案例分析—基于能力模型的招聘管理系統(tǒng)

1、案例分析一基于能力模型的招聘管理系統(tǒng)案例：【最新資料，WORD檔，可編輯修改】 基于能力模型的招聘管理系統(tǒng)“能力模型” + “復(fù)合漏斗模型”=高效招聘管理體系B公司是一家集研發(fā)、系統(tǒng)集成、產(chǎn)品制造和銷售服務(wù)為一體的集團(tuán)性高科技企業(yè)， 在國內(nèi)主要區(qū)域和海外有多家全資子公司和控股公司。企業(yè)員工由最初的幾十人發(fā)展到目 前數(shù)千人，其中95%以上的員工擁有大專以上學(xué)歷。傳統(tǒng)的人事管理體系已經(jīng)無法解決企 業(yè)發(fā)展面臨的人才選、育、用、留等基本問題，尤其是面對企業(yè)內(nèi)部高素質(zhì)的員工隊(duì)伍和 外部激烈競爭的人才市場，以勞動(dòng)關(guān)系管理為核心的人事管理捉襟見肘，公司迫切需要建 立起科學(xué)的現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)體系，以滿足

2、目前公司業(yè)務(wù)和未來發(fā)展對于高素質(zhì)人 力資源的需求。在這種情況下，企業(yè)高層做出了具有戰(zhàn)略性意義的決策，高薪外聘人力資源管理專家 為內(nèi)部顧問，并出任集團(tuán)總部人力資源總監(jiān)，以全面規(guī)劃和推動(dòng)公司人力資源管理與開發(fā) 體系建設(shè)。在集團(tuán)決策層大力支持下，經(jīng)過一年的努力，一個(gè)“以能力為中心的人力資源 管理與開發(fā)體系”逐漸形成，在招聘與選拔管理、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬激勵(lì)、職 業(yè)發(fā)展規(guī)劃與人才儲(chǔ)備、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和企業(yè)文化建設(shè)等領(lǐng)域都建立起科學(xué)的管理流程，引 進(jìn)先進(jìn)技術(shù)工具，并對在崗人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。新的制度體系推動(dòng)實(shí)施后，效果十分令人 振奮，使B公司實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)勞動(dòng)人事管理到現(xiàn)代人力資源開發(fā)與能力管理的轉(zhuǎn)變，

3、整個(gè) 公司管理也發(fā)生了 一次質(zhì)的飛躍。本文介紹的是B公司“以能力為中心的人力資源管理與開發(fā)體系”核心模塊之一一一 “基于能力模型的招聘管理系統(tǒng)”。B公司過去招聘工作中存在的主要問題分析隨著B公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和公司規(guī)模的擴(kuò)大，人員招聘需求量始終比較大。盡管招聘 工作已經(jīng)成為人力資源部門最主要的工作，來自業(yè)務(wù)部門的各種抱怨還是始終不斷，普遍 把問題責(zé)任推到人力資源部頭上，每年的年終公司管理大會(huì)，人力資源部幾乎都會(huì)因?yàn)槿?員招聘問題成為業(yè)務(wù)部門批評和抱怨的焦點(diǎn)。對此，人力資源部門感到十分委屈，最近五年內(nèi)公司曾經(jīng)連續(xù)換過4 任人力資源經(jīng)理，其中包括兩位具有國際化大企業(yè)從業(yè)背景的外聘專業(yè)HRBS人。對于B

4、公司過去招聘工作中存在的主要問題簡單總結(jié)如下：1、 一直以來人力資源部門在整個(gè)招聘工作過程中扮演著被動(dòng)服從的角色，完全處于被動(dòng)應(yīng)付業(yè)務(wù)部門需求的狀態(tài)，其主要負(fù)責(zé)前期的招聘信息發(fā)布和候選人初步篩選，結(jié)果就是提供一份書面的初篩面試評價(jià)結(jié)果，評價(jià)關(guān)注的要點(diǎn)主要包括儀表、談吐，以及學(xué)歷、專業(yè)、過去工作經(jīng)驗(yàn)等方面的相符程度的簡單判斷，并進(jìn)行各種證書的驗(yàn)證。然后把候選人推薦給業(yè)務(wù)部門進(jìn)行面試，最后由業(yè)務(wù)部門決定是否錄用。業(yè)務(wù)部門對于人力資源部門的初篩意見并不十分在意，錄用與否主要看各自的感覺和主觀判斷。由于沒有科學(xué)、客觀和統(tǒng)一的人員評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)， 錄用與否最后主要靠業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo) “拍腦袋”， 引進(jìn)人員的質(zhì)量難

