第三方物流ls供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的推動者發(fā)展分析報告

1、0引言【最新資料,Word版，可自由編輯！】90年代物流工業(yè)(logisticsindustry)的杰出成就之一是第三方物流服務(wù)供應(yīng)商(Third-partyLogisticsServiceProvider,簡稱3PLs)的廣泛興起1,將公司核心業(yè)務(wù)以 外的作業(yè)外包(Outsourcing)通常被認為是現(xiàn)代的高效率供應(yīng)鏈管理的標志。過去的10年中第三方物流在美國獲得很大發(fā)展。1997年，美國3PLs業(yè)務(wù)年增長40%, 98年增長15%,由97年的342億美元增長至396億美元。盡管3PLs被 視為一個新興工業(yè)，在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上融合運輸、倉儲和包裝等古老行業(yè)，為其他行業(yè)提供大范圍的綜合服務(wù)，但

2、在歐洲，3PLs卻不是一個新概念。因為外包作為一個商業(yè)運作方式在歐洲已有數(shù)百年的歷史。許多著名的物流公司如Schenker,Kuehne&Nagle和Danzas,可追溯到中世紀，那時，它們就提供倉儲，運輸和報關(guān)經(jīng)紀等綜合業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在依然為歐洲主要的制造商、銷售商及批發(fā)商提供物流服務(wù)。外包的真正興起始于80年代末90年代初，即歐洲經(jīng)濟一體化之前。直到80年代末，美國公司新建的歐洲配送中心(EDCs)還都是自行運作的，但這些公司發(fā)現(xiàn)需要更多的柔性和不同類型的服務(wù)來滿足新歐盟的需要，它們開始轉(zhuǎn)向物流外包。這樣在90年代，由第三方管理的 EDCs的數(shù)量急劇增長。目前，3PLs的市場份額占物流費

3、用的比例在世界各地有所不同。在英國，這一比例高達35%;在歐盟，1290億美元的物流服務(wù)市場中有 310億美元分包給第三方物流公司，約占25%;而在美國這一比率要低于10%0據(jù)UPS全球物流服務(wù)公司預(yù)測在歐洲第三方物流公司的市場份額在2002年將達到28%1。值得注意的是，目前我國3PLs的市場份額還很低，大多數(shù)企業(yè)還是傾向于自營物流作 業(yè)，由此導(dǎo)致供應(yīng)鏈效率低下，企業(yè)缺乏足夠的市場反應(yīng)能力。在世界經(jīng)濟全球化和信息化的今天，特別是我國加入WTO后，將有更多的國外企業(yè)通過3PLs進入中國市場，同時，越來越多的國際3PLs也將進入中國物流服務(wù)市場，我國企業(yè)要與之抗衡，一方面要積極發(fā)展我國的3PLs

4、,另一方面也要積極利用國際3PLs來整合自己的供應(yīng)鏈，擴展自身商品對國內(nèi)外市場滲透能力。為此，本文將詳細介紹 3PLs的發(fā)展情況，業(yè)務(wù)范圍，3PLs的選擇和業(yè)績評價，以及對3PLs合作關(guān)系的管理。13PLs的發(fā)展分析企業(yè)要利用3PLs進行供應(yīng)鏈創(chuàng)新，需要對 3PLs興起的原因和未來前景有所了解，并熟知3PLs的業(yè)務(wù)內(nèi)容。1.13PLs興起的原因紐約外包研究所的研究表明，35%的3PLs的首席執(zhí)行官(CEOs)認為其顧客外包的主要原因就是減少作業(yè)成本，另有30%的CEOs認為其顧客外包是為了避免在非核心業(yè)務(wù)和活動上投資購置資產(chǎn)，只有17%的CEOs認為其顧客外包的原因是為了改善服務(wù)。總的來說，越

