企業(yè)庫存管理與控制研究

1、內(nèi)內(nèi) 容容 摘摘 要要現(xiàn)代科技的發(fā)展非常迅速，企業(yè)的發(fā)展變化更加迅速，產(chǎn)品的生命周期變的越來越短，企業(yè)靠新技術(shù)的變革，靠生產(chǎn)工藝調(diào)整帶來的利潤(rùn)己經(jīng)越來越少，而與此同時(shí)，服務(wù)意識(shí)的增強(qiáng)成為企業(yè)又一創(chuàng)造利潤(rùn)的重要來源，服務(wù)項(xiàng)目中儲(chǔ)運(yùn)環(huán)節(jié)就成為企業(yè)增加利潤(rùn)的一個(gè)主要源泉，所以，降低供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)庫存就成為一個(gè)增加利潤(rùn)的重要部分。由于寧波東源音響器材有限公司的總供應(yīng)成本占據(jù)了總銷售額的 50%以上，而庫存又是其中的主要方面，這就決定了對(duì)庫存系統(tǒng)進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)分析并加以優(yōu)化成本的必要性與重要性。通過庫存管理降低成本是企業(yè)增加利潤(rùn)的一個(gè)極有潛力的途徑。庫存管理不當(dāng)，會(huì)造成大量庫存積壓，會(huì)導(dǎo)致大量資金被占用，相應(yīng)的管

2、理成本也會(huì)增加。同時(shí)，庫存管理本身的好壞，還會(huì)影響到供貨的價(jià)格、質(zhì)量和及時(shí)性，進(jìn)而影響企業(yè)最終產(chǎn)品的價(jià)格、質(zhì)量和供應(yīng)的及時(shí)性，最終影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。本文通過對(duì)寧波東源音響器材有限公司的庫存現(xiàn)狀進(jìn)行分析后，針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，并運(yùn)用庫存控制理論中的 ABC 分類控制方法，以經(jīng)典的設(shè)定服務(wù)水平的庫存控制模型和“允許缺貨、瞬時(shí)到貨”的庫存控制模型為基礎(chǔ)，對(duì)不同庫房的經(jīng)濟(jì)定購量和安全庫存進(jìn)行了計(jì)算，有針對(duì)性地提出了解決方案，最后從供應(yīng)鏈管理的角度提出了對(duì)庫存的改進(jìn)設(shè)想。關(guān)鍵詞：關(guān)鍵詞：庫存、庫存控制、經(jīng)濟(jì)定購量、供應(yīng)鏈管理ABSTRACTABSTRACTThe pace of modern sci

3、ence is fast. So does the change and development of enterprises. The life cycle of products is getting shorter and shorter. Enterprises make less and less profit while they only rely on the new technology and improvement of engineering. While the enhancement of service concept becomes another source

4、 of profit, Logistics becomes one of the major sources of increasing profit. Thus, the reduction of the inventory in supply chain becomes a significant solution of profit increase.TONWEL Audio Electronics Companys total supply costs of which inventory is the major aspect occupy more than 50% of the

5、gross sales. For this matter, it decides the necessity and importance of analyzing the inventory system rigorously and optimizing the costs. It is the utmost potential channel for enterprise to increase profits through the way to lower the costs in inventory management. If the inventory control is n

6、ot done well, it will cause a large amount of funds to be occupied and used, and relevant manage costs to increase. Meanwhile, the quality of inventory management itself has an influence on the supply goods price, quality and punctuality, and then the products price, quality and supply time, finally

7、 the competition of enterprise.In the paper, I have researched the case of TONWEL Audio Electronics Companys inventory, analyzed the problems, and made good use of the ABC classified-control method. Based on the inventory controlling mode of classical service level and allow shortage, but replenish

8、the stock instantly, I calculated the different economic order quantity and safe inventory, put forward the solve schemes and proposed the tentative plans of inventory from angle of supply chain management.KEYKEY WORDSWORDS：inventory，inventory control，economic order quantity，supply chain management目

9、目 錄錄第一章 引言.1第一節(jié) 企業(yè)庫存控制研究的背景及意義.1第二節(jié) 課題研究的主要內(nèi)容及目標(biāo).1第二章 相關(guān)理論與方法綜述.3第一節(jié) ABC 分析法綜述 .3一、ABC 分類控制法簡(jiǎn)介 .3二、ABC 分析 .5第二節(jié) 庫存控制基本模型.5一、不允許缺貨，瞬時(shí)到貨模型.6二、允許缺貨，瞬時(shí)到貨模型.6第三節(jié) 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理相關(guān)理論.7一、供應(yīng)鏈管理簡(jiǎn)介.7二、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存.9三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的供應(yīng)商管理.10第三章 寧波東源音響器材有限公司庫存管理分析.11第一節(jié) 寧波東源音響器材有限公司簡(jiǎn)介.11一、公司組織機(jī)構(gòu).11二、寧波東源音響器材有限公司的主要產(chǎn)品及其生產(chǎn)特

10、點(diǎn).12第二節(jié) 寧波東源音響器材有限公司庫存狀況簡(jiǎn)介.16第三節(jié) 寧波東源音響器材有限公司庫存管理中存在的問題和原因 .18一、周轉(zhuǎn)庫存高.18二、安全庫存高.20三、缺貨現(xiàn)象嚴(yán)重.22四、呆滯品庫存高.23第四章 寧波東源音響器材有限公司的庫存管理改措施.25第一節(jié) ABC 分類控制法的具體應(yīng)用 .25第二節(jié) 箱體木材倉庫的庫存控制.26一、箱體木材倉庫簡(jiǎn)介.26二、庫存控制模型的選擇.27三、經(jīng)濟(jì)訂購量確定.27四、安全庫存和再訂購點(diǎn)計(jì)算.28五、成本節(jié)省.29第三節(jié) 喇叭單元生產(chǎn)部的庫存控制.31一、庫存控制模型的選擇.31二、成本分析.31三、安全庫存的確定.33四、敏感性分析.34五

11、、經(jīng)濟(jì)訂購與經(jīng)驗(yàn)訂購庫存成本的比較.34第六章 寧波東源音響器材有限公司供應(yīng)鏈管理.36第一節(jié) 寧波東源音響器材有限公司供應(yīng)鏈管理簡(jiǎn)介.36一、供應(yīng)商管理.36二、信息系統(tǒng).37第二節(jié) 寧波東源音響器材有限公司供應(yīng)鏈管理下的庫存控制方法.37第七章 總結(jié).39參考文獻(xiàn).40致 謝.41第一章 引言第一節(jié) 企業(yè)庫存控制研究的背景及意義進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，科技飛速發(fā)展，企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境中競(jìng)爭(zhēng)更加激烈：技術(shù)進(jìn)步越來越快，市場(chǎng)和勞務(wù)競(jìng)爭(zhēng)全球化，用戶的要求越來越苛刻，產(chǎn)品研發(fā)的難度越來越大，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，僅靠技術(shù)的領(lǐng)先與創(chuàng)新來發(fā)展壯大已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法跟上競(jìng)爭(zhēng)的節(jié)奏和時(shí)代的步伐，如何在快速有效地滿足顧