5、以保證，業(yè)務(wù)部門又反過來抱怨人力資源部招聘工作組織不力。2、 試用期淘汰率很高，由于沒有科學(xué)和客觀的招聘評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和操作技術(shù)方法，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)普遍感覺到“找對人”很難，在業(yè)務(wù)需求緊急時(shí)往往“饑不擇食”，先用再說。一些業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)干脆主要依靠“試用淘汰”手段來選拔人才，不斷向人力資源部要人，而試用期內(nèi)離職率很高。人力資源部對此卻是束手無策，只是手忙腳亂地奔命于應(yīng)付業(yè)務(wù)部門的所謂招聘需求。3、 已經(jīng)錄用的人員質(zhì)量也不高，很多應(yīng)急錄用的人員后來發(fā)現(xiàn)業(yè)績一般，培養(yǎng)潛力非常有限。這已經(jīng)造成公司中層核心人才儲(chǔ)備不足，管理梯隊(duì)“青黃不接”，而一大批普通老員工漸漸開始難以適應(yīng)公司的發(fā)展。解決 B 公司招聘工作

6、中的問題，最重要的一點(diǎn)是，要在公司內(nèi)建立一套科學(xué)、客觀和統(tǒng)一的人員評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在招聘過程中，所有參與評價(jià)選拔的人員，包括人力資源部招聘人員和業(yè)務(wù)部門參與面試人員，都要掌握這套標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)做事；同時(shí)，優(yōu)化現(xiàn)有招聘考核流程，人力資源部門和業(yè)務(wù)部門在整個(gè)招聘考核過程中要有合理的分工和側(cè)重，使前后的考察評價(jià)結(jié)果有機(jī)協(xié)調(diào)、不可或缺。B 公司“基于能力模型的招聘管理系統(tǒng)”設(shè)計(jì)針對過去招聘選拔工作中存在的問題，B 公司結(jié)合整體“以能力為中心的人力資源管理與開發(fā)體系”建設(shè)工作，建立起了一套“基于能力模型的招聘管理系統(tǒng)”，主要工作包括如下幾步。1、 “能力模型”體系設(shè)計(jì)：參考國際市場通用 “能力辭典”，

7、在分析研究公司現(xiàn)狀、發(fā)展戰(zhàn)略和核心文化的基礎(chǔ)上，建立起了 B公司通用“核心能力模型”。如下圖所示，該模型具體包括思維能力、成就導(dǎo)向、 團(tuán)隊(duì)合作、主動(dòng)性、堅(jiān)韌性、客戶服務(wù)導(dǎo)向、影響力、關(guān)系建立、學(xué)習(xí)能力等九大能力要“核心能力模型”具體夕耳網(wǎng)客二曲峭博素嚅號給隙等級劃分標(biāo)準(zhǔn)、典型行為 3信息。以“思維能/瓦磁M如I關(guān)系飛，團(tuán)隊(duì) 表1、建總維能力”B蚓維構(gòu)內(nèi)容於作 思維能力包括個(gè)人* 問聃分析、堅(jiān)惻納沙理和判斷等一系列認(rèn)知活 動(dòng),主要包括分析思維育海財(cái)鼠暨淮少/ 分析思維能力就是在理 解問題時(shí)將其分拆成更小的部分，通過一步步的推理與演繹，以系統(tǒng)的邏輯思維去理解、分析和解決問題的能力。概念思維能力就是