5、來越多的公司將起物流作業(yè)外包給3PLs的原因有以下幾個方面：(1)降低作業(yè)成本一般來說，3PLs至少可為貨主降低10%的費用。這是當(dāng)前許多企業(yè)選擇外包的主要原因。特別是在歐洲，由于更多的稅費，更高的勞動力成本核算和更多的規(guī)章及作業(yè)限制，在歐洲的物流成本要比美國高出一倍，這也是許多公司選擇外包的重要原因。(2)致力于核心業(yè)務(wù)現(xiàn)代競爭理論認為，企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，必須鞏固和擴展自身的核心業(yè)務(wù)。這就要求企業(yè)致力于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展上。因而越來越多的企業(yè)將其非核心業(yè)務(wù)的外包給專業(yè)化的 3PLs0(3)減少投資，利用3PLs的先進技術(shù)3PLs物流作業(yè)的高效率有賴于其先進的設(shè)施和軟件，利用3PLs就可以為企業(yè)

6、減少在此領(lǐng)域的巨額投資。一項調(diào)查表明 3, 3PLs投入大量資金用于購買物流 技術(shù)設(shè)備，包括軟件、通信和自動認識系統(tǒng)。74%的3PLs購買物流技術(shù)、條碼系統(tǒng)的平均支出達108萬美元，另外在軟件上平均花費 61萬美元，在通信和追 蹤設(shè)備在花費40萬美元。另外，60%的3PLs為其顧客購置了物料搬運設(shè)備。在 貨架方面開支達41萬美元，在貯存和提取系統(tǒng)方面開支45萬美元，在碼頭設(shè)備上開支30萬美元，在起重機及附件方面開支43萬美元。(4)重新整合供應(yīng)鏈當(dāng)前有一種日益增長的趨勢，即公司向來3PLs外包整個過程而不只是物流。如Compaq公司，與其供應(yīng)商使用賣方管理庫存的管理系統(tǒng)。通過雇用CTI進行檢測

7、、質(zhì)量保證、庫存管理等關(guān)鍵過程，并提供物流服務(wù)，這為供應(yīng)商減少了投 資。轉(zhuǎn)向過程管理是更多的貨主按單件價格付酬的一個原因。在此體系下， 3P Ls得到的報酬是根據(jù)顧客生產(chǎn)的每一件產(chǎn)品計算出來的。這對于3PLs來說風(fēng)險與機遇并存，他們需要考慮得到的報酬能否超過其固定和可變成本。還如制造 商選擇外包時要考慮的一樣。(5)拓展國際業(yè)務(wù)隨著全球經(jīng)濟一體化的加速，不少沒有國際營銷渠道的公司希望進入國外市場，而國際3PLs恰恰可以幫助這些公司實現(xiàn)其拓展國際業(yè)務(wù)的目的。如 Santa Cruz,Circle貿(mào)易服務(wù)成功拓展了國際業(yè)務(wù)。(6)公司虛擬化的需要虛擬公司和電子商務(wù)被視為 21世紀的最具前途的商業(yè)模

8、式，但虛擬公司要取得 成功必須依賴3PLs4。如賀卡巨人Hallmark公司于1994年成立了一家名為 Ensemble的子公司生產(chǎn)卡 片、禮品包、名信片、書簽、文具等禮品。Ensemble的職員致力于產(chǎn)品創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)市場需要，進而開發(fā)產(chǎn)品，在投入生產(chǎn)之前，將創(chuàng)意提供給零售商。總 之，Ensemble的業(yè)務(wù)就是為市場需求量身定制解決方案，而后提交方案。作為 一家虛擬公司，Ensemble依靠其它公司完成其它的傳統(tǒng)商業(yè)功能，如制造與分 銷。一開始，Ensemble就外包了制造和采購?，F(xiàn)在，Ensemble使用世界各地的數(shù)百個供應(yīng)商來進行制造，但在分銷環(huán)節(jié)，卻只有一個合作伙伴一USCD分銷服務(wù)公司，

9、一家成立于1967年專門提供增值物流服務(wù)的公司。根據(jù)協(xié)議，USCD全權(quán)處理Ensemble的所有的訂貨滿足，接受貨物，倉儲及美國境內(nèi)的運輸。平均每天有100票貨物需運至Hallmark所屬的獨立的卡片店，雜貨店及其它零 售點。Ensemble接受來自美國境內(nèi)的4000多個客戶的訂單。這些訂單以電話、 傳真、EDI傳入Ensemble, Ensemble再通過計算機將其傳輸給 USCD以完成訂 貨滿足。除了傳統(tǒng)的倉儲和運輸責(zé)任，USCD還向Ensemble提供分銷咨詢服務(wù)。1.23PLs的主要業(yè)務(wù)范圍一項最近的有關(guān)制造業(yè)利用 3PLs的情況調(diào)查表明，3PLs向財富500強提供的服 務(wù)中有2/3是