12、客需求的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)低成本的運(yùn)營(yíng)，是眾多企業(yè)面臨的難題，因此，企業(yè)在不斷開發(fā)“新產(chǎn)品”的同時(shí)，也越來越重視“第三利潤(rùn)源泉”企業(yè)物流供應(yīng)鏈運(yùn)作。隨著產(chǎn)品的生命周期與投入產(chǎn)出的時(shí)間越來越短，以及市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的快速反應(yīng)能力和風(fēng)險(xiǎn)降低意識(shí)的要求，整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的庫存也要求降到合理的最低點(diǎn)。庫存過高始終是很多企業(yè)及待解決的問題。寧波東源音響器材有限公司是一家中型的揚(yáng)聲器研發(fā)制造企業(yè)，與中國(guó)其他制造型企業(yè)一樣，缺乏基本的庫存管理理論，公司庫存資產(chǎn)在企業(yè)的總資產(chǎn)額中所占的比率極為可觀，但庫存的積壓和資源的浪費(fèi)情況嚴(yán)重，這已經(jīng)嚴(yán)重影響到了企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)。本文從基本方法入手，通過對(duì)寧波東源音響器材有限公司庫存控制管

13、理現(xiàn)狀的分析，從供應(yīng)鏈管理與庫存控制的角度出發(fā)，對(duì)寧波東源音響器材有限公司庫存管理中存在的問題，提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，對(duì)寧波東源音響器材有限公司運(yùn)作的流暢性與績(jī)效的改善具有積極的作用，同時(shí)對(duì)同類型企業(yè)的庫存管理也具有一定的參考價(jià)值。第二節(jié) 課題研究的主要內(nèi)容及目標(biāo)在我國(guó)，大多數(shù)企業(yè)為了確保生產(chǎn)正常進(jìn)行，企業(yè)往往加大庫存量，從而導(dǎo)致庫存成本增加。本課題的目標(biāo)是要探索一個(gè)中小企業(yè)在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下切實(shí)可行的庫存管理方案，目的在于提高企業(yè)的庫存管理水平，減少流動(dòng)資金占用并提高其周轉(zhuǎn)速度，對(duì)于提高我國(guó)企業(yè)的整體管理水平及經(jīng)濟(jì)效益具有很大的現(xiàn)實(shí)意義。但由于我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)實(shí)力有限，而且現(xiàn)在我國(guó)還處于一個(gè)

14、制造加工業(yè)大國(guó)階段，大部分企業(yè)的利潤(rùn)往往相當(dāng)微薄，再加上我國(guó)基礎(chǔ)條件等限制，有很多問題一時(shí)間無法得到解決，而對(duì)于國(guó)外先進(jìn)的管理技術(shù)的引進(jìn)，對(duì)于我國(guó)現(xiàn)有的大部分中小企業(yè)來說，由于自身實(shí)力有限以及所在大環(huán)境的限制，實(shí)施后效果往往不盡如人意，我國(guó)大多數(shù)制造型企業(yè)在供應(yīng)鏈庫存控制上仍然問題重重。本文從企業(yè)實(shí)際運(yùn)作角度出發(fā)，分析、討論了一個(gè)典型企業(yè)的庫存管理所面臨問題，結(jié)合供應(yīng)鏈相關(guān)理論，給出了適合中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈庫存管理的方法，從企業(yè)的角度對(duì)實(shí)現(xiàn)的各環(huán)節(jié)加以分析，具有實(shí)用性和可操作性。第二章 相關(guān)理論與方法綜述第一節(jié) ABC 分析法綜述一、ABC 分類控制法簡(jiǎn)介ABC 分類法又稱主次因素分析法，是項(xiàng)

15、目管理中常用的一種方法。它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面上的主要特征，進(jìn)行分類排隊(duì)，分清重點(diǎn)和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對(duì)象分成 A, B, C 三類，所以又稱為 ABC 分析法。一般來說，企業(yè)的庫存種類繁多且價(jià)格不盡相同，有的庫存品種不多但價(jià)值很高，而有的庫存品種很多但價(jià)值不高。由于企業(yè)有限的資金和資源，因而不可能對(duì)所有庫存物品給予相同程度的重視和管理。對(duì)庫存物品進(jìn)行分類管理，將管理重點(diǎn)集中在重要的庫存品種上，才能更有效率，更為合理。由此，可以將庫存物資分為 A、B、C 三類。一般來說，A 類物資種類占全部庫存物資種類總數(shù)的 10%左右，而其需求量卻占全部物資

16、總需求量的 70%左右；B 類物資種類數(shù)占 20%左右，其需求量大致也為總需求量的 20%左右；C 類物資種類數(shù)占 70%左右，而需求量只占 10%左右。ABC 分類的標(biāo)準(zhǔn)一般采用的是庫存中各種物資的年消耗金額，即該品種的年消耗量，乘上它的單價(jià)（年消耗金額=年消耗量單價(jià)）。將年消耗金額高的劃歸 A 級(jí)，次高的劃歸 B 級(jí)，低的劃歸 C 級(jí)，見表 2-1：表 2-1 庫存物資 ABC 分類的比重級(jí)別年消耗金額（%）品種數(shù)（%）A60-8010-20B15-4020-30C5-1550-70如果用累計(jì)品種百分曲線表示，可以清楚地表示 ABC 三級(jí)物資在品種與消耗金額上的分配關(guān)系，見圖 2-1：02

17、04060801000102030405060708090100品種累計(jì)（%）金額累計(jì)（%）系列1圖 2-1 ABC 庫存品種分級(jí)曲線圖ABC 分析法是庫存管理中常用的分析方法，具有以下效果：1、壓縮了總庫存量；2、使庫存結(jié)構(gòu)合理化；3、降低了管理成本。A 類物資品種少但占用庫存資金比例高，是日常管理的重點(diǎn)?？刂?A 類物資的主要措施是：1、精確計(jì)算每次訂貨量和再次訂貨量，嚴(yán)格按照預(yù)定的數(shù)量、時(shí)間組織訂貨。適當(dāng)減少每次訂購量和保險(xiǎn)量，盡量增加訂貨次數(shù)，盡量使實(shí)際庫存處于較低水平，以節(jié)約儲(chǔ)存成本。2、對(duì)庫存物資實(shí)行定期檢查和實(shí)地盤點(diǎn)，及時(shí)掌握實(shí)際庫存量、未來需求量和訂貨點(diǎn)等情況，以保證日?？刂乒?/p>

18、作的正常進(jìn)行。3、密切注意市場(chǎng)變動(dòng)，認(rèn)真進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)和經(jīng)濟(jì)分析，盡可能使訂貨量符合實(shí)際需求，以避免積壓或缺貨。B 類物資的數(shù)量和資金占用比例均處于中間狀態(tài)，對(duì)其庫存的控制不必像對(duì) A 類物資那樣嚴(yán)格，但也不宜過于寬松，一般可以按大類確定訂貨數(shù)量和儲(chǔ)備金額，并注意生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的重要程度和采購難易度。C 類物資的品種數(shù)量多但占用資金比例少，故對(duì)其庫存控制可以粗略一些，可采用定量訂貨控制，集中采購，并適當(dāng)擴(kuò)大儲(chǔ)備金額，保險(xiǎn)儲(chǔ)備量和每次訂貨數(shù)量，相應(yīng)減少訂貨次數(shù)。ABC 分類的結(jié)果并不唯一。分類的目標(biāo)只是把重要的物資與不重要的物資分離開來，并根據(jù)物資的重要程度采取適當(dāng)?shù)墓芾泶胧?。ABC 庫存管理適用于所

