí)踐相結(jié)合時(shí)， 才是有效的。 即擁有正確的人力資源管 理是人力資源效率最大化的必要條件。 這種中間變量角色在一定程度上也解釋了 為什么許多企業(yè)強(qiáng)凋人力資源的重要性， 而只有極少的企業(yè)能夠開(kāi)發(fā)出作為競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)之源的人力資源。3.2 民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴(kuò)大 民營(yíng)企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時(shí)，如何加強(qiáng)人力資源管理是我們面臨的挑 戰(zhàn)。這幾年浙江民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展是有目共睹的， 民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)量幾年內(nèi)增長(zhǎng) 了一倍以上， 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了很大的調(diào)整。 在產(chǎn)品產(chǎn)量增長(zhǎng)的同時(shí)， 如何加強(qiáng) 人力資源管理， 對(duì)人力資源總量進(jìn)行控制， 有效控制勞動(dòng)力成本， 既是提高勞動(dòng) 生產(chǎn)率，有效降低產(chǎn)品成本的一個(gè)

16、方面，也是深化改革，擴(kuò)大內(nèi)涵再生產(chǎn)，提高 企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)保證。 在這個(gè)過(guò)程中， 我們既要控制人力資源總量， 保證 勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高， 又要提高職工的素質(zhì)， 調(diào)動(dòng)職工的積極性， 滿足生產(chǎn)的需要。 所以，加強(qiáng)人力資源管理，既是我們面臨的挑戰(zhàn)也是我們必須妥善解決的問(wèn)題。3.3 加強(qiáng)人力資源管理有助于提高民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力是在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技能， 而這些知識(shí)與技能， 是 體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源中的。 人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。 而且，企業(yè) 發(fā)展新的核心能力必須不斷建立在發(fā)掘自己的人力資源優(yōu)勢(shì)上。 因此，人力資源 競(jìng)爭(zhēng)力成為企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)發(fā)展的決定性因素。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，

17、 合格的經(jīng)營(yíng)者及決策班子是其經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵， 高素質(zhì) 的管理隊(duì)伍成為企業(yè)高效率投入產(chǎn)出的基礎(chǔ)， 足夠的精良的技術(shù)人員及操作隊(duì)伍 決定其提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量， 可以說(shuō)， 人才是企業(yè)最重要的資源。 對(duì)于民營(yíng) 企業(yè)來(lái)講尤其如此。 入世后， 跨國(guó)公司將會(huì)把吸引、 爭(zhēng)奪人才作為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重 要部分，因此， 處于劣勢(shì)的民營(yíng)企業(yè)要抓緊制定人才戰(zhàn)略作為根本大計(jì)， 加大投 入，培養(yǎng)各類所需人才； 從工作環(huán)境和待遇方面創(chuàng)造機(jī)制條件來(lái)引進(jìn)和留住人才； 采用現(xiàn)代激勵(lì)機(jī)制挖掘內(nèi)部人才資源的潛力，最大限度地提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)3.4 人力資源管理能夠提高員工的工作績(jī)效 根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和員工個(gè)人狀況，企業(yè)運(yùn)用人力資源管理創(chuàng)造

18、理想的組織氣 氛，為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，通過(guò)不斷培訓(xùn)，進(jìn)行橫向縱向崗位或職位調(diào)整， 量才使用，人盡其才，發(fā)揮個(gè)人特長(zhǎng)，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，促使員工將企業(yè)的成功當(dāng) 成自己的義務(wù)， 鼓勵(lì)其創(chuàng)造性， 營(yíng)造和諧向上的工作氛圍， 培養(yǎng)員工積極向上的 作風(fēng)，轉(zhuǎn)變員工的思想，改進(jìn)員工隊(duì)伍的素質(zhì)，使員工變被動(dòng)為主動(dòng)，自覺(jué)維護(hù) 并完善企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)， 從而提高員工個(gè)人和企業(yè)整體的業(yè)績(jī)。 在具體運(yùn)作中 實(shí)行員工崗位輪換制， 通過(guò)輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應(yīng)的工作種類， 確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 和工作分工的合理性及靈活性， 從而提高員工的工作績(jī)效， 全面提高企業(yè)工作績(jī) 效。4 民營(yíng)企業(yè)人力資源管理案例分析4.1 A 公司創(chuàng)業(yè)及發(fā)展歷

19、史A 公司于 2001 年正式成立， 是一家從事機(jī)械制造、 銷售、維修的民營(yíng)企業(yè)， 現(xiàn)有員工 60 多人，前身為一鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的壓濾機(jī)機(jī)架加工車間。 2001 年公司從原 來(lái)的工廠搬遷到余杭區(qū)東西大道和老的塘良公路中間的地段， 這里是余杭區(qū)的交 通要道，并且隔著東西大道北面是鎮(zhèn)上新開(kāi)發(fā)的工業(yè)園區(qū)， 這個(gè)地理位置交通便 利，也有利于廣告宣傳。 公司有兩大股東各占 50%股份，由其中一個(gè)股東擔(dān)任法 人代表，并管理公司日常事務(wù)。2001 2003 年是創(chuàng)業(yè)最艱難的時(shí)期，公司大部分業(yè)務(wù)還是替別的壓濾機(jī) 生產(chǎn)廠家加工機(jī)架，以及其他一些簡(jiǎn)單的機(jī)械，自己的業(yè)務(wù)很少， 2003 年的年 產(chǎn)值只有 200 萬(wàn)。而且