10、基本的運輸服務(wù)，接近半數(shù)的是倉儲服務(wù)，不足 20%的合同包括 了供應(yīng)鏈的一些深層次活動，例庫存補充和產(chǎn)品裝配 20在97年的另一項調(diào)查 中，174家公司中有58%外包運輸服務(wù)，46%的公司向3PLs外包倉儲，31%的 外包物料搬運系統(tǒng)3 0以美國為例，在98年運輸合同額達62億美元，增長20% o在這一行業(yè)中，利潤很高，特別是卡車運輸公司。如 Swift,Wener和M.S承運公司發(fā)展迅速，這與 眾多的公司外包自己的運輸業(yè)務(wù)有很大關(guān)系。這些承運公司擁有大量客戶，擁 有先進技術(shù)進行運輸流的優(yōu)化。在 3PLs行業(yè)中業(yè)務(wù)量最大的是增值的倉儲與配 送工業(yè)，98年收入達144億美元，其中許多公司屬于國際

11、倉儲物流協(xié)會（ IWL A）,它代表著北美公共和合同倉儲公司。IWLA的成員倉儲面積每年增加 1520%,而年收入每年增加 2025%。這是因為更多的收入來自增值服務(wù)而不 僅僅是貯存費用。IWLA中90%的成員提供服務(wù)，如貨物合并，庫存管理，條 碼標識，分類檢簽，提取和裝箱，訂貨實現(xiàn)等。有的成員還擴展到其它的增值 服務(wù)領(lǐng)域，如保證期內(nèi)退回產(chǎn)品的管理，維修與更換，退回產(chǎn)品的銷毀，網(wǎng)上 訂貨滿足和計算機組裝，促使 3PLs倉儲業(yè)務(wù)增長的原因，是許多公司決定外包 他們自有的倉儲作業(yè)。在 90年代中期，在美國約有11%的倉儲業(yè)務(wù)由3PLs完 成，現(xiàn)在這比例提高18%,在IWLA的新增成員中30%是增加

12、了倉儲服務(wù)的卡 車運輸公司。鐵路和貨運轉(zhuǎn)運商也增加了倉儲能力，許多公司將錢投向物流領(lǐng) 域，特別是倉儲領(lǐng)域。太多的企業(yè)涌入增值倉儲服務(wù)領(lǐng)域?qū)⑹惯@一行業(yè)的利潤 率大為降低。許多公司缺乏相應(yīng)經(jīng)驗，無法很好控制其成本和顧客服務(wù)成本， 出價過低，很有可能達不到其它行業(yè)的利潤率水平。當(dāng)前，勞動力密集型職能如倉儲和配送被越來越多的企業(yè)作為外包的對象，而 且物流外包的范圍在不斷擴大。如歐洲最大的3PLs提供大范圍的增值服務(wù)，這些服務(wù)是制造商針對不同市場顧客化產(chǎn)品所必需的，包括以不同語言進行標簽 和包裝到產(chǎn)品裝配。目前，3PLs的顧客源中不僅有大型企業(yè)，如 70%的財富500強使用3PLs；也有 中小企業(yè)。據(jù)

