工程項目管理現(xiàn)狀

1、工程項目管理現(xiàn)狀 國內(nèi)工程項目管理的現(xiàn)狀 我國工程項目管理的建設(shè)與發(fā)展首先是圍繞建立合格的市場主體展開的，即形成合格的項目法人(買方)，承包單位(賣方)和監(jiān)理單位(中介方)。這三者是圍繞工程項目管理這個中心聯(lián)系在一起的，并由此形成了我國工程建設(shè)管理體制的四大主要內(nèi)容：項目法人責(zé)任制、招標(biāo)投標(biāo)制、工程監(jiān)理制、合同管理制，這四項制度是圍繞工程項目管理實施的。我國目前多見的是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項目經(jīng)理從公司項目經(jīng)理中擇優(yōu)選用，由公司總經(jīng)理聘任。項目經(jīng)理是企業(yè)法人在項目管理中的全權(quán)代表，代表項目經(jīng)理部與企業(yè)法人簽訂項目責(zé)任承包協(xié)議，代表企業(yè)履行合同中應(yīng)負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，承當(dāng)經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任。項目經(jīng)理部是一個

2、獨立核算的一次性臨時組織機構(gòu)，接受公司各職能部門的指導(dǎo)與監(jiān)督。 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的優(yōu)缺點 項目經(jīng)理的權(quán)利很大，幾乎全權(quán)。其優(yōu)點為：組織簡單，項目經(jīng)理有充分的權(quán)利控制資源，向客戶負(fù)責(zé)，溝通效率高，決策速度快。其缺點為：項目結(jié)束后，項目成員無"家'可歸;資源使用效率不高;項目間缺乏信息交流共享;面向項目決策，面向技術(shù)等合計較少;公司對項目監(jiān)控力度不大，尤其是遠(yuǎn)離公司本部的工程項目，其成本、進(jìn)度、質(zhì)量取決于項目團(tuán)隊的素養(yǎng)，職能部門難以監(jiān)控項目實施。 國內(nèi)工程施工企業(yè)的改革正在向施工制定總承包和專業(yè)承包方向發(fā)展，逐步由現(xiàn)行的勞作力密集型向知識密集型、管理密集型、資金密集型的企業(yè)轉(zhuǎn)變。建

3、設(shè)部有關(guān)部門曾組織對在中國施工的境外企業(yè)做了一次調(diào)查，依據(jù)調(diào)查顯示：70%的外國企業(yè)認(rèn)為，外企最大的優(yōu)勢是技術(shù)，第二是管理。而中國企業(yè)最大的優(yōu)勢是價格，最大弱勢是管理，其次的弱勢是技術(shù)。 工程項目成本管理現(xiàn)狀探析 一、建立完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制 項目承包不到位，沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才干取得成效，工程成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)總經(jīng)理或董事長負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理下轄業(yè)務(wù)部門主管及其管理人員都應(yīng)有相關(guān)責(zé)任、權(quán)力及與利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行

4、的工程項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目會計主管，沒有形成完善的成本管理體系。 例如，某工程項目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟(jì)損失十多萬元，結(jié)果因使命分工不明確，找不到直接負(fù)責(zé)人，最終不了了之，使項目蒙受了損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲處。又如，某項目經(jīng)理部技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟(jì)可行的施工方案，為項目部節(jié)省了十多萬元的成本支出，此種狀況下，如果不進(jìn)行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于項目部更進(jìn)一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。在成本核算方面，項目部上級財務(wù)等有關(guān)部門牽頭，階段性地按季度或

5、者按年度進(jìn)行成本核算。假如上級部門不組織，幾乎沒有項目部會有規(guī)律地進(jìn)行成本核算。原因是項目承包不到位不徹底而成本核算工作比較復(fù)雜，工作量大，參加人員較多，影響施工生產(chǎn)，所以核算頻率越少越好。這樣造成核算時間間隔偏長，不能及時發(fā)現(xiàn)施工管理中存在的問題和隱患，以便及時采用措施控制。施工項目部雖然成本管理制度"上墻'，但無人監(jiān)督執(zhí)行，成本控制辦法不完善。 二、成本核算水平低 成本核算水平低，把財務(wù)核算等同于成本管理核算，降低了成本管理核算效果。建筑業(yè)施工不是車間生產(chǎn)，項目部各種成本數(shù)據(jù)零散，收集存在一定的困難，大多未進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)計，而財務(wù)部門各種成本費用比較集中，因此，現(xiàn)行的成本核算