19、有類型和形態(tài)的物資，而且這種方法對(duì)一般社會(huì)問題都有普遍指導(dǎo)意義，對(duì)大量具體的物料研究有共同的指導(dǎo)作用。BAC二、ABC 分析用 ABC 分類控制法對(duì)寧波東源音響器材有限公司的組成件、配件等進(jìn)行分類管理，具體劃分標(biāo)準(zhǔn)和方式?jīng)]有統(tǒng)一的規(guī)定，要根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。一般步驟為：第一，先計(jì)算每種庫存物資在一定期間內(nèi)，如一年內(nèi)的供應(yīng)金額，即該種物資的單價(jià)乘以供應(yīng)量。第二，按供應(yīng)金額從大到小的順序依次排列。第三，將供應(yīng)金額劃分區(qū)段，屬于同一金額范圍內(nèi)的品種數(shù)歸結(jié)到一起，并統(tǒng)計(jì)該金額區(qū)段的品種數(shù)和供應(yīng)金額。第四，計(jì)算各區(qū)段內(nèi)物資的品種累計(jì)數(shù)、占總品種數(shù)的百分比以及占總品種百分比的累計(jì)數(shù)。計(jì)算各區(qū)段內(nèi)物資的

20、供應(yīng)金額累計(jì)數(shù)、供應(yīng)金額占供應(yīng)總金額的百分比和占供應(yīng)總金額百分比的累計(jì)數(shù)。第五，把占供應(yīng)總金額累計(jì) 60%-80%的各種物資作為 A 類；占余下的累計(jì)20%-30%的各種物資作為 B 類；除了以上兩類外余下的各種物資作為 C 類。分析后制作如表 2-2 的庫存 ABC 分析表：表 2-2 庫存 ABC 分析表供應(yīng)金額的分類品種數(shù)品種累計(jì)數(shù)占總品種數(shù)的百分比（%）占總品種百分比的累計(jì)數(shù)（%）供應(yīng)金額數(shù)供應(yīng)金額累計(jì)數(shù)占供應(yīng)總金額的百分比（%）占供應(yīng)總金額百分比的累計(jì)數(shù)（% ）第二節(jié) 庫存控制基本模型本文只介紹兩種庫存控制模型：第一種，不允許缺貨，瞬時(shí)到貨模型；第二種，允許缺貨，瞬時(shí)到貨模型。一、不

21、允許缺貨，瞬時(shí)到貨模型不允許缺貨數(shù)學(xué)模型的基本特征是：某種存貨的全年需求量、每次訂購成本、每件存貨年儲(chǔ)備成本或年度儲(chǔ)備成本率都是己知常數(shù)；按一定批 t 供貨；當(dāng)存貨儲(chǔ)備量降低到零時(shí)，存貨立即得到補(bǔ)充，即提前期為零；儲(chǔ)備量不允許發(fā)生短缺。這種訂購期和訂貨量的關(guān)系如圖 2-2 所示：圖 2-2 不允許缺貨，瞬時(shí)到貨模型二、允許缺貨，瞬時(shí)到貨模型允許缺貨，瞬時(shí)到貨模型如圖 2-3 所示。它是允許缺貨，并把缺貨損失定量化來加以研究的。由于允許缺貨，所以企業(yè)可以在存貯降至零后，還可再等一段時(shí)間然后訂貨。這就意味著企業(yè)可以少付幾次訂貨的固定費(fèi)用，少支付一些存貯費(fèi)用。一般地說當(dāng)顧客遇到缺貨不受損失，或損失很

22、小，而企業(yè)支付少量的缺貨費(fèi)后也無其他的損失，這時(shí)發(fā)生缺貨的現(xiàn)象可能對(duì)企業(yè)是有利的。圖 2-3 允許缺貨，瞬時(shí)到貨模型第三節(jié) 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理相關(guān)理論一、供應(yīng)鏈管理簡(jiǎn)介（一）供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生背景供應(yīng)鏈管理思想和方式的興起，有其深刻的社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景，最重要的原因，就在于從二十世紀(jì)八、九十年代以來，全球企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。從過去供應(yīng)商主導(dǎo)的、靜態(tài)的、簡(jiǎn)單的市場(chǎng)環(huán)境，變成了顧客主導(dǎo)的、動(dòng)態(tài)的、復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境。 一直以來，物資的供不應(yīng)求，導(dǎo)致企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定，所以供應(yīng)鏈中各組織之間、各部門之間的協(xié)調(diào)問題相對(duì)比較容易，企業(yè)績(jī)效也主要取決于本組織與部門的績(jī)效。但是，進(jìn)入八十年代以來，

23、市場(chǎng)中供需雙方的關(guān)系出現(xiàn)了極大的轉(zhuǎn)變，顧客在買賣關(guān)系中占據(jù)了主導(dǎo)地位。所以，企業(yè)的生存與發(fā)展不再僅僅取決于各組織、各部門本身，更重要的是取決于用戶，企業(yè)必須將顧客滿意放在首位。 然而，傳統(tǒng)的企業(yè)管理很難做到這點(diǎn)。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理思想下，各組織、各職能部門是相互獨(dú)立地進(jìn)行管理的，它們往往只追求本部門利益的最大化，各部門、各組織之間缺少有效的信息溝通與集成，其后果是常常出現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”，即微小的市場(chǎng)波動(dòng)會(huì)造成制造商在進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)面臨著巨大的不確定性，必然會(huì)使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。另外，當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)已不僅僅局限于價(jià)格、質(zhì)量，供貨時(shí)間也己成為一個(gè)重要的競(jìng)爭(zhēng)因素了。然而，隨著先進(jìn)制造技術(shù)的迅速發(fā)

24、展，產(chǎn)品的制造周期已經(jīng)大大縮短，而非制造時(shí)間在總供貨時(shí)間中所占的比例相應(yīng)顯著地增加，(據(jù)統(tǒng)計(jì)，一件產(chǎn)品從將原料制造成產(chǎn)品直到最終銷售出去的周期內(nèi)，真正處于生產(chǎn)線的制造加工時(shí)間只占 5%，而 95%的時(shí)間處于存儲(chǔ)、運(yùn)輸、搬運(yùn)等非制造周期)，要進(jìn)一步縮短供貨時(shí)間，就必須考慮對(duì)現(xiàn)場(chǎng)供應(yīng)鏈的改進(jìn)。 顧客需求日益向多樣化、個(gè)性化方向發(fā)展，而技術(shù)進(jìn)步使得產(chǎn)品壽命周期不斷縮短，企業(yè)面臨前所未有的市場(chǎng)壓力。所有這些都要求企業(yè)能對(duì)不斷變化的市場(chǎng)做出快速的反應(yīng)，源源不斷地開發(fā)出滿足客戶需求的、定制的個(gè)性化產(chǎn)品以占領(lǐng)市場(chǎng)、贏得競(jìng)爭(zhēng)。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇與全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)的加強(qiáng)，企業(yè)意識(shí)到僅僅依靠自身的資源很難在激烈的市

25、場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)久地立于不敗之地，這時(shí)候的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)由企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。（二）供應(yīng)鏈的定義及特征1.供應(yīng)鏈的定義供應(yīng)鏈管理為管理學(xué)的一個(gè)新概念，產(chǎn)生于上個(gè)世紀(jì) 80 年代。目前為止，學(xué)術(shù)界對(duì)供應(yīng)鏈的定義卻仍沒有一個(gè)統(tǒng)一的清晰描述。Harrision 認(rèn)為：供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購原材料、將它們轉(zhuǎn)換成中間產(chǎn)品或成品、并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈。Beamon 認(rèn)為：供應(yīng)鏈可以被定義為一個(gè)整合的過程，在該過程中，不同的組織實(shí)體-供應(yīng)商、生產(chǎn)制造商、分銷商、零售商和最終用戶協(xié)調(diào)執(zhí)行各種活動(dòng)，協(xié)調(diào)執(zhí)行諸如物料購買、物料轉(zhuǎn)化以及庫存和物料運(yùn)輸?shù)然顒?dòng)。Stevens 認(rèn)為：通過增值過程和分銷渠道控制