13、Armstrong公司的調(diào)查表明，1000家3PLs中其顧客87%是中型公 司。另外，3PLs正不斷擴展其國外業(yè)務(wù)，3PLs的海外經(jīng)營額已占25%左右。1.33PLs的未來前景盡管近年來，3PLs的發(fā)展速度有所放慢，但其未來發(fā)展空間仍極其廣闊， 其業(yè)務(wù)擴張將主要來自以下幾方面的需求：(1)老主顧外包其它業(yè)務(wù)當(dāng)前3PLs承擔(dān)的業(yè)務(wù)還主要集中在一些最基本的物流服務(wù)上，如運輸和倉儲。當(dāng)這些業(yè)務(wù)取得成功后，貨主往往回考慮進一步擴大合作范圍，如產(chǎn)品包裝，標簽印制甚至產(chǎn)品組裝等。(2 )整合供應(yīng)鏈作業(yè)一體化供應(yīng)鏈管理要求企業(yè)對整個供應(yīng)鏈流程進行整合，而3PLs是在領(lǐng)域的專家，相對于制造業(yè)企業(yè)來說，他們可以

14、做得更好。因而越來越多的企業(yè)考慮與 3PLs合作進行供應(yīng)鏈整合。如UPSWorldwidelogistics(WWL)和Fender國際公司一吉它制造業(yè)巨臂的合作。位于英國圣阿爾班斯的 UPS幫助Fender完成其配送過程的流線化和集中化，以使Fender公司在近幾年內(nèi)實現(xiàn)歐洲境內(nèi)銷售量翻番的計劃。由UPS管理來自世界各地制造廠的海陸進貨，由第三方物流公司管理其EDCs的庫存。由EDCs的雇員檢查產(chǎn)品質(zhì)量，檢視庫存，滿足配送商和零售商的訂貨，管理多方承運 人的交付。通使用 UPS的集中化配送中心，F(xiàn)ender公司能夠縮短交付時間，更 好地監(jiān)控質(zhì)量和交付訂貨，更為重要的是，UPS在將吉它運往零銷

15、商之前，完成每把吉它的調(diào)音，以保證零售商從箱子中取出吉它時即可彈奏。(3)開發(fā)物流信息管理系統(tǒng)在供應(yīng)鏈一體化后，貨主需要支持物流作業(yè)的信息技術(shù)。而企業(yè)信息部門忙于內(nèi)部信息系統(tǒng)。這就為 3PLs提供了擴展業(yè)務(wù)的機會。3PLs在物流優(yōu)化方面優(yōu)勢明顯，可幫助其顧客采用供應(yīng)鏈策略管理物流。(4)處理供應(yīng)鏈未端任務(wù)如退貨和產(chǎn)品包裝。盡可能地在靠近消費者或者買主的地方完成產(chǎn)品，已成為供應(yīng)鏈管理體制中的基本原則。23PLs的選擇與考評當(dāng)企業(yè)為提高供應(yīng)鏈效率而決定外包其物流作業(yè)時，面臨的首要問題就是如何從眾多的3PLs中選擇合作伙伴.2.13PLS的分類Armstrong咨詢公司將3PLs戈U分為3個層次。在

16、頂層，如 Ryder,和MenloLogistics年凈收入都達到數(shù)億美元。這些3PLs處理的貨物數(shù)量巨大，并有足夠的能力與承運公司談判以獲得最佳服務(wù)和費率，他們有與大的承運公司打交道和管理最大貨主的網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)和管理。如：Schenker將在鹿特丹設(shè)立一個新的物流一體化中心，作為主要的歐洲配送中心處理有關(guān)集裝箱接收、海運、空運的重新整合，發(fā)貨的合并及庫存管理等業(yè)務(wù)，同時提供裝配、包裝和產(chǎn)品顧客化等增值活動。再如 RyderIntegratedLogistics(RIL), 一家最大的 3PLs,年收入18億美元。RIL服務(wù)于12個歐洲國家，有2000雇員，98年贏利1.40億美元，向客戶提供運

17、輸、物流管理、包裝、輕度裝配，滿足訂貨、采購、商面布置及其它的顧客化服務(wù)。再如 GATXLogistics ,擁有600多家客戶，年收入達 3億美元，年 增長率在5%-10%之間。在第二層次的3PLs年收入低于1億美元，但有能力購買最好軟件，這使他們可以提供與最大的3PLs一樣的技術(shù)和管理。第三層次3PLs包括數(shù)以百計的管理公司，其毛收入大致在100萬200萬美元。在這一部分中競爭將日趨激烈，為與大公司抗衡，很多公司進行了兼并 5。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特點和需要，考慮選擇3PLs的大致范圍。2.23PLS的選擇步驟在決定向3PLs外包其物流作業(yè)之前，制造商應(yīng)考慮并回答以下問題：使用 3PL s