20、公司管理混亂，沒(méi)有明確的規(guī)章制度，為了節(jié)約成本，公 司大小事務(wù)都是總經(jīng)理一人承擔(dān)。 但在這樣的情況下公司還是堅(jiān)持?jǐn)U大生產(chǎn)， 在 2003 年添置了一天 630 噸的油壓機(jī)，這意味著公司可以獨(dú)立生產(chǎn)完整的壓濾機(jī) 了。2004 2005 年是公司的發(fā)展期，公司開(kāi)始擁有自己的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)量也逐 步遞增， 2004年年產(chǎn)值 450 萬(wàn)， 2005年年產(chǎn)值 980 萬(wàn)。但是公司只注重了業(yè)務(wù) 量的擴(kuò)展， 在公司管理上面只是根據(jù)總經(jīng)理自己的想法， 想到什么做什么， 沒(méi)有 一個(gè)規(guī)范的管理體制，管理上仍舊是一片混亂。 在此期間公司招聘了不少業(yè)務(wù)員， 但都沒(méi)有一個(gè)制度去約束業(yè)務(wù)員的行為， 純粹是靠業(yè)務(wù)員個(gè)人素質(zhì)來(lái)約

21、束業(yè)務(wù)活 動(dòng)的進(jìn)行。2006年是公司的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公司總經(jīng)理用 350 萬(wàn)從另一個(gè)股東手中買了另外 的 50%股份，即公司的總經(jīng)理手上擁有 100%的公司股份，但公司負(fù)債率也直線 上升，股權(quán)轉(zhuǎn)讓之后，公司負(fù)債 450 萬(wàn)，負(fù)債率將近 30%。股權(quán)轉(zhuǎn)讓的這段時(shí)間 中，公司各級(jí)人員都無(wú)心工作，公司業(yè)務(wù)量，產(chǎn)量都直線下降， 2006 年的年產(chǎn) 值為900萬(wàn)，比2005年下降 8%。公司人力資源管理上的種種弊端在這個(gè)時(shí)候是 最體現(xiàn)的時(shí)候， 大多數(shù)的業(yè)務(wù)員辭職， 車間生產(chǎn)人員也陸續(xù)有一批辭職， 公司陷 入嚴(yán)重人員緊缺狀態(tài)。2007年是公司再創(chuàng)業(yè)的一年，經(jīng)過(guò) 2006 年最后幾個(gè)月的整頓，公司各部門 人員都積

22、極投入到自己的工作中， 不管是銷售部門， 還是生產(chǎn)車間， 工作效率比 以前高了很多。 但是公司的這種表現(xiàn)出來(lái)的效率僅僅是因?yàn)楣蓹?quán)轉(zhuǎn)讓之后， 各層 管理者都是總經(jīng)理的親屬， 大家都是像是在給自己工作， 公司進(jìn)入完全的家族化 管理模式。這種模式下，創(chuàng)業(yè)初期是對(duì)公司發(fā)展有利， 但在 2007年年底的時(shí)候， 這種家族管理模式的弊端就全部顯現(xiàn)出來(lái)了。但總體來(lái)說(shuō)整個(gè) 2007 年的發(fā)展是 比較好的，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)值超過(guò) 1000 萬(wàn)，達(dá)到 1380 萬(wàn)，比 2006年增長(zhǎng) 53%。是公 司成立以來(lái)產(chǎn)值增長(zhǎng)最快的一年。4.2 A 公司人力資源管理現(xiàn)狀經(jīng)過(guò)幾年來(lái)的打拼及股權(quán)重組等， 企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)攀升到了中

23、等水 平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強(qiáng)和持續(xù)經(jīng)營(yíng)。但隨著知 識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)， A 公司在人力資源管理方面的現(xiàn)狀和公司的發(fā)展戰(zhàn)略顯得格格不 入。4.2.1人力資源管理職能掛在總經(jīng)理辦公室A 公司現(xiàn)有員工 60 多人，企業(yè)管理者和所有者融為一體，沒(méi)有專門的人力 資源部門， 各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規(guī)則， 由總經(jīng)理批示后各 自執(zhí)行。其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)， 車間工人的招聘則由生產(chǎn) 廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)。工資結(jié)算、年終獎(jiǎng)、銷售提成等則由各自負(fù)責(zé)的部門主管進(jìn)行安排， 總經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。4.2.2 人力資源制度分散在各崗位制度中A 公司的人力資源制度都分散在各崗位制度中，例