8、運(yùn)用已有的概念和理論作歸納性的推理。這種思考問題的方式是將分散的信息綜合在一起，從 中看出它們之間的聯(lián)系，找到事物背后隱藏的問題或存在的模式。等級分類與典型行為描述：1級：不能準(zhǔn)確而周密地考慮事物發(fā)生的原因，或者不能根據(jù)已有的經(jīng)驗(yàn)或知識對當(dāng)前所面臨的問題作出正確的判斷。行為描述：2級：將一個(gè)復(fù)雜的問題分解成不同的部分，使之更容易把握；根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和常識迅速發(fā)現(xiàn)問題的實(shí)質(zhì)。行為描述：3級：發(fā)現(xiàn)事件的多種可能的原因和行為的不同后果，或找出復(fù)雜事物 之間的聯(lián)系。行為描述：4級：恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用已有的概念、方法、技術(shù)等多種手段找出最有效的解 決問題的方法。行為描述：在核心能力模型的基礎(chǔ)上陸續(xù)建立了包括經(jīng)營管理類

9、、市場銷售類、軟件開發(fā)類、系 統(tǒng)集成類、技術(shù)支持類、安裝工程類、生產(chǎn)技術(shù)類等主要職位類型“典型職位能力模型” 從而形成B公司完整的“能力模型體系”?！暗湫吐毼荒芰δＰ汀毕鄬τ诠就ㄓ谩昂诵哪芰δＰ汀痹谛袨槊枋錾细泳唧w，對 具體職位工作更加有針緊性，同時(shí)增加了各能力要素的等級層次和參考權(quán)重等指標(biāo)內(nèi)容?！暗湫吐毼荒芰δＰ汀钡慕?，使員工完成工作需要具備的價(jià)值觀、自我概念、特質(zhì)、 動(dòng)機(jī)等各個(gè)方面的能力素質(zhì)要求最終以有效工作行為描述的形式表達(dá)出來，而這些行為是 可觀察、可測量的、易操作的，這些行為是影響個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織績效的關(guān)鍵性因素。因 此，能力模型體系的建立，最終為 B公司提供了一套針對各典型職

10、位的科學(xué)、客觀和統(tǒng)一 的人員任用選拔和能力評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系。2、 基于“人員選拔復(fù)合漏斗模型”的招聘管理與評估核心工作流程設(shè)計(jì)“人員選拔復(fù)合漏斗模型”是實(shí)施基于能力模型的人員評價(jià)與選拔工作最科學(xué)有效的 技術(shù)操作模式，它是基于企業(yè)文化和企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)，即基于能力模型所進(jìn)行的對于個(gè)人能 力素質(zhì)的立體的、“整合性評估”。如下圖所示，“人員選拔復(fù)合漏斗模型”把整個(gè)人員選拔 評估過程簡單地看作是利用包含以下四個(gè)層次類型的“過濾網(wǎng)”的“復(fù)合漏斗”進(jìn)行篩選的過程1)2)知識技能過濾層：主要包括對知識、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)資歷等的考察。對于知識技能的考核技術(shù)難度才歷、專業(yè)情況,1、行為能力過濾層:：主要包鉆和狗去有效工作行為

11、和行為表現(xiàn)水平的考察。維護(hù)。再過了解個(gè)人的畢業(yè)學(xué)校、學(xué)息間接了解；同時(shí)借助專業(yè)考試等于段來考察，并逐/類，針對不同職位要求及時(shí)更新考察的重點(diǎn)是被考察者是否具備做好目標(biāo)職位工作的能力，即重點(diǎn)在于是否“做的了”和“做的好”。在操作中，主要采取基于“行為事件訪談技術(shù)（ BEI）”和“STAR技術(shù)的結(jié)構(gòu)化面試主3)人格潛能過濾層：主要對人格類型、個(gè)性特質(zhì)、深層動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)等的考察；這一步篩 選的目的在于實(shí)現(xiàn)人員個(gè)性和職位的最佳匹配，這是決定選人成功最為關(guān)鍵的一 步，因?yàn)閺拈L遠(yuǎn)來看是“個(gè)性決定成功”、“個(gè)性決定命運(yùn)”。研究證明不同類型職 位上的績效優(yōu)異者其基礎(chǔ)動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)存在顯著差異，如下圖所示：績效優(yōu)秀的市場