18、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量會更好嗎可以改善現(xiàn)金流和降低庫存投資嗎對企業(yè)和顧 客都有益嗎。止匕外，企業(yè)還需綜合衡量外包的風(fēng)險以及自營的優(yōu)勢，如圖 1所 示。只有做到與3PLs簽訂合同前謹慎審視自己，評價需要和期望，才有可能選 擇正確的物流伙伴，才會取得雙贏( Win-Win )效果。一旦決定外包物流作業(yè)給 3PLs,可按下列步驟進行選擇6:(1 )組成跨職能團隊，從企業(yè)的銷售、營銷、制造、質(zhì)量控制以及物流部門抽調(diào)人員組成團隊，并使每一個人參與到整個選擇過程。(2)設(shè)定目標：一旦團隊成立，團隊?wèi)?yīng)設(shè)定外包的目標。對項目目標的透徹理解是選擇3PLs的指南，并為后來的3PLs業(yè)績評價提供依據(jù)。團隊還需識別 項目的約

19、束條件并探討應(yīng)與 3PLs建立什么類型的合作關(guān)系。(3)確定顧客服務(wù)需求。確定 3PLs必須滿足的顧客服務(wù)需求。為此，團隊?wèi)?yīng) 對內(nèi)部和外部顧客進行調(diào)查以確定當(dāng)前物流的優(yōu)勢與缺點，從而了解未來哪些 能力是必備的。(4)制訂選擇準則，這些準則應(yīng)與公司的目標和顧客需求相聯(lián)系。如準時交付、可靠性、顧客服務(wù)以及價格往往是企業(yè)優(yōu)先考慮的準則(5 )列出候選名單。候選者應(yīng)有與公司相似的業(yè)務(wù)方向并能提供所必需的地 理覆蓋范圍的服務(wù)。為選定潛在的合作伙伴，團隊可以與專業(yè)組織聯(lián)系，與供 應(yīng)商和顧客交流甚至在因特網(wǎng)上查找。(6)候選者征詢。團隊向候選者發(fā)也征詢信，詢問對方有無興趣投標。信中 應(yīng)包含公司的信息和外包項

20、目的實質(zhì)和范圍。同時要求候選者提供其公司及服 務(wù)能力的基本信息。(7)發(fā)出招標書。向有資格的并對該項目感興趣的3PLs發(fā)出招標書。招標書中應(yīng)注明有關(guān)運輸，倉儲和增值服務(wù)的項目要求。應(yīng)選者的投標書中應(yīng)包括一 些特定信息，如組織結(jié)構(gòu)、能力和現(xiàn)有顧客以及報價模式和選擇。(8)現(xiàn)場考查。在評審?fù)稑藭幕A(chǔ)上，將候選者范圍縮少到4-5家，現(xiàn)場考查其作業(yè)情況。通過考查讓團隊了解3PLs的管理設(shè)施、程序和職員情況。在考查時應(yīng)依據(jù)標準的檢查表，并安排相同的團隊成員對候選者的能力進行一對一的比較。(9)候選者資格評審，團隊?wèi)?yīng)研究有關(guān)資料和投標書細節(jié)，使用檢查單和現(xiàn)場考查完成的調(diào)查表，評審候選者的財務(wù)信息，戰(zhàn)略符

21、合程度及經(jīng)營理念。(10)利用分析工具選擇 3PLs0利用層次分析法(AnalyticalHierarchyApproach),根據(jù)選擇準則，發(fā)現(xiàn)最佳的3PLs。2.3 3PLs的業(yè)績考評3PLs在促銷過程中經(jīng)常許諾節(jié)省成本、提高生產(chǎn)率、無糾份作業(yè)和明顯的服務(wù)改善。許多公司試圖將各種物流作業(yè)較交給3PLs,然后坐收節(jié)省費用。事實上，簽訂外包合同然后甩手不管的公司注定會失望的，節(jié)省費用提高生產(chǎn)率是不可能實現(xiàn)的，或者在一個領(lǐng)域有所收獲卻在另一個領(lǐng)域帶來問題。因而定期對3PLs的業(yè)績進行評價是十分必要的。對 3PLs的業(yè)績評價要依據(jù)明確的目標和標準，如成本，可得性和質(zhì)量，由外包涉及到的各部門經(jīng)理組成