24、如生產(chǎn)部門的員工考勤、 工資分配， 工作規(guī)則等制度都能在其崗位職責(zé)中體現(xiàn)， 銷售人員的出行管理、 費(fèi) 用管理等在其崗位職責(zé)中也都有明確規(guī)定。4.2.3 有較為明確的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)體系A(chǔ) 公司對(duì)每個(gè)不同的部門制定了不同的薪酬制度， 對(duì)銷售部門采用基本工資 加提成加獎(jiǎng)勵(lì)的方式， 工人則為計(jì)件工資加年終獎(jiǎng)， 其他行政人員則為固定工資。 公司福利待遇為一視同仁， 只要工作滿 3 個(gè)月，公司為其購(gòu)買養(yǎng)老保險(xiǎn)， 并且每 年兩次的福利物資發(fā)放。4.3 A 公司人力資源管理問(wèn)題及原因 4.3.1民營(yíng)企業(yè)管理者自身素質(zhì)和觀念問(wèn)題除了一些集團(tuán)化發(fā)展的大企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高 之外，大部分民營(yíng)企業(yè)的管

25、理人才學(xué)歷普遍偏低。根據(jù)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)的統(tǒng)計(jì)資料， 有 70%左右的民營(yíng)企業(yè)主看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表， 90%以上的民營(yíng)企業(yè)主不懂英語(yǔ)和計(jì) 算機(jī)。在A公司的管理人員隊(duì)伍中，最高學(xué)歷是中專，這可想而知管理人員中會(huì) 有幾個(gè)知道人力資源管理是如何重要呢！ 也許只有在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)一些人力資源管 理方面的問(wèn)題， 但他們并不知道這是屬于哪一類的問(wèn)題， 只知道怎么解決。 例如 公司在 2006 年年底總結(jié)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，公司的應(yīng)收款已經(jīng)嚴(yán)重超出公司資金能承 受的范圍，并且有很多應(yīng)收款帳齡比較長(zhǎng)，由業(yè)務(wù)員自己追回具有很大的難度， 公司結(jié)合當(dāng)時(shí)的情況提出要增加一個(gè)專門負(fù)責(zé)應(yīng)收帳款追回的職位， 通過(guò)增加這 個(gè)職位，同時(shí)也針對(duì)職位的

26、特殊性招聘了專業(yè)的人才，這使得 2007 年的年底應(yīng) 收款報(bào)告同比減少了不少應(yīng)收款。 其實(shí)這樣的職位規(guī)劃還有很多， 但公司管理人 員認(rèn)為這僅僅是一個(gè)職位的增加或減少， 卻不知道其實(shí)這其中透露著很多人力資 源管理的問(wèn)題。4.3.2 缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃民營(yíng)企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)， 往往忽視人力資源規(guī)劃， 也不考慮本企業(yè)的人 力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略， 人力資源 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。大多民營(yíng)企業(yè)人力資源管理很少?gòu)墓緫?zhàn)略層面來(lái)考 慮，沒(méi)有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來(lái)配置和引進(jìn)人才， 覺(jué)得缺少人了便去人才市 場(chǎng)去隨便招個(gè)人來(lái)用， 不合適然后又讓他走。 很少考慮目前公

27、司處于哪一個(gè)戰(zhàn)略 階段，該配置什么樣的人才。 于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的 要求，引進(jìn)的人才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要， 不能滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要的現(xiàn)象。 所以老板總覺(jué)得公司可用之才沒(méi)有，平庸人卻很多。A 公司也是眾多不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中小民營(yíng)企業(yè)之一， 每次只有在 缺少人手時(shí)才會(huì)想到引進(jìn)人才， 而不是有一系列的用人規(guī)劃， 把每一個(gè)階段需要 的人才都提前安排好。按 A 公司的五年發(fā)展規(guī)劃，公司在生產(chǎn)、銷售、市場(chǎng)、 品牌、資本運(yùn)作及管理等各項(xiàng)指標(biāo)均在五年內(nèi)處于行業(yè)前列，在這樣前提之下， 我們公司各部門人力資源的配備， 均要達(dá)到行業(yè)前列。實(shí)際上， A 公司目前的中 層干部大多數(shù)還

28、是考經(jīng)驗(yàn)管理的創(chuàng)業(yè)老功臣， 這些人學(xué)歷不高， 學(xué)習(xí)力不強(qiáng)， 根 本無(wú)法和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比， 從某種程度上說(shuō)很難勝任現(xiàn)在的崗位， 更不用說(shuō)將來(lái)了。 老板覺(jué)得再這樣下去公司的戰(zhàn)略很難實(shí)現(xiàn)， 就想引進(jìn)新的人才， 但很少引進(jìn)的高 端人才，大多是一些平庸的人。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司 一時(shí)難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說(shuō)人才難求。4.3.3 機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者 目前，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有設(shè)置專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)， 已設(shè)置人力資源 部的企業(yè) ,部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)。機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏 專業(yè)的人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、 專

29、業(yè)化管理極不協(xié)調(diào)。就A公司而言，其沒(méi)有設(shè)立專門的人力資源管理部，更不用說(shuō)人力資源管理 人員了，其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)， 車間工人的招聘則由生產(chǎn) 廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)了。工資結(jié)算、年終獎(jiǎng)、銷售提成等則由各自負(fù)責(zé)的部門主管進(jìn)行安排， 總經(jīng)理只負(fù)責(zé)審核。4.3.4 企業(yè)薪酬激勵(lì)約束制度不到位大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)過(guò)于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定， 忽視建立和 健全企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。 許多民營(yíng)企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健 因素而忽視了激勵(lì)因素， 單一的激勵(lì)手段不能提高員工的工作激情， 員工使用效 益沒(méi)有達(dá)到滿意化。但也有許多民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了人才的重要性， 并以較高的工資收入或其 他