6、以財務(wù)賬面數(shù)據(jù)為主，以財務(wù)現(xiàn)有的各種支付、報銷憑證作為成本數(shù)據(jù)的原始來源，除此之外，再合計收集其他的成本數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)是成本分析的基礎(chǔ)，不真實的數(shù)據(jù)不但不能幫助我們分析盈虧原因，反而還有誤導(dǎo)作用，如同給問路人指了一條背道而馳的道路，其后果不堪設(shè)想。 比如，依據(jù)統(tǒng)計數(shù)字和施工預(yù)算用量作兩算對比，大堆材料中砂用量略有節(jié)余，其實，現(xiàn)在統(tǒng)計的數(shù)量不準(zhǔn)，比實際中砂消耗數(shù)量小，真實的狀況應(yīng)是砂用量在虧損，但是我們現(xiàn)在卻不知道，下一季度還按原來的管理方案持續(xù)執(zhí)行，直到問題嚴(yán)重到不能掩蓋，給項目部造成很大損失。財務(wù)收集數(shù)據(jù)是從財務(wù)角度入手，根本目的是財務(wù)核算，而非成本核算，費用歸集時間與成本核算時間也有時差，從而

7、造成成本核算配比性較差，時效性差;同時，施工過程中的成本分析大部分是流于形式，只進(jìn)行賬賬核實，不做賬實核對，最終導(dǎo)致核算過程中成本不實，只有到完工結(jié)算后才清楚工程實際盈虧狀況，從而形成事后算賬的弊端。 施工過程中的問題 材料進(jìn)場時把關(guān)不嚴(yán)。一些工程由于使用了存在嚴(yán)重質(zhì)量缺陷的材料出現(xiàn)質(zhì)量問題或安全事故，導(dǎo)致工程屢屢在這個環(huán)節(jié)上失守。我們應(yīng)該極力杜絕這種狀況的出現(xiàn)，(1)優(yōu)選采購人員，提升他們的政治素養(yǎng)和質(zhì)量鑒定水平，挑選那些有一定專業(yè)知識，忠于事業(yè)的人擔(dān)任該項工作。(2)掌握材料信息，優(yōu)選供貨廠家。(3)強化材料的檢查驗收，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。(4)抓好材料的現(xiàn)場管理，并做好合理使用。(5)搞好材料的

8、試驗、檢驗工作。 施工質(zhì)量控制意識淡泊。施工質(zhì)量控制是施工管理的重點和核心，也是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵。多數(shù)企業(yè)為了搶工期，存在"重進(jìn)度、輕質(zhì)量'的不良傾向。表現(xiàn)在施工操作工藝控制不嚴(yán)、違規(guī)作業(yè)，從而導(dǎo)致眾多工程隱患，影響工程使用質(zhì)量與壽命。因此強化工程質(zhì)量意識，完善管理體制，加強工程的責(zé)任感和使命感，是必行之路。各施工單位要積極行動起來，圍繞工程建設(shè)質(zhì)量這個核心，統(tǒng)一思想，切實強化責(zé)任意識，完善管理體制，努力在有效工期內(nèi)工程保質(zhì)保量的完成。同時制定切實可行的獎懲措施，建立層層負(fù)責(zé)的質(zhì)量責(zé)任制，工程不管大小，政府和職能部門必須指派專人負(fù)責(zé)，實施項目法人責(zé)任制。 監(jiān)控制度的缺乏。由于施工企業(yè)綜合素養(yǎng)差距較大，相當(dāng)部分單位缺乏專業(yè)對口的現(xiàn)場施工管理人員，施工作業(yè)人員技術(shù)素養(yǎng)低，現(xiàn)場施工管理力量不夠，導(dǎo)致施工過程缺乏有力的監(jiān)控，往往會造成工程質(zhì)量通病不斷發(fā)生的后果。要提升工程質(zhì)量，必須健全監(jiān)理制度，監(jiān)理必須采納法律的手段控制工程進(jìn)度、質(zhì)量、工程造價和合同管理，協(xié)調(diào)施工過程中各有關(guān)單位的關(guān)系。市政工程質(zhì)量監(jiān)理是一項難度大、項目多、任務(wù)重的工作，同時，市政工程應(yīng)健全相關(guān)方面的法律法規(guī)，做到監(jiān)理工作有法可依;其次，監(jiān)理公司要