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文檔簡(jiǎn)介
1、0引言【最新資料,Word版,可自由編輯!】90年代物流工業(yè)(logisticsindustry)的杰出成就之一是第三方物流服務(wù)供應(yīng)商(Third-partyLogisticsServiceProvider,簡(jiǎn)稱3PLs)的廣泛興起1,將公司核心業(yè)務(wù)以 外的作業(yè)外包(Outsourcing)通常被認(rèn)為是現(xiàn)代的高效率供應(yīng)鏈管理的標(biāo)志。過去的10年中第三方物流在美國獲得很大發(fā)展。1997年,美國3PLs業(yè)務(wù)年增長(zhǎng)40%, 98年增長(zhǎng)15%,由97年的342億美元增長(zhǎng)至396億美元。盡管3PLs被 視為一個(gè)新興工業(yè),在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上融合運(yùn)輸、倉儲(chǔ)和包裝等古老行業(yè),為其他行業(yè)提供大范圍的綜合服務(wù),但
2、在歐洲,3PLs卻不是一個(gè)新概念。因?yàn)橥獍鳛橐粋€(gè)商業(yè)運(yùn)作方式在歐洲已有數(shù)百年的歷史。許多著名的物流公司如Schenker,Kuehne&Nagle和Danzas,可追溯到中世紀(jì),那時(shí),它們就提供倉儲(chǔ),運(yùn)輸和報(bào)關(guān)經(jīng)紀(jì)等綜合業(yè)務(wù)?,F(xiàn)在依然為歐洲主要的制造商、銷售商及批發(fā)商提供物流服務(wù)。外包的真正興起始于80年代末90年代初,即歐洲經(jīng)濟(jì)一體化之前。直到80年代末,美國公司新建的歐洲配送中心(EDCs)還都是自行運(yùn)作的,但這些公司發(fā)現(xiàn)需要更多的柔性和不同類型的服務(wù)來滿足新歐盟的需要,它們開始轉(zhuǎn)向物流外包。這樣在90年代,由第三方管理的 EDCs的數(shù)量急劇增長(zhǎng)。目前,3PLs的市場(chǎng)份額占物流費(fèi)
3、用的比例在世界各地有所不同。在英國,這一比例高達(dá)35%;在歐盟,1290億美元的物流服務(wù)市場(chǎng)中有 310億美元分包給第三方物流公司,約占25%;而在美國這一比率要低于10%0據(jù)UPS全球物流服務(wù)公司預(yù)測(cè)在歐洲第三方物流公司的市場(chǎng)份額在2002年將達(dá)到28%1。值得注意的是,目前我國3PLs的市場(chǎng)份額還很低,大多數(shù)企業(yè)還是傾向于自營物流作 業(yè),由此導(dǎo)致供應(yīng)鏈效率低下,企業(yè)缺乏足夠的市場(chǎng)反應(yīng)能力。在世界經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的今天,特別是我國加入WTO后,將有更多的國外企業(yè)通過3PLs進(jìn)入中國市場(chǎng),同時(shí),越來越多的國際3PLs也將進(jìn)入中國物流服務(wù)市場(chǎng),我國企業(yè)要與之抗衡,一方面要積極發(fā)展我國的3PLs
4、,另一方面也要積極利用國際3PLs來整合自己的供應(yīng)鏈,擴(kuò)展自身商品對(duì)國內(nèi)外市場(chǎng)滲透能力。為此,本文將詳細(xì)介紹 3PLs的發(fā)展情況,業(yè)務(wù)范圍,3PLs的選擇和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),以及對(duì)3PLs合作關(guān)系的管理。13PLs的發(fā)展分析企業(yè)要利用3PLs進(jìn)行供應(yīng)鏈創(chuàng)新,需要對(duì) 3PLs興起的原因和未來前景有所了解,并熟知3PLs的業(yè)務(wù)內(nèi)容。1.13PLs興起的原因紐約外包研究所的研究表明,35%的3PLs的首席執(zhí)行官(CEOs)認(rèn)為其顧客外包的主要原因就是減少作業(yè)成本,另有30%的CEOs認(rèn)為其顧客外包是為了避免在非核心業(yè)務(wù)和活動(dòng)上投資購置資產(chǎn),只有17%的CEOs認(rèn)為其顧客外包的原因是為了改善服務(wù)。總的來說,越