30、物質(zhì)激勵(lì)方式吸引人才、 留住人才， 制定出一系列薪資福利制度。 但由于缺乏 科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)、 評(píng)估體系及與之配套的相關(guān)措施， 這些薪酬制度往往流于 形式，起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。A 公司在企業(yè)采用物質(zhì)激勵(lì)時(shí)， 沒(méi)有根據(jù)科學(xué)的考核評(píng)估機(jī)制， 在分配時(shí)只 是憑主管的個(gè)人判斷， 以至于分配不合理， 缺乏依據(jù)， 則往往是企業(yè)花了錢卻收 到激勵(lì)的預(yù)期效果。4.3.5 民營(yíng)企業(yè)的人員流失嚴(yán)重并缺乏控制民營(yíng)企業(yè)中存在著嚴(yán)重人才流失現(xiàn)象，員工流失率高達(dá) 25%。且流失的人才 大部分是企業(yè)的中堅(jiān)力量，具備一定的管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技術(shù)特長(zhǎng)。在民營(yíng)企業(yè)中，沒(méi)有現(xiàn)代人力資源管理的理念， 對(duì)人的管理強(qiáng)調(diào)通過(guò) “控制” 和

31、“服從”來(lái)實(shí)現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮。在民營(yíng)企業(yè)中，企業(yè) 前景不明朗或內(nèi)部管理混亂， 員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)， 工作壓力大， 缺乏職 業(yè)安全感， 個(gè)別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理， 工作標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高等原因都不同程度地導(dǎo)致員 工跳槽。在 A 公司中，這幾年下來(lái)，進(jìn)進(jìn)出出的人不計(jì)其數(shù)，還有很多因?yàn)閭€(gè)人關(guān) 系出去后又進(jìn)來(lái)， 這些情況都嚴(yán)重阻礙了公司的有序工作。 特別是銷售部門的人 員流動(dòng)，銷售員離職之后一般會(huì)去同行業(yè)的公司就業(yè)， 那就意味著公司將失去一 批業(yè)務(wù)單位，并且有泄漏公司機(jī)密的隱患。 4.3.6家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性據(jù)中國(guó)社會(huì)科學(xué)院 2004 年的抽樣調(diào)查，浙江省私營(yíng)企業(yè)的私

32、人股份所占比 例在 90%以上，其中量大的股東所占比例高達(dá) 66%以上，處于絕對(duì)控股地位； 還有其他同姓兄弟也占相當(dāng)比例， 大約為 14%。根據(jù)最新的一次全國(guó)民營(yíng)企業(yè)普 查資料 民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部已婚企業(yè)主的配偶 50.5%在本企業(yè)從事管理工作， 9.8%負(fù) 責(zé)購(gòu)銷。已成年子女 20.3%在本企業(yè)從事管理工作 13.8%負(fù)責(zé)購(gòu)銷工作。且民營(yíng)企業(yè)，出于成本考慮， 很少通過(guò)專業(yè)的職業(yè)中介機(jī)構(gòu)招募新人， 大部 分是由創(chuàng)業(yè)者本人挑選而招進(jìn)的， 或通過(guò)他人的介紹。 一般來(lái)說(shuō)， 經(jīng)營(yíng)者與其雇 員之間有良好的私人關(guān)系， 對(duì)雇員也比較了解， 但是，有時(shí)由于經(jīng)營(yíng)者個(gè)人的原 因， 比如其性格、經(jīng)歷、成見(jiàn)等原因，造成用人

33、不當(dāng)，給企業(yè)造成損失。另外，有時(shí)出于情面上的考慮，很難做出開(kāi)除職工的決定。在A公司的基本情況介紹中已經(jīng)提到該公司幾乎所有的中層管理人員都是 老板的至親， 這種家族式的經(jīng)營(yíng)是依靠親戚、 朋友這種紐帶建立起來(lái)的。 在企業(yè) 創(chuàng)業(yè)初期的時(shí)候由于極大的創(chuàng)業(yè)熱情和相互之間的信任， 使公司各方面都能夠有 序發(fā)展。但現(xiàn)在公司已經(jīng)發(fā)展一定規(guī)模， 弊端就很明顯地暴露出來(lái)， 企業(yè)發(fā)展的 歷史習(xí)慣使得他們?cè)谟萌朔矫娉１憩F(xiàn)為對(duì)外人不放心、 任人惟親、 過(guò)分集權(quán)、論 資排輩等。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中， 企業(yè)人力資本質(zhì)量的高低和數(shù)量的多寡是影響 企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素。 該企業(yè)在用人時(shí)首先考慮到親人， 限制了高級(jí)人 才的進(jìn)