22、評審組，或由聘請獨立的第三方對 3PLs的業(yè)績進行監(jiān)控，每季度一次，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。注意衡量3PLs業(yè)績的目的是改善作業(yè)而不是懲罰?？蓞⒖家韵略u價指標7:- 準時發(fā)貨率- 準時交付率- 提貨準確率- 訂貨完成率- 產(chǎn)品線完成率- 庫存準確率- 缺損損失- 每公里成本，每次交付的運輸成本- 貨物進庫時間- 倉儲運營成本：如單位訂單的搬運成本：每小時搬運量，每人搬運量等。3如何與3PLs建立牢固的關(guān)系由于內(nèi)部解決方案往往難以取得令人滿意的效果，企業(yè)經(jīng)常雇用3PLs以達到戰(zhàn)略解決方案的效果，但成功率較低。美國摩西管理咨詢公司(MercerManagementConsulting)通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，受調(diào)

23、查的 25%的貨主在某些方面取消了與 3PLs的合 作8 o3.1 與3PLs合作失敗的原因?qū)е潞献魇〉脑蚴莾煞矫娴?。有貨主的原因，也?PLs的原因。以雙方合作中缺乏供應(yīng)鏈創(chuàng)新來說，在外包協(xié)議中缺乏創(chuàng)新的責(zé)任一般應(yīng)由貨主承擔(dān)， 因為他們還是認為物流是一個成本中心，因而大多數(shù)的努力放在成本縮減上， 而不是改善服務(wù)和提高競爭力。另一方面，3PLs對外包協(xié)議缺乏創(chuàng)新也須承擔(dān)一定的責(zé)任。3PLs經(jīng)常為一些業(yè)務(wù)并不復(fù)雜的公司提供基本的負荷規(guī)劃和網(wǎng)絡(luò) 技術(shù)服務(wù)，通過一次性優(yōu)化以取得立竿見影的效果。盡管這些公司可以有所收 益，但3PLs并沒有做好他們的工作，他們沒有實現(xiàn)持續(xù)的價值，除非其顧客每 周甚至

24、每天都需要這樣的優(yōu)化。3PLs很少意識到他們應(yīng)在創(chuàng)新中起重要作用， 一般只有當(dāng)顧客提出要求才參與，而此時，顧客已提出了戰(zhàn)略。因而， 3PLs只 能在作業(yè)層次改善服務(wù)，如關(guān)閉一家倉庫，壓縮車隊規(guī)模等，為顧客節(jié)省10%的費用。顧客則希望3PLs能夠每年為其節(jié)省更多的費用，這樣總有一天，3PLs無法滿足顧客的期望，因為它們不能參與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的制訂。概括來說，導(dǎo)致合作失敗的原因有以下方面，如表 1所示。3.2 企業(yè)與3PLs的合作關(guān)系能夠提供連續(xù)價值改進的3PLs是貨主應(yīng)建立長期合作關(guān)系的伙伴，但許多貨主并不愿意建立這種親密的關(guān)系來共享目標、風(fēng)險和回報。企業(yè)與3PLs應(yīng)建立雙贏(Win-Win)的合作

25、關(guān)系，共享戰(zhàn)略要素，包括公司任務(wù)、業(yè)務(wù)目標、物流任務(wù)3PLs建立了風(fēng)險共擔(dān)的伙伴關(guān)和物流目標；而且雙方要平等。一些先鋒企業(yè)與系，使他們?nèi)〉昧艘揽孔陨聿豢赡苋〉玫木薮笫找嫒?Jacksonville,Fla-basedCustomizedTransportationlnc.(CTI)和美國通用汽車公司 (GM)20 CTI不僅管理GM的物流，而且還扮演 GM的制造供應(yīng)商。在這個不同尋常的安排中，CTI向GM位于Kansas市的工廠提供車內(nèi)門板組件，按照 生產(chǎn)線的需要在準確時間供貨。盡管GM選擇材料供應(yīng)商，但由 CTI簽發(fā)采購單并從這些供應(yīng)商處購買材料。CTI接受到這些材料后，進行裝配，爾后放到貨