26、從供應(yīng)商到用戶的流就是供應(yīng)，它開始于供應(yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)。2001 年，我國(guó)發(fā)布實(shí)施的物流術(shù)語國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)(GB/T18354-2001)對(duì)供應(yīng)鏈的定義是：“生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品更新?lián)Q代或服務(wù)提供給最終客戶的上游或下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)?！笨梢钥闯?，一方面，供應(yīng)鏈的概念是從擴(kuò)大的生產(chǎn)概念出發(fā)，將企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行了前伸和后延。前伸是指將供貨商的活動(dòng)視為生產(chǎn)活動(dòng)的有機(jī)組成部分加以控制和協(xié)調(diào)；后延是指生產(chǎn)活動(dòng)延至產(chǎn)品的銷售和服務(wù)階段。另一方面，從 Stevens 對(duì)于供應(yīng)鏈所下定義我們可以得出一個(gè)結(jié)論：連接從供應(yīng)商到用戶的供應(yīng)鏈不僅僅是一條物流鏈，而且還伴隨著資金流鏈和信息流鏈。三

27、者同時(shí)在供應(yīng)鏈中流動(dòng)，并產(chǎn)生增值。圖 2-4 表示出了供應(yīng)鏈的典型結(jié)構(gòu)。圖 2-4 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)圖2.供應(yīng)鏈的特征典型的供應(yīng)鏈具有如下特征：(1)動(dòng)態(tài)性。指在一條供應(yīng)鏈中，由于企業(yè)戰(zhàn)略，以及為適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的需要，節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)地更新。(2)交叉性。指節(jié)點(diǎn)企業(yè)可以是這條供應(yīng)鏈的成員，同時(shí)又是另一條供應(yīng)鏈的成員，許多供應(yīng)鏈形成交叉的結(jié)構(gòu)，這就增加了協(xié)調(diào)和管理的難度。(3)復(fù)雜性。由于組成供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)企業(yè)的跨度(層次)不同，供應(yīng)鏈通常由多個(gè)、多類型甚至是多國(guó)企業(yè)組成。(4)利益一致性。供應(yīng)鏈中每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)行情況，直接關(guān)系到供應(yīng)鏈中其它企業(yè)的運(yùn)行效率，即每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的利益和整條供應(yīng)鏈的利益息息

28、相關(guān)。(5)面向用戶需求的拉動(dòng)方式。供應(yīng)鏈的形成、存在和重組，都是基于市場(chǎng)需求，并且在供應(yīng)鏈的運(yùn)作過程中，用戶的需求拉動(dòng)是供應(yīng)鏈中信息流、產(chǎn)品或服務(wù)流、資金流運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)源。二、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存庫存是任何一個(gè)物流體系的重要組成部分。物流系統(tǒng)控制整個(gè)供應(yīng)鏈的產(chǎn)品和材料的移動(dòng)和存儲(chǔ)。供應(yīng)鏈中的庫存是指供應(yīng)鏈中的所有原材料。庫存分布在整個(gè)供應(yīng)鏈中，從供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商所保持的原材料、在制品和成品。庫存管理水平的高低將直接影響整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)欠窨梢赃_(dá)到其目標(biāo)，因此庫存的計(jì)劃、管理和控制是非常重要的。同時(shí)，庫存又是一個(gè)重要的供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)，改變庫存政策能大大地改變供應(yīng)鏈效率和響應(yīng)。如圖 2-5

29、所示：圖 2-5 庫存在供應(yīng)鏈中的作用 從供應(yīng)鏈的角度來管理庫存，使庫存管理的目的發(fā)生改變，即以物流控制為目的的傳統(tǒng)庫存管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐赃^程控制為目的的庫存管理?；谶^程控制的庫存管理將是全面質(zhì)量管理、業(yè)務(wù)流程再造、工作流技術(shù)和物流技術(shù)的集成。這種新的庫存管理思想對(duì)企業(yè)的組織行為產(chǎn)生重要的影響，組織結(jié)構(gòu)將更加面向過程。供應(yīng)鏈?zhǔn)嵌鄠€(gè)組織的聯(lián)合，通過有效的過程管理可以減少乃至消除庫存。在供應(yīng)鏈庫存管理中，組織障礙是庫存增加的一個(gè)重要因素。不管是企業(yè)內(nèi)部還是企業(yè)之間，相互合作與協(xié)調(diào)是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈無縫連接的關(guān)鍵。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，庫存控制不再是一種運(yùn)作問題，而是企業(yè)的戰(zhàn)略性問題。要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的高效運(yùn)行

30、，必須增加企業(yè)的協(xié)作，建立有效的合作機(jī)制，不斷進(jìn)行流程革命。因而，庫存管理并不是簡(jiǎn)單的物流過程管理，而是企業(yè)之間的工作流的管理。三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的供應(yīng)商管理供應(yīng)商是指可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料，工程設(shè)備、服務(wù)以及企業(yè)一切其他資源的單位，企業(yè)要維持正常的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)就必須有自己的合格供應(yīng)商給自己提供各方面的需求資源，所以供應(yīng)商的物質(zhì)供應(yīng)能力以及服務(wù)對(duì)一個(gè)企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要，供應(yīng)商既可以是生產(chǎn)企業(yè)，也可以是流通企業(yè)。供應(yīng)商的管理是指對(duì)于供應(yīng)商的開發(fā)、了解、選擇以及使用等綜合性工作的總稱，是企業(yè)對(duì)資源來源的控制和管理，是企業(yè)保證為生產(chǎn)提供可靠資源的根本。供應(yīng)商對(duì)企業(yè)提高長(zhǎng)期利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)力可以起到很重

31、要的作用。企業(yè)對(duì)待供應(yīng)商的方式己經(jīng)發(fā)生了很大的變化，從相互對(duì)抗的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榕c少數(shù)供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，目的是把供應(yīng)商視作共同贏利的伙伴。建立優(yōu)化的供應(yīng)鏈，關(guān)鍵在于尋找一個(gè)好的供應(yīng)商。供應(yīng)商的評(píng)價(jià)是供應(yīng)商合作關(guān)系運(yùn)行的基礎(chǔ)。供應(yīng)商的業(yè)績(jī)?cè)诮裉鞂?duì)制造企業(yè)的影響越來越大，在交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫存水平等方面都影響著制造商的成功與否。當(dāng)企業(yè)推行全面質(zhì)量管理和 JIT 生產(chǎn)方式時(shí)，其中關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)就是建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)系統(tǒng)。通過供應(yīng)商評(píng)價(jià)系統(tǒng)得到的結(jié)果是：供應(yīng)商數(shù)量可能大大減少，與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期聯(lián)盟代替了傳統(tǒng)采購的短期供應(yīng)商關(guān)系。第三章 寧波東源音響器材有限公司庫存管理分析第一節(jié) 寧波東源音響器材有

32、限公司簡(jiǎn)介寧波東源音響器材有限公司坐落于美麗的東海之濱浙江省寧波市鄞州區(qū)姜山鎮(zhèn)科技園區(qū)，交通便利、地理位置得天獨(dú)厚，距市區(qū)僅 9.2 公里，到寧波國(guó)際機(jī)場(chǎng)、寧波火車站均在 12 公里以內(nèi)，“同三”沿海高速公路在園區(qū)西側(cè)設(shè)有出入口，駛上高速公路、離深水良港北侖港只有 30 分鐘車程。公司總投資5000 萬元，占地面積 15000 平方米，建筑面積 23000 平方米，是一家專業(yè)從事?lián)P聲器、音箱研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的企業(yè)。 企業(yè)自創(chuàng)建以來，堅(jiān)持以高起點(diǎn)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，依靠科學(xué)的管理方法、雄厚的資金實(shí)力和技術(shù)力量不斷擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高產(chǎn)品質(zhì)量、拓展國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)。公司擁有現(xiàn)代化的標(biāo)準(zhǔn)廠房、設(shè)備、辦公環(huán)境等硬件