34、入， 減小了企業(yè)的用人范圍； 而該企業(yè)內(nèi)部未必有合適的人才， 由此造成 人力資源質(zhì)量遞減。在對(duì)浙江省民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時(shí)也發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)問(wèn)題， 除了幾家規(guī)模較大 的知名企業(yè)外絕大多數(shù)是家族管理式的企業(yè)。 這些企業(yè)在創(chuàng)立之初經(jīng)歷了比較好 的發(fā)展，但隨著行業(yè)整體的發(fā)展， 需要他們以更為有效的管理來(lái)面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的 時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)在家族內(nèi)部環(huán)境中成長(zhǎng)起來(lái)的子女們根本無(wú)力帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行良性發(fā) 展，以致于很多企業(yè)面臨困境。4.3.7 對(duì)職位沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析對(duì)職位沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析， 在招聘錄用時(shí)標(biāo)準(zhǔn)模糊； 或者因?yàn)樘峁┑?薪水較少，在沒(méi)有更多有經(jīng)驗(yàn)的人員可供挑選的情況下， 又不得不挑選沒(méi)有經(jīng)驗(yàn) 的人才

35、充實(shí)。 有實(shí)力的公司在人力資源配置上， 多表現(xiàn)高低配置， 即高能力的人 配置到低位置上，而實(shí)力不足的民營(yíng)企業(yè)在人力資源配置上，多表現(xiàn)低低配置， 即低能力的人配置到低位置上。 結(jié)果出現(xiàn)了這樣一種狀況： 有能力的職工的才能 得不到發(fā)揮，影響其積極性； 而經(jīng)營(yíng)者卻忙于應(yīng)付日常的瑣事， 無(wú)暇進(jìn)行有效的 管理。A 公司在人員錄用時(shí)非但沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析， 一般就把什么人往什么 部門塞就完事了， 員工的工作都由自己和組長(zhǎng)安排， 或者偶爾生產(chǎn)廠長(zhǎng)出面調(diào)整 一下不規(guī)范的工作方式。 對(duì)于行政上的錄用就更簡(jiǎn)單了， 在錄用時(shí)進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單 的面談后，今后的工作全部由自己安排。5 民營(yíng)企業(yè)走出人力資源管理困境的對(duì)策

36、5.1 制定人力資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊(duì)5.1.1 制定人力資源規(guī)劃首先民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過(guò)長(zhǎng)，要有彈性， 有逐步修正的余地，這是由民營(yíng)企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預(yù)測(cè)、人員流動(dòng) 量較大等特點(diǎn)所決定的。其次，在規(guī)劃中必須對(duì)人員獲取的環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的設(shè) 置，以便使企業(yè)在獲取員工的過(guò)程中盡量縮短周期，降低費(fèi)用，提高效率，增 強(qiáng)應(yīng)變能力。最后，企業(yè)主要管理者對(duì)人力資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn) 略和市場(chǎng)信息是否能及時(shí)傳達(dá)給人力資源部門，是人力資源規(guī)劃是否有實(shí)效的 一個(gè)決定性因素。A 公司的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個(gè)角度去實(shí)現(xiàn)，一從生產(chǎn)車間開(kāi) 始，每個(gè)生產(chǎn)小組制定各自的生

37、產(chǎn)計(jì)劃，由生產(chǎn)廠長(zhǎng)匯總、調(diào)度。二從業(yè)務(wù)員 著手，根據(jù)公司的年度計(jì)劃，制定各自的營(yíng)銷計(jì)劃，由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng) 理確定該年的業(yè)務(wù)員招聘或辭退計(jì)劃。再將生產(chǎn)車間的生產(chǎn)能力和營(yíng)銷計(jì)劃相 結(jié)合，制定出生產(chǎn)車間的人力資源規(guī)劃。5.1.2 形成有效的人才梯隊(duì)任何一個(gè)企業(yè)其員工都是由不同職務(wù)層次的人員構(gòu)成的， 毫無(wú)疑問(wèn)， 每一層 次都要有一部分優(yōu)秀的人員。 整個(gè)人員結(jié)構(gòu)猶如一個(gè)金字塔， 層次越高， 人員越 少。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動(dòng)作用， 還充當(dāng)著一個(gè) 向上一層次補(bǔ)充人才的作用。 如何作好每個(gè)層次員工的管理工作和人才培養(yǎng)就是 如何建立一個(gè)人才梯隊(duì)。在雅士利集團(tuán)擔(dān)任了五年?duì)I銷副總的