12、銷 售類職位人員、研究開發(fā)類職位人員和管理類職位人員的動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)是完全不同的。4)文化價(jià)值嵋配 氛的匹配程松， 際價(jià)值。對4企3( 都適合你這個(gè)企業(yè)I核心文化過濾層g羽隊(duì)的“亞文化”和組織氣從企業(yè)文化適應(yīng)和工彳角度來分析考察應(yīng)聘者的實(shí)隊(duì)優(yōu)化的P,3體也包括與目標(biāo)職位工作70 W察是必.一層主要考察候選人核心能質(zhì)和人格類型特征與企業(yè)核心來在企業(yè)中的成長表0咎探揖團(tuán)/的，因?yàn)椤安⒎撬械娜瞬判判奈谋赜硲?yīng)與否將直接影響應(yīng)聘者將制著其業(yè)發(fā)劇長期性和穩(wěn)定的貢獻(xiàn)和能否真正實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。核心文化過濾層對于企業(yè)和個(gè)人而言都是至關(guān)重要的“人員選拔復(fù)合漏斗模型”四個(gè)層次的過濾網(wǎng)，從能力的層次深度上來說是有先 后順序

13、的，但在實(shí)際招聘評價(jià)操作過程中可以根據(jù)方便的原則調(diào)整其評價(jià)的先后順序, 只要“復(fù)合漏斗”的四個(gè)層次的過濾沒有缺少就可以了。B公司根據(jù)“人員選拔復(fù)合漏斗模型”制定了招聘評估核心工作流程，明確了各部門的 職責(zé)分工。在招聘評估的總體流程上分為三道考察關(guān)口，分別是人力資源部門專職招 聘面試人員的能力素質(zhì)考察、業(yè)務(wù)部門骨干人員的專業(yè)技能面試和業(yè)務(wù)部門中高層領(lǐng) 導(dǎo)的總體把關(guān)。其中前兩道關(guān)考察的先后順序根據(jù)應(yīng)聘人員數(shù)量情況和時(shí)間安排可以 互換。對于應(yīng)聘者每一步的考察都要有完整的書面表格記錄和結(jié)論，并作為下一論面 試考察的參考，三道考察關(guān)口的具體分工和考察側(cè)重點(diǎn)如下：1）人力資源部作為公司招聘工作的總體管理部

14、門，統(tǒng)一組織和協(xié)調(diào)整個(gè)招聘信息發(fā)布、候選人評價(jià)和選拔工作，其工作的重點(diǎn)在于候選人基本資格審查和核心能力素 質(zhì)評價(jià)，即重點(diǎn)把關(guān)“復(fù)合漏斗”的第二和第三層，兼顧第四層次。2）用人部門業(yè)務(wù)骨干重點(diǎn)負(fù)責(zé)候選人的專業(yè)知識和業(yè)務(wù)技能的評價(jià)和把關(guān)，即重點(diǎn)在于漏斗的第一層，兼顧第二層。3）業(yè)務(wù)部門部門總監(jiān)以上管理者負(fù)責(zé)綜合評價(jià)和總體把關(guān)，即考察的重點(diǎn)在于“復(fù)合漏斗”的第四層，并兼顧全盤，同時(shí)做出是否錄用的最后建議。3、 人員評價(jià)核心技術(shù)工具設(shè)計(jì)在公司典型職位能力模型的基礎(chǔ)上，根據(jù)整個(gè)招聘管理流程B公司設(shè)計(jì)了一系列招聘選拔工具，主要包括：招聘管理表格工具設(shè)計(jì)應(yīng)聘人員職位申請登記表、應(yīng)聘人員資格審查與能力評估表、

15、應(yīng)聘人員業(yè)務(wù)技 能評估表、應(yīng)聘人員綜合評估表、人員錄用審批表等。其中，應(yīng)聘人員資格審查與能力評估表主要反映的是所招聘職位的能力模型內(nèi)容要 求，因此不同典型職位類型招聘所用表格具體內(nèi)容有不同。表格結(jié)構(gòu)舉例見下表所示，本 表由人力資源部專業(yè)招聘面試考核資格人負(fù)責(zé)填寫，同時(shí)，人力資源人員負(fù)責(zé)利用專用測 量技術(shù)工具實(shí)施“人格潛能測量”，并把測量的書面結(jié)論附在本表后邊。應(yīng)聘人員資格審查與能力評估表（銷售類職位適用）應(yīng)聘者姓名：面試日期：應(yīng)聘職位：（銷售經(jīng)理）所屬部門：儀表談 吐專業(yè)背景工作經(jīng) 歷證件檢驗(yàn)求職動(dòng) 機(jī)能力要 素參 考 等 級參 考 權(quán) 重評價(jià) 等級重要評價(jià)依據(jù)思維能 力30.1成就導(dǎo) 向40