33、設(shè)施和一支 350 多人的優(yōu)秀的技術(shù)管理和員工隊(duì)伍，具備強(qiáng)大的研發(fā)能力和生產(chǎn)能力，是國(guó)際著名買家OEM 生產(chǎn)基地，在同行業(yè)中名列前茅，已評(píng)為寧波市高新技術(shù)企業(yè)?，F(xiàn)有一個(gè)市級(jí)揚(yáng)聲器工程技術(shù)研發(fā)中心、三條現(xiàn)代化的揚(yáng)聲器、音箱組裝流水線和一個(gè)揚(yáng)聲器核心部件精密切銷加工中心、一個(gè)音箱車間、注塑車間和模具中心，并建有華東地區(qū)最大的消聲室，配備了 Klippel，Clio，SoundChink，LMS 等國(guó)際一流聲學(xué)測(cè)試系統(tǒng)。 公司全面推行 6S 管理，并已通過 ISO9001：2000 質(zhì)量管理體系和 ISO14001：2004 環(huán)境管理體系認(rèn)證，在此基礎(chǔ)上，于 2004 年成功啟動(dòng)實(shí)施 ERP 企業(yè)信

34、息管理，成為當(dāng)?shù)匦畔⒒ㄔO(shè)示范企業(yè)。公司正以強(qiáng)勁的勢(shì)頭朝著規(guī)范化、制度化、流程化、數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)邁進(jìn)。一、公司組織機(jī)構(gòu)寧波東源音響器材有限公司組織結(jié)構(gòu)如圖 3-1 所示。同國(guó)內(nèi)大多數(shù)中小制造企業(yè)一樣，公司目前仍沿襲著傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)模式。董事長(zhǎng) 總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)管理儲(chǔ)運(yùn)信息管理生產(chǎn)技術(shù)品質(zhì)管理生產(chǎn)部總工程師營(yíng)銷行政副總辦公室人力資源文管中心成套音箱生產(chǎn)部喇叭單元生產(chǎn)部技術(shù)開發(fā)采購供應(yīng)部圖 3-1 寧波東源音響器材有限公司組織結(jié)構(gòu)圖二、寧波東源音響器材有限公司的主要產(chǎn)品及其生產(chǎn)特點(diǎn)寧波東源音響器材有限公司的生產(chǎn)主要分為兩部分，成套音箱系統(tǒng)生產(chǎn)和喇叭單元生產(chǎn)，是典型的按單生產(chǎn)方式。產(chǎn)品

35、實(shí)現(xiàn)流程如圖 3-2 所示：圖 3-2 寧波東源音響器材有限公司產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程圖（一）成套音箱系統(tǒng)成套音箱系統(tǒng)包括 PV115、PV215 等大型落地音箱和便攜式中型音箱，該產(chǎn)品主要面向大型舞臺(tái)音箱設(shè)備用戶和室外音箱設(shè)備用戶，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。 PV115、PV215 等大型落地音箱的產(chǎn)品組成為木制箱體外殼、喇叭單元、功放設(shè)備和導(dǎo)線類輔助材料。木制外殼的生產(chǎn)主要由各種木材經(jīng)過切割、打孔、支架制作和表面處理加工，最后組合完成。各種喇叭單元、功放設(shè)備根據(jù)銷售公司與客戶的合同，由技術(shù)部編制技術(shù)規(guī)范，采購部根據(jù)技術(shù)規(guī)范完成采購后由生產(chǎn)部門組裝調(diào)試。 音箱箱體的外殼主要是 15.0mm 厚度、20.0mm 厚

36、度的木質(zhì)人造板，但由于不同的箱體木料材質(zhì)可以實(shí)現(xiàn)音箱系統(tǒng)不同的效果，因此在木質(zhì)人造板中還需要數(shù)種不同材質(zhì)的板材，例如膠合板、細(xì)木工板、纖維板、刨花板等，對(duì)于箱體支架，需要選用質(zhì)硬、耐腐蝕的實(shí)木板，木線條等，箱體材料庫存主要根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃和經(jīng)驗(yàn)準(zhǔn)備庫存；喇叭單元、功放設(shè)備種類繁多，準(zhǔn)備庫存是不經(jīng)濟(jì)的，根據(jù)技術(shù)部的設(shè)計(jì)規(guī)范進(jìn)行采購；輔助材料多達(dá)近百種，都有庫存準(zhǔn)備。 便攜式中型音箱的箱體由于采用塑料材質(zhì)，采用外購形式，其它后續(xù)組裝工序與 PV115、PV215 等大型落地音箱相同。成套音箱系統(tǒng)的業(yè)主單位通常會(huì)委托設(shè)計(jì)部門進(jìn)行設(shè)計(jì)選型，再根據(jù)設(shè)計(jì)要求進(jìn)行公開招標(biāo)，在開標(biāo)前很難對(duì)結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，加之

37、該類產(chǎn)品價(jià)值高、個(gè)性需求性強(qiáng)、需求具有短期性等特點(diǎn)，因而在中標(biāo)前對(duì)相關(guān)配件進(jìn)行庫存和預(yù)先安排生產(chǎn)既不必要也不明智，而且業(yè)主單位在開標(biāo)后通常會(huì)給中標(biāo)廠家預(yù)留較為充足的生產(chǎn)備貨時(shí)間，因此該類產(chǎn)品通常都是在中標(biāo)以后才進(jìn)行組織生產(chǎn)，屬于典型的 MTO (Make To Order)的生產(chǎn)方式。寧波東源音響器材有限公司的成套音箱設(shè)備生產(chǎn)運(yùn)作流程如圖 3-3 所示：圖 3-3 成套音箱設(shè)備生產(chǎn)運(yùn)作流程圖（二）喇叭單元系類喇叭單元是音箱系統(tǒng)的核心部件，包括高音單元、中音單元、低音單元以及驅(qū)動(dòng)器系類，共有十幾大類的產(chǎn)品。喇叭單元組成主要有磁路、盆架、紙盆、彈撥、音圈、防塵帽及輔助材料等。因?yàn)槔葐卧且粝湎到y(tǒng)

38、的配套產(chǎn)品，多數(shù)根據(jù)音箱系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)選型，雖然要根據(jù)設(shè)計(jì)要求進(jìn)行公開招標(biāo)，加之該類產(chǎn)品價(jià)值高、專用性強(qiáng)、需求具有短期性等特點(diǎn)，但是其相關(guān)配件大多是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，而且由于外銷的喇叭單元交貨期短，因而在中標(biāo)前對(duì)相關(guān)配件進(jìn)行庫存準(zhǔn)備；雖然業(yè)主單位在開標(biāo)后通常會(huì)給中標(biāo)廠家預(yù)留較為充足的生產(chǎn)備貨時(shí)間，但該類產(chǎn)品也是在中標(biāo)以后才進(jìn)行組織生產(chǎn)，屬于典型的 MTO (Make To Order)的生產(chǎn)方式。寧波東源音響器材有限公司的喇叭生產(chǎn)運(yùn)作流程圖如下圖 3-4 所示：圖 3-4 寧波東源音響器材有限公司喇叭生產(chǎn)運(yùn)作流程圖第二節(jié) 寧波東源音響器材有限公司庫存狀況簡(jiǎn)介喇叭音箱行業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)是專用性強(qiáng)，客戶個(gè)性需求