38、吳迪年， 從一加盟雅士利， 就已經(jīng)在著 手營(yíng)銷人才梯隊(duì)的培養(yǎng)建設(shè)， “如果哪一天，我離開(kāi)了雅士利，雅士利依然能夠 照常運(yùn)作，那才是我，一個(gè)營(yíng)銷負(fù)責(zé)人的成功?！眳堑夏甑娜瞬排囵B(yǎng)觀具有普遍 的代表意義。五年中，吳迪年為企業(yè)培養(yǎng)出了 20多位省級(jí)經(jīng)理。 每年他都會(huì)親自從高校中 挑選人才， 進(jìn)到企業(yè)先做理論培訓(xùn)， 然后派可以信得過(guò)的或者有能力勝任團(tuán)隊(duì)管 理的省級(jí)經(jīng)理來(lái)訓(xùn)練他們。 對(duì)于一個(gè)有潛質(zhì)的員工， 首先要保證他的成長(zhǎng)是在沒(méi) 有出錯(cuò)的培養(yǎng)機(jī)制和有責(zé)任心的團(tuán)隊(duì)管理之下。 其次，對(duì)于省級(jí)經(jīng)理的培養(yǎng)， 吳 迪年總是早做人才儲(chǔ)備， 從現(xiàn)有的組織中，舉行儲(chǔ)備經(jīng)理的培訓(xùn)， 以備不時(shí)之需。 第三，以主體培養(yǎng)為主，

39、 但也要不斷吸納新的人才進(jìn)入， 新人的加入在給老員工 帶來(lái)壓力的同時(shí)， 也在推動(dòng)著老員工的不斷成長(zhǎng)。 我們其他的公司中也可以借鑒 雅士利的個(gè)案， 重視人才梯隊(duì)的培養(yǎng)， 以確保在人才流失時(shí)及時(shí)從公司內(nèi)部的儲(chǔ) 備人員中選拔。5.2 內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合的招聘方式內(nèi)部招聘，從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才， 是成本最低， 很多情況下也是效率 最高、效果最好的方式。 其具體做法很多， 但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和 選拔體系。 民營(yíng)企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制， 它的選拔對(duì)象相對(duì)較少， 所能投入的資金和實(shí)踐也相對(duì)少， 所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點(diǎn)、有針對(duì)性。外部招聘， 外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑， 因其來(lái)源

40、廣泛， 企業(yè)較易 獲得所需人才。外部選聘的方式和來(lái)源也很多，主要有：通過(guò)人才市場(chǎng)選聘： 中小企業(yè)要樹(shù)立信心， 積極參與人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)， 利用企業(yè)所創(chuàng)造的、 如前所 述的各種條件，努力招聘適用人才；加強(qiáng)與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā) 現(xiàn)和挖掘人才。從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。研究表明，企業(yè)在招募人員時(shí)最好采取內(nèi)外部相結(jié)合的辦法。 具體的是偏向 于內(nèi)部還是外部， 取決于組織戰(zhàn)略、 職位類別和組織在勞動(dòng)市場(chǎng)上的相對(duì)地位等 因素的影響。 對(duì)于招募組織的中高層管理人員而言， 內(nèi)部與外部招聘都是行之有 效的方法。 在實(shí)踐過(guò)程中并不存在標(biāo)準(zhǔn)答案。 一般來(lái)說(shuō)， 對(duì)于需要保持相對(duì)穩(wěn)定 的組織中層管理

41、人員， 可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升， 而高層管理人員在 需要引入新的風(fēng)格、新的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，可以從外部引進(jìn)合適的人員。5.3 實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案521人力資源規(guī)范化管理一一3P模式現(xiàn)代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開(kāi)發(fā)等方面。但就目前浙江省大部分民營(yíng)企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投人 來(lái)看，都不可能建立如此全面、 規(guī)范的人力資源管理方案。 為了適合目前中小企 業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降 低 管理成 本 ，只要 抓住人力資 源管理 的關(guān)鍵，在 崗位 （POSITION ）職責(zé)、工作績(jī)效（PERFORMANCE）考核、工資（PAYMENT）分配等方 面（簡(jiǎn)稱“ 3P 模

42、式” ）。充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、 以人為本” 的核心和本質(zhì)， 就可以避免民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理困境， 邁上較為 規(guī)范化的軌道。3P 模式的內(nèi)涵及操作步驟為：（1）根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)， 職務(wù)分析， 明確所有員工各自的崗位職責(zé)。 開(kāi)展職務(wù)分析，應(yīng)收集以下信息：工作內(nèi)容是什么；責(zé)任者是誰(shuí)；工作崗 位及其工作環(huán)境條件等； 工作時(shí)間規(guī)定； 怎樣及操作工具是什么； 為什么 要這樣做； 對(duì)操作人員崗位職責(zé)與任職資格， 如生理、心理、技能要求是什么； 與相關(guān)崗位工作人員的關(guān)系要求是什么。（2）根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績(jī)效考核方案和工具?？?核工具一般以表格的形式體現(xiàn)；

43、 其考核結(jié)果以數(shù)字的量化形式表達(dá)； 考核形式最 好采用員工個(gè)人、部門、直接領(lǐng)導(dǎo)、間接領(lǐng)導(dǎo)共同參與的立體考核形式；考核方法主要有360度考評(píng)、目標(biāo)考評(píng)（MBO ）以及關(guān)鍵指標(biāo)考評(píng)（KPI）等等；績(jī)效 考核方案的設(shè)計(jì)可以涉及整個(gè)企業(yè)、 部門及員工個(gè)人的工作績(jī)效考核?？己私Y(jié)果 及時(shí)反饋給員工個(gè)人，同時(shí)，面談是十分必要的。(3) 使用績(jī)效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績(jī) 效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。此方案的設(shè)計(jì)涉及三部 分：考慮保障員工個(gè)人的基本生活， 這是員工所得的固定工資，同時(shí)也體現(xiàn)了 國(guó)家的有關(guān)政策；根據(jù)各自的崗位職責(zé)及員工的相關(guān)情況， 使用面談或宣傳的