26、架上并運往GM的生產(chǎn)線。GM收到CTI的發(fā)票，發(fā)票包括所有的作業(yè)成 本、產(chǎn)品成本和邊際利潤。為使該系統(tǒng)有效運作，GM和CTI共享了大量的生產(chǎn)數(shù)據(jù)。CTI與GM的實時生產(chǎn)系統(tǒng)連接，從而了解特定轎車處于生產(chǎn)過程的 哪個環(huán)節(jié)。當(dāng)CTI的工作人員被以電子手段通知一輛車出了噴漆車間的時候，他們就馬上開始為這輛車生產(chǎn)門板，這一切將在4小時內(nèi)完成。盡管CTI的任務(wù)包括物流和運輸，但它遠遠超出了傳統(tǒng)3PLs的責(zé)任范圍，它管理庫存，承擔(dān)產(chǎn)品過時和損壞的損失，承擔(dān)裝配任務(wù)。這滿足了GM減少庫存，管理資產(chǎn)的要求。CTI和其他供應(yīng)商只在車完成之前擁有庫存，在車開下裝配線隨后就被 出售給顧客。當(dāng)零件裝到車上時，供應(yīng)商就

27、可以得到貨款。如果GM預(yù)測生產(chǎn)250000件，CTI就需將其固定成本分攤到 220000件至2500 00件產(chǎn)品上，如果 GM生產(chǎn)超過250000件，CTI就會有更多的贏利，如果少于 220000件，CTI就會虧本，即CTI要與GM共同承受風(fēng)險。3.3 合作關(guān)系的管理如同其它關(guān)系一樣，3PLs安排同樣需要關(guān)注和不斷的維持，但許多貨主沒有意識到這一點，他們不再安排人員參與，不再投入努力使這種關(guān)系正常運轉(zhuǎn)，而只是希望坐收其利。事實上，貨主仍需管理這項活動，仍需象管理其它業(yè)務(wù)職能一樣，保持通信交流和合同管理。增強交流，互相了解缺乏交流往往是失敗的根源，貨主應(yīng)使3PLs明白自己期望什么和不期望什么，3

28、PLs也應(yīng)使貨主明了他們能做什么和不能做什么。有的情況下，一方不了解對方希望從這種關(guān)系中得到的利益和目標，3PLs可能不明白其客戶為什么會選擇配送作為外包的首選對象。一旦交流出現(xiàn)問題，將會破壞整個第三方安排。如一家 3PLs雖然通過滿載發(fā)運降低了運費，卻是以犧牲準時交付為代價。這樣盡管 3PLs降低了運輸費用，但貨主并不滿意，因為顧客并沒有得到產(chǎn)品快速交付。其原因就在于缺乏交流，相互之間缺乏了解90(2)設(shè)定標準，提供激勵事先告知3PLs準確的業(yè)績期望，明確在發(fā)運、訂貨處理，電子聯(lián)系等方面的服務(wù)標準，這樣公司在與 3PLs合作過程中就不會出現(xiàn)有關(guān)業(yè)績標準方面的糾紛。公司在對待與3PLs的關(guān)系上

29、也應(yīng)取得一致意見。有時，公司內(nèi)部對外包存在抵觸，從而削弱與3PLs的關(guān)系。所以公司在開始與 3PLs合作之前就應(yīng)對此達到一致意見。要取得一致意見關(guān)鍵在于是否愿意接納3PLs作為公司大家族中的一員，將3PLs視為局外人而又希望 3PLs能象一個內(nèi)部機構(gòu)那樣有效工作是不現(xiàn)實的要使3PLs提供一流的服務(wù)，必須使 3PLs認識到其與客戶的關(guān)系是有利可圖 的。一味壓低價格是不足取的。如埃克森化學(xué)公司，當(dāng)將其在意大利的工廠的生產(chǎn)周期時間由天減為小時并取 消制成品庫存時，卡車的準時到達成為必不可少的。在這個行業(yè)中，半數(shù)可控 制的費用是配送。?？松x擇了單一的供應(yīng)商一Nedlloyd,由其協(xié)調(diào)一個供應(yīng)商小組，