39、種類繁多，以至于市場(chǎng)的需求的不確定性大。寧波東源音響器材有限公司是典型的多品種、按訂單生產(chǎn)的喇叭音箱設(shè)備制造企業(yè)，其產(chǎn)品屬于特定需求性很強(qiáng)的專用類產(chǎn)品，又由于其相關(guān)配件不可長(zhǎng)期存放，例如喇叭的紙盆，長(zhǎng)期存放由于環(huán)境的影響會(huì)導(dǎo)致其 F0 曲線的變化，從而影響音質(zhì)，因此庫存相關(guān)配件的產(chǎn)品生命周期較短。寧波東源音響器材有限公司共有 6 個(gè)庫房。成套音箱倉庫中的物料包括成套音箱生產(chǎn)部所有的喇叭單元、功放設(shè)備以及其它輔助材料；箱體材料倉庫中的物料包括膠合板，細(xì)木工板，纖維板，刨花板，實(shí)木板，木線條等；喇叭單元倉庫中的物料包括喇叭單元生產(chǎn)部除去自制件外的所有相關(guān)元器件及磁路，音圈，彈撥，紙盆。軟件自制件倉

40、庫包括喇叭單元生產(chǎn)部的軟件自制件；硬件倉庫中的物料包括喇叭單元生產(chǎn)部的自制件，還包括成套硬件；功放自制件倉庫中的物料包括功放除外購件外的所有部件。寧波東源音響器材有限公司的物料分類，統(tǒng)計(jì)后有幾百種，從物料性質(zhì)上可將采購物資分為五類：喇叭單元元件、功放設(shè)備元件、附件類、箱體類、標(biāo)準(zhǔn)件。根據(jù)各類物料的采購額來統(tǒng)計(jì)各類物料所占的比例，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)采用2009/1-2009/4 的采購發(fā)票價(jià)格，將 1 月-4 月各類采購物資金額分類匯總后，數(shù)據(jù)如圖 3-5 所示：物料采購分類季度價(jià)值02000000400000060000008000000100000001200000014000000160000001

41、800000020000000喇叭單元元件功放設(shè)備元件箱體材料庫附件標(biāo)準(zhǔn)件系列1圖 3-5 采購物資比例第三節(jié) 寧波東源音響器材有限公司庫存管理中存在的問題和原因一、周轉(zhuǎn)庫存高周轉(zhuǎn)庫存是指預(yù)定作為在給定時(shí)期內(nèi)消耗的那部分存貨，平均周轉(zhuǎn)庫存量是訂貨批量的一半。周轉(zhuǎn)庫存是企業(yè)庫存的一部分，它的高低直接影響企業(yè)的庫存水平，從而影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。根據(jù)公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和采購供應(yīng)部的數(shù)據(jù)，列出部分主要物資的周轉(zhuǎn)庫存見表 3-1 所示。從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中可以看出周轉(zhuǎn)庫存資金約 140 萬元，以每年 7%的資金占用成本計(jì)算，資金占用成本為 10 萬元。與同行業(yè)幾家大的外資企業(yè)相比，寧波東源音響器材有限公司的銷售額不

42、足其 1/3，但周轉(zhuǎn)庫存大于外企，與同等規(guī)模的國(guó)內(nèi)企業(yè)相比，寧波東源音響器材有限公司的周轉(zhuǎn)庫存量也高出許多。表 3-1 周轉(zhuǎn)庫存及成本名稱單位單位價(jià)值（元）周轉(zhuǎn)庫存周轉(zhuǎn)庫存資金占用木質(zhì)人造板噸650030195000優(yōu)質(zhì)實(shí)木、木線條噸900030270000磁體噸370004148000音圈（普通牛皮紙）只1000150150000音圈（耐熱鋁箔）只1000100100000音圈（黑色氧化鋁箔）只10002020000音圈（耐熱聚酰亞胺）只10003030000振動(dòng)板（紙盆）只30003090000振動(dòng)板（玻纖盆）只30003090000振動(dòng)板（碳纖盆）只30003090000振動(dòng)板（烘干盆）

43、只30001545000振動(dòng)板（PP 盆）只300015450000振動(dòng)板（注塑盆）只300015450000振動(dòng)板（金屬盆）只300015450000振動(dòng)板（碳纖盆）只300010300000T 鐵（真一體）個(gè)3804015200T 鐵（假一體）個(gè)380207600盆架（冷軋板）只320100320000盆架（鋁型）只320154800盆架（不銹鋼）只320154800盆架（塑料）只320154800彈撥只8003024000合計(jì)1396200數(shù)據(jù)來源：寧波東源音響器材有限公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)周轉(zhuǎn)庫存高的直接后果是庫存物料的持有成本加大，降低了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。造成寧波東源音響器材有限公司周轉(zhuǎn)庫存高的

44、原因主要有以下幾個(gè)方面：（一）企業(yè)內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)不合理寧波東源音響器材有限公司內(nèi)部的績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制阻礙企業(yè)的物流運(yùn)作與控制的合理化。企業(yè)本身在制定生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃等物流決策過程中的行為違背了對(duì)企業(yè)的庫存進(jìn)行控制的思想，因?yàn)閷幉|源音響器材有限公司的考核體系是以按時(shí)完成合同訂單為核心的，并未考慮企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的總成本。建立在生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)基礎(chǔ)上的物料計(jì)劃必然缺乏科學(xué)性、準(zhǔn)確性和及時(shí)性，采購人員從自身利益出發(fā)，為了保證生產(chǎn)過程中不缺料，往往都會(huì)在采購資金允許的范圍內(nèi)加大采購量和減少采購次數(shù)，交給倉儲(chǔ)部門完事，結(jié)果是生產(chǎn)得到了保障，但過多的采購必然造成過多的庫存，導(dǎo)致產(chǎn)品的高成本與低利潤(rùn)。寧波東源音響

45、器材有限公司的考核體系對(duì)庫存量的高低沒有要求，導(dǎo)致采購人員為了減少工作量，往往一次采購一個(gè)月的物料。造成這種現(xiàn)象的根源是寧波東源音響器材有限公司在物流管理上存在問題，但關(guān)鍵是績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制加重了管理上的問題。在這種體系下，對(duì)采購員的工作績(jī)效主要以物料的采購價(jià)格、質(zhì)量以及是否能夠及時(shí)滿足生產(chǎn)需要等指標(biāo)來進(jìn)行考核，而對(duì)物料積壓所增加的庫存成本和資金占用成本等卻并不考慮。這種傳統(tǒng)的管理模式促使采購員在采購過程中，只關(guān)心個(gè)人或本部門的利益，而不是從整個(gè)公司運(yùn)營(yíng)成本的角度來考慮問題，是典型的為生產(chǎn)和庫存進(jìn)行采購的傳統(tǒng)管理模式。（二）庫存控制方法不合理缺乏經(jīng)濟(jì)訂購量的概念。在訂貨批量方面，寧波東源音響

46、器材有限公司的采購基本上處于經(jīng)驗(yàn)采購的方法上，計(jì)劃員和采購員無訂貨準(zhǔn)備成本和持有成本的概念，更談不上對(duì)庫存控制模型的選擇和使用。采購和計(jì)劃人員對(duì)持有成本的概念比較模糊，意識(shí)不到庫存持有成本在總成本中所占的比例，缺乏系統(tǒng)的庫存控制知識(shí)。這種完全憑個(gè)人的主觀經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行采購的方式，缺乏科學(xué)客觀的依據(jù)，隨意性很大，導(dǎo)致周轉(zhuǎn)庫存遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過合理的水平。其次，由于沒有對(duì)適合寧波東源音響器材有限公司狀況的庫存控制模型進(jìn)行選擇和分析，導(dǎo)致采購和計(jì)劃人員為了避免生產(chǎn)中出現(xiàn)缺貨而加大訂貨批量，而不考慮避免缺貨是否是經(jīng)濟(jì)的。缺乏 JIT 采購觀念和方法。成套音箱庫房中音箱組成件的生產(chǎn)廠家、規(guī)格型號(hào)和數(shù)量很難進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)