44、 方法，為相關(guān)的崗位設(shè)定可變的工資待遇； 綜合考慮整個(gè)企業(yè)、員工個(gè)人和部 門的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，根據(jù)這三者的業(yè)績(jī)情況，設(shè)計(jì)相應(yīng)的員工薪酬中可變部分的發(fā)放 方案。其中關(guān)鍵的是如何確定三者各自所占的權(quán)重系數(shù)。 在這里可以有效地體現(xiàn) 獎(jiǎng)勤罰懶、充分調(diào)動(dòng)員工積極性的思想。中國(guó)勞動(dòng)保障科學(xué)研究院林澤炎博士給某電子公司制定薪酬發(fā)放方案為： 根據(jù)對(duì)各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和 崗位工資額；根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個(gè)人業(yè)績(jī) 系數(shù)；按“基本工資十崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個(gè)人績(jī)效系數(shù)”的方案確定各位員工的工資額，并按時(shí)發(fā)放。從實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，3P模式貫徹了“以人

45、為本”的人力資源管理理念，抓住了 現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)，適合民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)，降低管理成本，易于操作。522對(duì)管理人員實(shí)行年薪制我國(guó)目前許多企業(yè)對(duì)總經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人實(shí)施的是年薪制， 即事先制定一個(gè) 業(yè)績(jī)基數(shù)作為年度業(yè)績(jī)考核的依據(jù)，如果完成了該業(yè)績(jī)基數(shù)，則可以獲得相應(yīng)的 年薪，其中超出的部分還可以獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。雖然年薪制在企業(yè)的應(yīng)用已較為廣泛， 但在實(shí)際應(yīng)用中仍存在一些問(wèn)題，其 中最亟待解決的就是如何制定出一個(gè)較為合理或是激勵(lì)效果較好的業(yè)績(jī)基數(shù)。利用聯(lián)合基數(shù)法確定年度業(yè)績(jī)基數(shù)，就是讓企業(yè)高管人員自己上報(bào)一個(gè)能完成的年 度業(yè)績(jī)基數(shù)，通過(guò)超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)和少報(bào)懲罰系數(shù)機(jī)制的設(shè)計(jì)， 使得高管人員只有

46、 在如實(shí)上報(bào)年度業(yè)績(jī)基數(shù)時(shí)才能獲得自身的最大收益 。該方法的具體操作是：先由企業(yè)高管人員自己定一個(gè)能完成的年度業(yè)績(jī)基數(shù) X，在這個(gè)基數(shù)的基礎(chǔ)上乘以一個(gè)系數(shù) W(W<I)確認(rèn)為正式的年度考核業(yè)績(jī)基數(shù)。 超過(guò)年度考核業(yè)績(jī)基數(shù)的利潤(rùn)，按一個(gè)事先確定的提成比例P(PW 1)作為高管人員的獎(jiǎng)勵(lì)。在年終考核時(shí)，將年初業(yè)績(jī)基數(shù)X與年終實(shí)際完成業(yè)績(jī)數(shù)Y進(jìn)行比較，胡祖光“聯(lián)合確定基數(shù)法”對(duì)策論模型一一一個(gè)通俗的闡述J.商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理，2001,24(3): 57-61. 如果年初業(yè)績(jī)基數(shù)小于年終實(shí)際完成的業(yè)績(jī)數(shù)，則要按差額的一定比例 Q(Q<I) 對(duì)高管人員進(jìn)行罰款。具體計(jì)算公式為：R=|YWX|

47、X P |YX| X Q其中：P為超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)；Q為少報(bào)受罰系數(shù)；W為高管人員自報(bào)數(shù)的系數(shù)； R為高管人員實(shí)際獲得的凈獎(jiǎng)金；X為高管人員上報(bào)的業(yè)績(jī)基數(shù)，X >0; 丫為高 管人員實(shí)際完成的業(yè)績(jī)丫>0o除了高管人員自報(bào)業(yè)績(jī)基數(shù)X外，企業(yè)還需要確定 超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)P、少報(bào)受罰系數(shù)Q和高管人員自報(bào)數(shù)權(quán)數(shù) W這3個(gè)參數(shù)的取值，值 得注意的是，聯(lián)合基數(shù)法要求以上 3個(gè)參數(shù)之間必須滿足：P>Q>WX P>0,即： 超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) >少報(bào)受罰系數(shù) >高管人員自報(bào)數(shù)的權(quán)數(shù)X超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)。例如，某企業(yè)總經(jīng)理自報(bào)可完成利潤(rùn) X： 300萬(wàn)元，而實(shí)際完成利潤(rùn) Y=500 萬(wàn)元，