5、來越多的公司將起物流作業(yè)外包給3PLs的原因有以下幾個(gè)方面:(1)降低作業(yè)成本一般來說,3PLs至少可為貨主降低10%的費(fèi)用。這是當(dāng)前許多企業(yè)選擇外包的主要原因。特別是在歐洲,由于更多的稅費(fèi),更高的勞動(dòng)力成本核算和更多的規(guī)章及作業(yè)限制,在歐洲的物流成本要比美國高出一倍,這也是許多公司選擇外包的重要原因。(2)致力于核心業(yè)務(wù)現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)理論認(rèn)為,企業(yè)要取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),必須鞏固和擴(kuò)展自身的核心業(yè)務(wù)。這就要求企業(yè)致力于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展上。因而越來越多的企業(yè)將其非核心業(yè)務(wù)的外包給專業(yè)化的 3PLs0(3)減少投資,利用3PLs的先進(jìn)技術(shù)3PLs物流作業(yè)的高效率有賴于其先進(jìn)的設(shè)施和軟件,利用3PLs就可以為企業(yè)
6、減少在此領(lǐng)域的巨額投資。一項(xiàng)調(diào)查表明 3, 3PLs投入大量資金用于購買物流 技術(shù)設(shè)備,包括軟件、通信和自動(dòng)認(rèn)識(shí)系統(tǒng)。74%的3PLs購買物流技術(shù)、條碼系統(tǒng)的平均支出達(dá)108萬美元,另外在軟件上平均花費(fèi) 61萬美元,在通信和追 蹤設(shè)備在花費(fèi)40萬美元。另外,60%的3PLs為其顧客購置了物料搬運(yùn)設(shè)備。在 貨架方面開支達(dá)41萬美元,在貯存和提取系統(tǒng)方面開支45萬美元,在碼頭設(shè)備上開支30萬美元,在起重機(jī)及附件方面開支43萬美元。(4)重新整合供應(yīng)鏈當(dāng)前有一種日益增長(zhǎng)的趨勢(shì),即公司向來3PLs外包整個(gè)過程而不只是物流。如Compaq公司,與其供應(yīng)商使用賣方管理庫存的管理系統(tǒng)。通過雇用CTI進(jìn)行檢測(cè)
7、、質(zhì)量保證、庫存管理等關(guān)鍵過程,并提供物流服務(wù),這為供應(yīng)商減少了投 資。轉(zhuǎn)向過程管理是更多的貨主按單件價(jià)格付酬的一個(gè)原因。在此體系下, 3P Ls得到的報(bào)酬是根據(jù)顧客生產(chǎn)的每一件產(chǎn)品計(jì)算出來的。這對(duì)于3PLs來說風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存,他們需要考慮得到的報(bào)酬能否超過其固定和可變成本。還如制造 商選擇外包時(shí)要考慮的一樣。(5)拓展國際業(yè)務(wù)隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加速,不少?zèng)]有國際營銷渠道的公司希望進(jìn)入國外市場(chǎng),而國際3PLs恰恰可以幫助這些公司實(shí)現(xiàn)其拓展國際業(yè)務(wù)的目的。如 Santa Cruz,Circle貿(mào)易服務(wù)成功拓展了國際業(yè)務(wù)。(6)公司虛擬化的需要虛擬公司和電子商務(wù)被視為 21世紀(jì)的最具前途的商業(yè)模
8、式,但虛擬公司要取得 成功必須依賴3PLs4。如賀卡巨人Hallmark公司于1994年成立了一家名為 Ensemble的子公司生產(chǎn)卡 片、禮品包、名信片、書簽、文具等禮品。Ensemble的職員致力于產(chǎn)品創(chuàng)新,發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需要,進(jìn)而開發(fā)產(chǎn)品,在投入生產(chǎn)之前,將創(chuàng)意提供給零售商???之,Ensemble的業(yè)務(wù)就是為市場(chǎng)需求量身定制解決方案,而后提交方案。作為 一家虛擬公司,Ensemble依靠其它公司完成其它的傳統(tǒng)商業(yè)功能,如制造與分 銷。一開始,Ensemble就外包了制造和采購?,F(xiàn)在,Ensemble使用世界各地的數(shù)百個(gè)供應(yīng)商來進(jìn)行制造,但在分銷環(huán)節(jié),卻只有一個(gè)合作伙伴一USCD分銷服務(wù)公司,