47、，加之該類產(chǎn)品價(jià)值高、專用性強(qiáng)、需求具有短期性等特點(diǎn)，因而在正式簽訂合同前對(duì)組成件進(jìn)行庫存和提前生產(chǎn)即不必要也不可行，寧波東源音響器材有限公司對(duì)此采取的策略是零庫存，也就是按需采購。采用零庫存策略的月庫存周轉(zhuǎn)率應(yīng)該是相當(dāng)高的，庫存量也應(yīng)該是很低的，但實(shí)際上成套庫房的月周轉(zhuǎn)率只有 1.4，截至 2009 年底庫存量達(dá)到6168586 元，說明庫存控制存在很大問題。因?yàn)楦鱾€(gè)物料的采購周期是差距很大的，比如專用音圈的提前期為 1-2 月，振動(dòng)板的提前期為 10-20 天，其他輔助配件一類的產(chǎn)品由本地供應(yīng)商提供，1-2 天可以送貨上門，寧波東源音響器材有限公司的生產(chǎn)方式雖然是典型的 MTO (Make

48、 To Order)的生產(chǎn)方式，但成套音箱生產(chǎn)部尚未實(shí)行先進(jìn)的 JIT 作業(yè)方式，經(jīng)常出現(xiàn)某個(gè)工程的后序物料已經(jīng)到位 10 天，但某一關(guān)鍵物料尚在途中導(dǎo)致生產(chǎn)中斷的現(xiàn)象，從而造成成套音箱生產(chǎn)部的周轉(zhuǎn)庫存遠(yuǎn)高于 JIT 采購下的周轉(zhuǎn)庫存水平。（三）缺乏有效的供應(yīng)商管理經(jīng)濟(jì)訂購量往往要求小批量頻繁送貨、準(zhǔn)時(shí)送貨，也會(huì)使供應(yīng)商的成本相應(yīng)增加，供應(yīng)商往往不愿配合寧波東源音響器材有限公司進(jìn)行這方面的推行工作，導(dǎo)致庫存控制難度的加大。在 JIT 的供應(yīng)鏈運(yùn)作環(huán)境中，時(shí)間對(duì)于采購方正在進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)運(yùn)作是極其關(guān)鍵的。JIT 采購中，由于采購方按非常嚴(yán)格的時(shí)間排序的生產(chǎn)活動(dòng)受控于采購的準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)，延期的采購交付會(huì)帶

49、來非常嚴(yán)重的工作中斷。但是，準(zhǔn)時(shí)的采購交付總是會(huì)增加供應(yīng)商的庫存成本，而采購方的庫存成本會(huì)相應(yīng)減少，因而供應(yīng)商缺乏必要的主動(dòng)性。所以，為了準(zhǔn)時(shí)采購的有效順利進(jìn)行，采購商應(yīng)該把由于實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購而獲得的部分額外收益作為獎(jiǎng)勵(lì)讓渡給供應(yīng)商，以彌補(bǔ)其庫存增加所帶來的損失，寧波東源音響器材有限公司的供應(yīng)商管理還存在很多問題，缺乏相關(guān)的措施來激勵(lì)供應(yīng)商的準(zhǔn)時(shí)交貨。二、安全庫存高安全庫存是指在給定時(shí)期，為了滿足顧客需求而保有的超過預(yù)測(cè)數(shù)量的庫存量。采用安全庫存的原因有兩個(gè)：一是需求波動(dòng)；二是供給波動(dòng)。根據(jù)公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和采購供應(yīng)部的數(shù)據(jù)，部分箱體木材的安全庫存見表 3-2 所示。從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中可以看出鋼材安全庫

50、存資金占用約 133.4 萬元，以每年 7%的資金占用成本計(jì)算，資金占用成本約為 10 萬元。表 3-2 箱體木材安全庫存成本序號(hào)規(guī)格安全庫存（Kg）單價(jià)占用資金資金占用成本 7%1膠合板 15.00mm20000612000084002膠合板 20.00mm300006180000126003細(xì)木工板 15.00mm20000612000084004細(xì)木工板 20.00mm300006180000126005纖維板 15.00mm20000714000098006纖維板 20.00mm300007210000147007刨花板 15.00mm300006180000126008刨花板 20.

51、00mm400006240000168009實(shí)木板 15.00mm3000082400001680010實(shí)木板 20.00mm4000083200002240011木線條40.00mm*40.00mm210001021000014700合計(jì)2140000149800 數(shù)據(jù)來源：寧波東源音響器材有限公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)從公司財(cái)務(wù)資料查得箱體木材倉庫的庫存為 324 萬元，其中木材類的庫存只有約 280 萬元，則安全庫存 214 萬元占整個(gè)木材庫存的 76%。造成寧波東源音響器材有限公司安全庫存量高的原因主要有以下幾個(gè)方面：（一）需求波動(dòng)大寧波東源音響器材有限公司的產(chǎn)品大類有幾十種，而且每一種又可根據(jù)用戶

52、對(duì)外觀或?qū)σ糍|(zhì)要求的不同要求進(jìn)行細(xì)分。每種產(chǎn)品的銷售狀況是根據(jù)銷售員與用戶簽訂的合同金額而定的，市場(chǎng)影響因素較多，預(yù)測(cè)難度大，從而導(dǎo)致對(duì)元器件的需求波動(dòng)較大。（二）供給波動(dòng)大采購提前期的減少，可以大大降低需求方的庫存和缺貨成本，同時(shí)供應(yīng)商的平均庫存和相應(yīng)的費(fèi)用也會(huì)有所減少。寧波東源音響器材有限公司部分物料由于供應(yīng)商的分布比較遠(yuǎn)，或者供應(yīng)商的生產(chǎn)能力不足而導(dǎo)致采購提前期長(zhǎng)，相應(yīng)加大了到貨時(shí)間的不確定性，導(dǎo)致安全庫存增大；部分物料的供應(yīng)鏈還比較脆弱，供應(yīng)商只有一家，因?yàn)閾?dān)心貨源中斷而加大安全庫存。部分物料供應(yīng)商的設(shè)備落后、質(zhì)量保證能力不足，頻繁出現(xiàn)所供物料不合格的現(xiàn)象。因質(zhì)量問題而加大安全庫存的物

53、料主要是功放設(shè)備、音圈組件，而供應(yīng)商的生產(chǎn)設(shè)備相對(duì)落后，導(dǎo)致進(jìn)貨檢驗(yàn)不合格率居高不下。為了消除因不合格退貨而引起的缺貨，使采購員加大安全庫存以滿足生產(chǎn)的需求。因財(cái)務(wù)付款不及時(shí)，供應(yīng)商可能推遲發(fā)貨或減少發(fā)貨數(shù)量，因此導(dǎo)致提前期波動(dòng)大。為了消除供貨提前期波動(dòng)的影響，安全庫存被加大。（三）庫存控制不科學(xué)寧波東源音響器材有限公司庫存控制的問題主要有以下幾點(diǎn)：1.寧波東源音響器材有限公司安全庫存的設(shè)定沒有通過科學(xué)、合理的計(jì)算，而是延續(xù)計(jì)劃員和采購員的經(jīng)驗(yàn)，通過在 ERP 中設(shè)定庫存最高最低儲(chǔ)備量和固定訂購量來進(jìn)行采購，通過大量庫存儲(chǔ)備物資，來保證銷售所需物料的穩(wěn)定供應(yīng)，避免生產(chǎn)缺貨。2.寧波東源音響器材