16、.2團(tuán)隊(duì)合 作20.05主動(dòng)性30.05堅(jiān)韌性30.15客戶服 務(wù)導(dǎo)向30.1影響力30.2關(guān)系建 立30.1學(xué)習(xí)能 力20.05結(jié)合“人格潛能測量”結(jié)論給出應(yīng)聘者能力潛能總體分析及特殊說明:推薦復(fù)試口不推薦復(fù)試考核人簽名/日期：結(jié)構(gòu)化面試問題庫設(shè)計(jì)：B企業(yè)在招聘選拔技術(shù)工具構(gòu)建過程中，針對各項(xiàng)能力要素建立了一套“結(jié)構(gòu)化 面試”問題庫，例如針對“影響力”的問題有：如果需要說服上級放棄他的想法，按照你的思路去做一件重要的事情，你會(huì)怎 么做？以往工作中有沒有這樣的事情發(fā)生？如果有，當(dāng)時(shí)你是怎么做的？你是否有這樣的經(jīng)歷：說服他人去做他不喜歡的事情，你當(dāng)時(shí)做了哪些事情？ 他的態(tài)度發(fā)生了哪些轉(zhuǎn)變？ 在你

17、試圖說服他人的時(shí)候，有沒有碰到過他人出乎意料的反應(yīng)，在這種情況下, 你是如何做的？你是否有這樣的經(jīng)歷，你有一位手下表現(xiàn)平平，你是如何使他提高工作效率和 績效？專業(yè)知識技能試題庫建設(shè):由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)組織擬定主要典型職位招聘試題庫，并進(jìn)行隨時(shí)更新和維護(hù)，該題庫用于對應(yīng)聘者進(jìn)行專業(yè)知識和技能的考評?！叭烁駶撃堋睖y量工具設(shè)計(jì)：針對“人員選拔復(fù)合漏斗模型”第三過濾層， B 公司引進(jìn)了一套信度和效度較高的心理測量技術(shù)工具組合，核心技術(shù)主要包括基礎(chǔ)動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)測量、MBTI人格量表、DISC 行為風(fēng)格測量等。一般在對應(yīng)聘者簡歷信息進(jìn)行初步篩選后，在進(jìn)行能力素質(zhì)面試前由人力資源部門人員首先利用書面測量工具對應(yīng)聘者

18、進(jìn)行人格潛能測量，隨即得出書面的測量結(jié)論，作為進(jìn)行后續(xù)的能力素質(zhì)評價(jià)的參考和補(bǔ)充。B 公司“基于能力模型的招聘管理系統(tǒng)”實(shí)施1、 建立招聘面試人員選拔和面試資格人管理制度依據(jù)既定招聘管理流程和相關(guān)制度，B公司制定了招聘評估人員管理辦法，對于參與面試和評估的人員選擇、資格和職責(zé)范圍進(jìn)行了限定。所有參與招聘面試考評的人員，都必須經(jīng)過相關(guān)招聘管理制度流程和核心面試評估技術(shù)的培訓(xùn)才能夠獲得面試人員資格。集團(tuán)人力資源部對所有面試資格人進(jìn)行統(tǒng)一備案和管理，只有獲得資格認(rèn)定的人員在考評表上的簽名才被認(rèn)可。2、 強(qiáng)化招聘管理流程和核心面試評估技術(shù)培訓(xùn)培訓(xùn)的主要內(nèi)容是基于“行為事件訪談法”（BEI）和STARK術(shù)的結(jié)構(gòu)化面試技術(shù)，行為事件訪談技術(shù)既是建立能力模型的主要工作方法，也是進(jìn)行各項(xiàng)能力要素評估的主要面試考核方法。由于行為事件訪談技術(shù)主要是通過被訪談?wù)咴敱M回憶過去自己的工作經(jīng)歷，訪談過