48、其中W: 90%, P=80%, Q=75%。經(jīng)過(guò)計(jì)算可以得出他實(shí)際能拿到的績(jī)效 獎(jiǎng)金是34萬(wàn)元。而當(dāng)他如實(shí)上報(bào)500萬(wàn)元利潤(rùn)時(shí)，可獲得的凈績(jī)效獎(jiǎng)金為 40萬(wàn)， 因此，基于聯(lián)合基數(shù)法的年薪制能夠使得企業(yè)高管人員不得不將真實(shí)的數(shù)據(jù)提供 出來(lái)，這樣既符合他們本人的利益， 又符合企業(yè)的利益， 而這正是激勵(lì)理論中激 勵(lì)相容原則的要求。5.4 民營(yíng)企業(yè)管理資源不足，可實(shí)施人事外包人事外包，是人力資源管理的一種新形式，近年來(lái)，在世界范圍內(nèi)日益興起。 所謂外包是指這樣一種做法， 即企業(yè)通過(guò)與外部的業(yè)務(wù)承包商簽訂合同， 讓他們 為企業(yè)提供某種產(chǎn)品或者服務(wù)， 而不是在本企業(yè)內(nèi)部使用自己的雇員來(lái)生產(chǎn)這種 產(chǎn)品或提

49、供服務(wù)。民營(yíng)企業(yè)面臨的主要問(wèn)題是資源不足， 包括管理資源。不少中小民營(yíng)企業(yè)由 于規(guī)模的限制， 沒(méi)有設(shè)置人力資源管理職能部門， 人事工作由辦公室兼管， 有的 企業(yè)雖然設(shè)有人力資源部， 但沒(méi)有人力資源管理的專業(yè)人員， 部門主要從事一些 最為傳統(tǒng)的行政性人事活動(dòng)，如發(fā)放工資、負(fù)責(zé)考勤、填報(bào)表格等。由于管理資 源的不足， 民營(yíng)企業(yè)往往沒(méi)有系統(tǒng)的人事制度， 不能給雇員提供完備的福利待遇 和培訓(xùn)機(jī)會(huì)， 更沒(méi)有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃， 在現(xiàn)實(shí)中則表現(xiàn)為難以招聘到高素 質(zhì)雇員，關(guān)鍵人員流動(dòng)率高，員工滿意度差。人事外包的出現(xiàn)，使民營(yíng)企業(yè)有機(jī) 會(huì)通過(guò)利用外部資源彌補(bǔ)自身的不足， 大幅度提高自身的人力資源管理水平，

50、在 人才市場(chǎng)上與大企業(yè)爭(zhēng)奪資源。5.5 建立富有凝聚力的企業(yè)文化民營(yíng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)有意識(shí)的建設(shè)企業(yè)的文化， 使之能成為企業(yè)的最為關(guān)鍵的核心 競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)缺乏對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認(rèn)識(shí)。 一個(gè)企業(yè) 的文化，尤其是強(qiáng)勢(shì)文化， 會(huì)強(qiáng)烈地影響員工對(duì)企業(yè)的根本看法， 并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。首先，給員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，使其能實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值并感到一種歸屬感。 給員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn)就是讓員工對(duì)自己未來(lái)的發(fā)展有個(gè)清晰的認(rèn) 識(shí)，這樣可以增強(qiáng)員工的歸屬感，降低員工的流動(dòng)率。而且員工伴隨著企業(yè)的發(fā) 展，其必然也會(huì)對(duì)企業(yè)有一種特殊責(zé)任感，

51、 這種責(zé)任感會(huì)成為一種內(nèi)在的動(dòng)力讓 員工付出更多的努力來(lái)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。其次，和員工進(jìn)行良好的溝通并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)。 溝通可以降低員工的憂慮。 由于民營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)金流并非很充足，因此在員工的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方面會(huì)有一定的限 制。而溝通恰好可以彌補(bǔ)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方面的不足。 因?yàn)檫@樣可以使員工有一種歸屬 感，是一種很好的激勵(lì)方法。對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，可以使他們獲得更多的知識(shí)，而 且也不用擔(dān)心員工學(xué)完知識(shí)后跳槽的問(wèn)題。 因?yàn)樵诮o員工進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候，也使 一個(gè)對(duì)他們未來(lái)發(fā)展的培養(yǎng)，對(duì)他們職業(yè)生涯的規(guī)劃，這就使員工認(rèn)識(shí)到即使在 民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展前景也很好。再次，在企業(yè)中進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。我們認(rèn)為企業(yè)需要的不是少數(shù)的精英， 而是 一個(gè)能完成任務(wù)的團(tuán)隊(duì)。因此在民營(yíng)企業(yè)招聘員工時(shí)，不強(qiáng)調(diào)招聘精英，而強(qiáng)調(diào) 的是在對(duì)員工的團(tuán)隊(duì)管理。首先，精英的要求一般都很高，民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有那么多 資本聘用精英。其次，精英的流動(dòng)率都偏咼。精英都有一種咼咼在上的感覺(jué)，一 旦組織目標(biāo)和他個(gè)人的目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，他們不大愿意屈服，從而損害組織利益。 再次，團(tuán)隊(duì)建設(shè)完全可以取代精英。結(jié)論現(xiàn)代人力資源包括人力資源的獲取、整合、