9、一家成立于1967年專門提供增值物流服務(wù)的公司。根據(jù)協(xié)議,USCD全權(quán)處理Ensemble的所有的訂貨滿足,接受貨物,倉儲(chǔ)及美國境內(nèi)的運(yùn)輸。平均每天有100票貨物需運(yùn)至Hallmark所屬的獨(dú)立的卡片店,雜貨店及其它零 售點(diǎn)。Ensemble接受來自美國境內(nèi)的4000多個(gè)客戶的訂單。這些訂單以電話、 傳真、EDI傳入Ensemble, Ensemble再通過計(jì)算機(jī)將其傳輸給 USCD以完成訂 貨滿足。除了傳統(tǒng)的倉儲(chǔ)和運(yùn)輸責(zé)任,USCD還向Ensemble提供分銷咨詢服務(wù)。1.23PLs的主要業(yè)務(wù)范圍一項(xiàng)最近的有關(guān)制造業(yè)利用 3PLs的情況調(diào)查表明,3PLs向財(cái)富500強(qiáng)提供的服 務(wù)中有2/3是
10、基本的運(yùn)輸服務(wù),接近半數(shù)的是倉儲(chǔ)服務(wù),不足 20%的合同包括 了供應(yīng)鏈的一些深層次活動(dòng),例庫存補(bǔ)充和產(chǎn)品裝配 20在97年的另一項(xiàng)調(diào)查 中,174家公司中有58%外包運(yùn)輸服務(wù),46%的公司向3PLs外包倉儲(chǔ),31%的 外包物料搬運(yùn)系統(tǒng)3 0以美國為例,在98年運(yùn)輸合同額達(dá)62億美元,增長(zhǎng)20% o在這一行業(yè)中,利潤很高,特別是卡車運(yùn)輸公司。如 Swift,Wener和M.S承運(yùn)公司發(fā)展迅速,這與 眾多的公司外包自己的運(yùn)輸業(yè)務(wù)有很大關(guān)系。這些承運(yùn)公司擁有大量客戶,擁 有先進(jìn)技術(shù)進(jìn)行運(yùn)輸流的優(yōu)化。在 3PLs行業(yè)中業(yè)務(wù)量最大的是增值的倉儲(chǔ)與配 送工業(yè),98年收入達(dá)144億美元,其中許多公司屬于國際
11、倉儲(chǔ)物流協(xié)會(huì)( IWL A),它代表著北美公共和合同倉儲(chǔ)公司。IWLA的成員倉儲(chǔ)面積每年增加 1520%,而年收入每年增加 2025%。這是因?yàn)楦嗟氖杖雭碜栽鲋捣?wù)而不 僅僅是貯存費(fèi)用。IWLA中90%的成員提供服務(wù),如貨物合并,庫存管理,條 碼標(biāo)識(shí),分類檢簽,提取和裝箱,訂貨實(shí)現(xiàn)等。有的成員還擴(kuò)展到其它的增值 服務(wù)領(lǐng)域,如保證期內(nèi)退回產(chǎn)品的管理,維修與更換,退回產(chǎn)品的銷毀,網(wǎng)上 訂貨滿足和計(jì)算機(jī)組裝,促使 3PLs倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的原因,是許多公司決定外包 他們自有的倉儲(chǔ)作業(yè)。在 90年代中期,在美國約有11%的倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)由3PLs完 成,現(xiàn)在這比例提高18%,在IWLA的新增成員中30%是增加
12、了倉儲(chǔ)服務(wù)的卡 車運(yùn)輸公司。鐵路和貨運(yùn)轉(zhuǎn)運(yùn)商也增加了倉儲(chǔ)能力,許多公司將錢投向物流領(lǐng) 域,特別是倉儲(chǔ)領(lǐng)域。太多的企業(yè)涌入增值倉儲(chǔ)服務(wù)領(lǐng)域?qū)⑹惯@一行業(yè)的利潤 率大為降低。許多公司缺乏相應(yīng)經(jīng)驗(yàn),無法很好控制其成本和顧客服務(wù)成本, 出價(jià)過低,很有可能達(dá)不到其它行業(yè)的利潤率水平。當(dāng)前,勞動(dòng)力密集型職能如倉儲(chǔ)和配送被越來越多的企業(yè)作為外包的對(duì)象,而 且物流外包的范圍在不斷擴(kuò)大。如歐洲最大的3PLs提供大范圍的增值服務(wù),這些服務(wù)是制造商針對(duì)不同市場(chǎng)顧客化產(chǎn)品所必需的,包括以不同語言進(jìn)行標(biāo)簽 和包裝到產(chǎn)品裝配。目前,3PLs的顧客源中不僅有大型企業(yè),如 70%的財(cái)富500強(qiáng)使用3PLs;也有 中小企業(yè)。據(jù)