54、有限公司的不同庫房的物料的需求分布性質(zhì)是不同的，沒有分別進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，缺乏提前期內(nèi)需求的概率分布統(tǒng)計(jì)，無法有針對(duì)性地制定合理的安全庫存政策。3.服務(wù)水平設(shè)置不合理。寧波東源音響器材有限公司的考核重點(diǎn)是以按時(shí)完成合同訂單為核心的，并未考慮企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的總成本，其生產(chǎn)指導(dǎo)思想是不允許缺貨，也就是說服務(wù)水平是 100%。一般來說，保證需求隨時(shí)都得到滿足不但很困難，而且在經(jīng)濟(jì)上也不合理，最佳服務(wù)水平應(yīng)該是能使整條供應(yīng)鏈?zhǔn)找孀畲蠡姆?wù)水平。過高的服務(wù)水平使得寧波東源音響器材有限公司的安全庫存大大高于合理的水平。4.庫存控制策略簡(jiǎn)單化，對(duì)采購物資采用統(tǒng)一的庫存策略，簡(jiǎn)單的“一刀切”，沒有根據(jù)元器件

55、的性質(zhì)特點(diǎn)進(jìn)行分類，未通過 ABC 分類法進(jìn)行分類來確定不同的庫存政策。三、缺貨現(xiàn)象嚴(yán)重成套音箱生產(chǎn)部的功放設(shè)備的生產(chǎn)是標(biāo)準(zhǔn)的 MTO (Make To Order)的生產(chǎn)方式，執(zhí)行的庫存政策是“零庫存”，也就是按需采購。成套音箱生產(chǎn)部每周的生產(chǎn)安排有 12-18 個(gè)工程，幾乎每一個(gè)工程都出現(xiàn)不同程度的缺貨。喇叭單元生產(chǎn)部的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)配置的產(chǎn)品，大部分元器件都在 BOM 清單上，雖然備有安全庫存，但是，由于關(guān)聯(lián)物料的庫存水平不一致，產(chǎn)生無效庫存，導(dǎo)致缺貨的現(xiàn)象也頻頻發(fā)生。比如一款 FUSION 402 中音音箱喇叭單元的相關(guān)部件有標(biāo)準(zhǔn)的 BOM 清單，但是通過 ERP 可以查出 BOM

56、清單中物料的庫存水平差距較大，生產(chǎn)一只 FUSION 402 中音喇叭共需要十余種原材料，而在安全庫存中，生產(chǎn)此種喇叭的配件中有的部件庫存量有幾百只，有的卻只有各位數(shù)，庫存嚴(yán)重不匹配。產(chǎn)生此種缺貨問題的主要原因是未區(qū)分獨(dú)立需求庫存和相關(guān)需求庫存。獨(dú)立需求庫存從表面意義上是指用戶對(duì)某種庫存的需求與其他種類的庫存無關(guān)，表現(xiàn)出對(duì)這種需求的獨(dú)立性。如果從對(duì)庫存管理的角度去理解，獨(dú)立需求是指那些不確定、隨機(jī)性、企業(yè)自身所不能控制的需求，如用戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)成品、產(chǎn)品零配件、維修配件的需求，他們無論在數(shù)量上還是在時(shí)間上都具有很大的不確定性。相關(guān)需求型庫存是指這種需求與其它需求之間有密切的相關(guān)性，根據(jù)這種相關(guān)特性

57、企業(yè)就可以對(duì)某些庫存進(jìn)行確定型的控制。如用戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的訂貨是獨(dú)立型需求，但如果訂單一旦確定，這項(xiàng)訂貨產(chǎn)品所需要的一切，包括零部件、原材料、時(shí)間周期等隨之而確定，其中對(duì)庫存的需求便不再是獨(dú)立、不可控的需求，而是與訂貨直接相關(guān)，在數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)間上都確定的需求，上述成套音箱生產(chǎn)部的配件和喇叭單元生產(chǎn)部 BOM 清單中的組成件就屬于相關(guān)需求型庫存。由于物料的需求與產(chǎn)品的需求可以根據(jù) BOM 建立起線性的聯(lián)系，同時(shí)又由于每一零件每一工序的定額又可確定每個(gè)零件乃至整個(gè)產(chǎn)品的加工時(shí)間，如果考慮到設(shè)備調(diào)整、工件運(yùn)輸、加工等待以及各種管理保險(xiǎn)期等，則可通過生產(chǎn)周期、提前期等參量在時(shí)間上進(jìn)一步使庫存得到控制，

58、這實(shí)際上就是 MRP的概念，MRP 的實(shí)施要求：1、有一個(gè)穩(wěn)定的生產(chǎn)主進(jìn)度表；2、產(chǎn)品裝配提前期較長(zhǎng)；3、零部件的備貨提前期較短；4、提前期比較穩(wěn)定；5、零部件品種較多。寧波東源音響器材有限公司喇叭單元生產(chǎn)部的生產(chǎn)特點(diǎn)與 MRP 是相適合的，因此，對(duì)于相關(guān)需求的庫存控制完全可以通過信息控制手段在計(jì)劃上對(duì)庫存加以控制。對(duì)于獨(dú)立需求型庫存由于需求時(shí)間和數(shù)量上的不確定，因此只能采用“補(bǔ)充庫存”的控制機(jī)制，將不確定的外部需求轉(zhuǎn)化為對(duì)內(nèi)部庫存的動(dòng)態(tài)監(jiān)視和補(bǔ)充的問題，通過保持適當(dāng)?shù)膸齑嫠絹肀３謱?duì)外界隨機(jī)需求恰當(dāng)?shù)姆?wù)水平。寧波東源音響器材有限公司在物料控制中需進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)處理，如果沒有處理相關(guān)需求的

59、MRP 系統(tǒng)，就很難保證控制的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。雖然引進(jìn)了ERP，但在實(shí)際應(yīng)用中只使用了其中的庫存管理模塊，沒有與其它的模塊結(jié)合，特別是沒有使用 MRP 中的庫存部分。正是由于寧波東源音響器材有限公司將相關(guān)需求型庫存以獨(dú)立需求型庫存來加以控制，才出現(xiàn)雖然備有安全庫存仍然缺貨率較高的現(xiàn)象。四、呆滯品庫存高從 ERP 庫存數(shù)據(jù)中查得，超過一年沒有使用的物料約占庫存物資總額的 20%，部分組合件見表 3-3。由于市場(chǎng)變化以及組件銹蝕、老化等原因，有相當(dāng)一部分物資雖然賬面上仍然存在，但實(shí)際上已經(jīng)沒有什么價(jià)值了。表 3-3 各倉庫超過一年的前 10 位庫存物品的排序序號(hào)物料號(hào)名稱、型號(hào)庫房號(hào)庫存量總價(jià)19

60、10104000001盆架（759）060411110263002325300400701盆架（AS-P1329K）0604663960003910113273306T 鐵（ZYT-346）060410980004910106810001接線架（ADI-378D）0609135768205910110191009振動(dòng)板（ZP-SD345）060586765406920500843407振動(dòng)板（ZSP-SDF445）060550657907910277223011音圈（3RE1508）0605156870908910113271506彈撥（TIU-4248）0605455090099101136