30、這個小組成員由 Nedlloyd和其它4家運輸服務(wù)公司組成。在調(diào)度卡車到 達方面Nedlloyd要比埃克森強得多，由此節(jié)省了12%的配送費用。（3）雇傭4PL管理合作關(guān)系第四方物流（4PL）,對自身組織和輔加服務(wù)提供者 （3PLs）的資源、能力和技術(shù) 進行組合和管理以取得供應(yīng)鏈顯著效果的供應(yīng)鏈整合者。也稱為物流服務(wù)主導(dǎo) 供應(yīng)商（LLP ）或總合同方（GeneralContractor） 。 4PL可以通過自身能力來影 響整個供應(yīng)鏈，提出有效的供應(yīng)鏈解決方案并創(chuàng)造價值，4PL可以發(fā)現(xiàn)某行業(yè)中最佳供應(yīng)商并使整合這些不同的物流服務(wù)以產(chǎn)生最佳方法。3PLs則很難做到這一點。安德森咨詢公司和菲亞特的一家

31、子公司一新荷蘭公司，已成功運營了一家合資企 業(yè)7年，這家公司主營業(yè)務(wù)是在歐洲管理服務(wù)配件物流，名為新荷蘭物流公 司。安德森與新荷蘭的持股比例為20%和80%。新荷蘭負責(zé)提供在6個國家的倉庫、775名雇員、資本投資和作業(yè)管理，安德森提供管理人員、信息技術(shù)和 在作業(yè)管理和重組方面的專長。備件管理作業(yè)包括計劃、采購、倉儲、分箱、 運輸和顧客服務(wù)。7年來的回報是6700萬美元。其中2/3的節(jié)省來自作業(yè)成本 的下降，20%來自庫存管理，15%來自運輸費用。新荷蘭物流公司的訂貨滿足 準確率高于90%10 04凱思公司（CaseCorp）外包物流案例11凱思公司是一家農(nóng)業(yè)及建筑設(shè)備制造商，產(chǎn)品銷往全球，年銷

32、售收入達 50億美 元。凱思公司每年發(fā)運貨物 858次。從750家供應(yīng)商采購零件運往8個制造廠， 其成品和備件交易商多達 4100個，使用分布在全球各地的倉儲設(shè)施16個，制造品和備件庫存高達20億美元。貨物發(fā)達的可靠性,可視性及其與供應(yīng)鏈其它部分供應(yīng)商、制造商和顧客的銜接是至關(guān)重要的。公司自1993年起就致力于在全公司范圍內(nèi)整合供應(yīng)鏈，自衛(wèi)年將其全部物流作業(yè)外包給3家3PLs運作。這三家3PLs來自物流工業(yè)的不同領(lǐng)域，共同為凱思 公司提供全球隊范圍的專業(yè)服務(wù)。這三家公司是：火FritzCos., 一家運作良好國際轉(zhuǎn)運商。被指定為這三家3PLs的領(lǐng)袖。按照計劃，F(xiàn)ritzCos.負責(zé)開發(fā)EDI的應(yīng)用及與其它聯(lián)盟系統(tǒng)。另外，它還管理所有的 國際發(fā)運?；餝chneider物流公司（SLI）,負責(zé)所有的國內(nèi)運輸。火GATX物流公司，一家倉儲專業(yè)公司，負責(zé)管理出入凱思倉庫和制造支持中 心的零部件。4.13PLs的選擇-聘tB BooyAhen&Hamilton咨詢公司來檢查凱思公司的整個過程。發(fā)現(xiàn)公司機 遇在于成品庫存和交付周期時間的壓縮。- 公司計劃整合其全球物流，但自身沒有足夠的資源和能力。- 保董事會提出3PLs的基本要求：3PLs須提供信息系統(tǒng)使凱思公司