13、Armstrong公司的調(diào)查表明,1000家3PLs中其顧客87%是中型公 司。另外,3PLs正不斷擴(kuò)展其國外業(yè)務(wù),3PLs的海外經(jīng)營額已占25%左右。1.33PLs的未來前景盡管近年來,3PLs的發(fā)展速度有所放慢,但其未來發(fā)展空間仍極其廣闊, 其業(yè)務(wù)擴(kuò)張將主要來自以下幾方面的需求:(1)老主顧外包其它業(yè)務(wù)當(dāng)前3PLs承擔(dān)的業(yè)務(wù)還主要集中在一些最基本的物流服務(wù)上,如運(yùn)輸和倉儲(chǔ)。當(dāng)這些業(yè)務(wù)取得成功后,貨主往往回考慮進(jìn)一步擴(kuò)大合作范圍,如產(chǎn)品包裝,標(biāo)簽印制甚至產(chǎn)品組裝等。(2 )整合供應(yīng)鏈作業(yè)一體化供應(yīng)鏈管理要求企業(yè)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈流程進(jìn)行整合,而3PLs是在領(lǐng)域的專家,相對(duì)于制造業(yè)企業(yè)來說,他們可以
14、做得更好。因而越來越多的企業(yè)考慮與 3PLs合作進(jìn)行供應(yīng)鏈整合。如UPSWorldwidelogistics(WWL)和Fender國際公司一吉它制造業(yè)巨臂的合作。位于英國圣阿爾班斯的 UPS幫助Fender完成其配送過程的流線化和集中化,以使Fender公司在近幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)歐洲境內(nèi)銷售量翻番的計(jì)劃。由UPS管理來自世界各地制造廠的海陸進(jìn)貨,由第三方物流公司管理其EDCs的庫存。由EDCs的雇員檢查產(chǎn)品質(zhì)量,檢視庫存,滿足配送商和零售商的訂貨,管理多方承運(yùn) 人的交付。通使用 UPS的集中化配送中心,F(xiàn)ender公司能夠縮短交付時(shí)間,更 好地監(jiān)控質(zhì)量和交付訂貨,更為重要的是,UPS在將吉它運(yùn)往零銷
15、商之前,完成每把吉它的調(diào)音,以保證零售商從箱子中取出吉它時(shí)即可彈奏。(3)開發(fā)物流信息管理系統(tǒng)在供應(yīng)鏈一體化后,貨主需要支持物流作業(yè)的信息技術(shù)。而企業(yè)信息部門忙于內(nèi)部信息系統(tǒng)。這就為 3PLs提供了擴(kuò)展業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。3PLs在物流優(yōu)化方面優(yōu)勢(shì)明顯,可幫助其顧客采用供應(yīng)鏈策略管理物流。(4)處理供應(yīng)鏈未端任務(wù)如退貨和產(chǎn)品包裝。盡可能地在靠近消費(fèi)者或者買主的地方完成產(chǎn)品,已成為供應(yīng)鏈管理體制中的基本原則。23PLs的選擇與考評(píng)當(dāng)企業(yè)為提高供應(yīng)鏈效率而決定外包其物流作業(yè)時(shí),面臨的首要問題就是如何從眾多的3PLs中選擇合作伙伴.2.13PLS的分類Armstrong咨詢公司將3PLs戈U分為3個(gè)層次。在
16、頂層,如 Ryder,和MenloLogistics年凈收入都達(dá)到數(shù)億美元。這些3PLs處理的貨物數(shù)量巨大,并有足夠的能力與承運(yùn)公司談判以獲得最佳服務(wù)和費(fèi)率,他們有與大的承運(yùn)公司打交道和管理最大貨主的網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)和管理。如:Schenker將在鹿特丹設(shè)立一個(gè)新的物流一體化中心,作為主要的歐洲配送中心處理有關(guān)集裝箱接收、海運(yùn)、空運(yùn)的重新整合,發(fā)貨的合并及庫存管理等業(yè)務(wù),同時(shí)提供裝配、包裝和產(chǎn)品顧客化等增值活動(dòng)。再如 RyderIntegratedLogistics(RIL), 一家最大的 3PLs,年收入18億美元。RIL服務(wù)于12個(gè)歐洲國家,有2000雇員,98年贏利1.40億美元,向客戶提供運(yùn)
17、輸、物流管理、包裝、輕度裝配,滿足訂貨、采購、商面布置及其它的顧客化服務(wù)。再如 GATXLogistics ,擁有600多家客戶,年收入達(dá) 3億美元,年 增長(zhǎng)率在5%-10%之間。在第二層次的3PLs年收入低于1億美元,但有能力購買最好軟件,這使他們可以提供與最大的3PLs一樣的技術(shù)和管理。第三層次3PLs包括數(shù)以百計(jì)的管理公司,其毛收入大致在100萬200萬美元。在這一部分中競(jìng)爭(zhēng)將日趨激烈,為與大公司抗衡,很多公司進(jìn)行了兼并 5。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和需要,考慮選擇3PLs的大致范圍。2.23PLS的選擇步驟在決定向3PLs外包其物流作業(yè)之前,制造商應(yīng)考慮并回答以下問題:使用 3PL s
18、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量會(huì)更好嗎可以改善現(xiàn)金流和降低庫存投資嗎對(duì)企業(yè)和顧 客都有益嗎。止匕外,企業(yè)還需綜合衡量外包的風(fēng)險(xiǎn)以及自營的優(yōu)勢(shì),如圖 1所 示。只有做到與3PLs簽訂合同前謹(jǐn)慎審視自己,評(píng)價(jià)需要和期望,才有可能選 擇正確的物流伙伴,才會(huì)取得雙贏( Win-Win )效果。一旦決定外包物流作業(yè)給 3PLs,可按下列步驟進(jìn)行選擇6:(1 )組成跨職能團(tuán)隊(duì),從企業(yè)的銷售、營銷、制造、質(zhì)量控制以及物流部門抽調(diào)人員組成團(tuán)隊(duì),并使每一個(gè)人參與到整個(gè)選擇過程。(2)設(shè)定目標(biāo):一旦團(tuán)隊(duì)成立,團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)設(shè)定外包的目標(biāo)。對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的透徹理解是選擇3PLs的指南,并為后來的3PLs業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供依據(jù)。團(tuán)隊(duì)還需識(shí)別 項(xiàng)目的約
19、束條件并探討應(yīng)與 3PLs建立什么類型的合作關(guān)系。(3)確定顧客服務(wù)需求。確定 3PLs必須滿足的顧客服務(wù)需求。為此,團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng) 對(duì)內(nèi)部和外部顧客進(jìn)行調(diào)查以確定當(dāng)前物流的優(yōu)勢(shì)與缺點(diǎn),從而了解未來哪些 能力是必備的。(4)制訂選擇準(zhǔn)則,這些準(zhǔn)則應(yīng)與公司的目標(biāo)和顧客需求相聯(lián)系。如準(zhǔn)時(shí)交付、可靠性、顧客服務(wù)以及價(jià)格往往是企業(yè)優(yōu)先考慮的準(zhǔn)則(5 )列出候選名單。候選者應(yīng)有與公司相似的業(yè)務(wù)方向并能提供所必需的地 理覆蓋范圍的服務(wù)。為選定潛在的合作伙伴,團(tuán)隊(duì)可以與專業(yè)組織聯(lián)系,與供 應(yīng)商和顧客交流甚至在因特網(wǎng)上查找。(6)候選者征詢。團(tuán)隊(duì)向候選者發(fā)也征詢信,詢問對(duì)方有無興趣投標(biāo)。信中 應(yīng)包含公司的信息和外包項(xiàng)
20、目的實(shí)質(zhì)和范圍。同時(shí)要求候選者提供其公司及服 務(wù)能力的基本信息。(7)發(fā)出招標(biāo)書。向有資格的并對(duì)該項(xiàng)目感興趣的3PLs發(fā)出招標(biāo)書。招標(biāo)書中應(yīng)注明有關(guān)運(yùn)輸,倉儲(chǔ)和增值服務(wù)的項(xiàng)目要求。應(yīng)選者的投標(biāo)書中應(yīng)包括一 些特定信息,如組織結(jié)構(gòu)、能力和現(xiàn)有顧客以及報(bào)價(jià)模式和選擇。(8)現(xiàn)場(chǎng)考查。在評(píng)審?fù)稑?biāo)書的基礎(chǔ)上,將候選者范圍縮少到4-5家,現(xiàn)場(chǎng)考查其作業(yè)情況。通過考查讓團(tuán)隊(duì)了解3PLs的管理設(shè)施、程序和職員情況。在考查時(shí)應(yīng)依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的檢查表,并安排相同的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)候選者的能力進(jìn)行一對(duì)一的比較。(9)候選者資格評(píng)審,團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)研究有關(guān)資料和投標(biāo)書細(xì)節(jié),使用檢查單和現(xiàn)場(chǎng)考查完成的調(diào)查表,評(píng)審候選者的財(cái)務(wù)信息,戰(zhàn)略符
21、合程度及經(jīng)營理念。(10)利用分析工具選擇 3PLs0利用層次分析法(AnalyticalHierarchyApproach),根據(jù)選擇準(zhǔn)則,發(fā)現(xiàn)最佳的3PLs。2.3 3PLs的業(yè)績(jī)考評(píng)3PLs在促銷過程中經(jīng)常許諾節(jié)省成本、提高生產(chǎn)率、無糾份作業(yè)和明顯的服務(wù)改善。許多公司試圖將各種物流作業(yè)較交給3PLs,然后坐收節(jié)省費(fèi)用。事實(shí)上,簽訂外包合同然后甩手不管的公司注定會(huì)失望的,節(jié)省費(fèi)用提高生產(chǎn)率是不可能實(shí)現(xiàn)的,或者在一個(gè)領(lǐng)域有所收獲卻在另一個(gè)領(lǐng)域帶來問題。因而定期對(duì)3PLs的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)是十分必要的。對(duì) 3PLs的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)要依據(jù)明確的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),如成本,可得性和質(zhì)量,由外包涉及到的各部門經(jīng)理組成
22、評(píng)審組,或由聘請(qǐng)獨(dú)立的第三方對(duì) 3PLs的業(yè)績(jī)進(jìn)行監(jiān)控,每季度一次,發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決。注意衡量3PLs業(yè)績(jī)的目的是改善作業(yè)而不是懲罰。可參考以下評(píng)價(jià)指標(biāo)7:- 準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨率- 準(zhǔn)時(shí)交付率- 提貨準(zhǔn)確率- 訂貨完成率- 產(chǎn)品線完成率- 庫存準(zhǔn)確率- 缺損損失- 每公里成本,每次交付的運(yùn)輸成本- 貨物進(jìn)庫時(shí)間- 倉儲(chǔ)運(yùn)營成本:如單位訂單的搬運(yùn)成本:每小時(shí)搬運(yùn)量,每人搬運(yùn)量等。3如何與3PLs建立牢固的關(guān)系由于內(nèi)部解決方案往往難以取得令人滿意的效果,企業(yè)經(jīng)常雇用3PLs以達(dá)到戰(zhàn)略解決方案的效果,但成功率較低。美國摩西管理咨詢公司(MercerManagementConsulting)通過調(diào)查發(fā)現(xiàn),受調(diào)
23、查的 25%的貨主在某些方面取消了與 3PLs的合 作8 o3.1 與3PLs合作失敗的原因?qū)е潞献魇〉脑蚴莾煞矫娴?。有貨主的原因,也?PLs的原因。以雙方合作中缺乏供應(yīng)鏈創(chuàng)新來說,在外包協(xié)議中缺乏創(chuàng)新的責(zé)任一般應(yīng)由貨主承擔(dān), 因?yàn)樗麄冞€是認(rèn)為物流是一個(gè)成本中心,因而大多數(shù)的努力放在成本縮減上, 而不是改善服務(wù)和提高競(jìng)爭(zhēng)力。另一方面,3PLs對(duì)外包協(xié)議缺乏創(chuàng)新也須承擔(dān)一定的責(zé)任。3PLs經(jīng)常為一些業(yè)務(wù)并不復(fù)雜的公司提供基本的負(fù)荷規(guī)劃和網(wǎng)絡(luò) 技術(shù)服務(wù),通過一次性優(yōu)化以取得立竿見影的效果。盡管這些公司可以有所收 益,但3PLs并沒有做好他們的工作,他們沒有實(shí)現(xiàn)持續(xù)的價(jià)值,除非其顧客每 周甚至
24、每天都需要這樣的優(yōu)化。3PLs很少意識(shí)到他們應(yīng)在創(chuàng)新中起重要作用, 一般只有當(dāng)顧客提出要求才參與,而此時(shí),顧客已提出了戰(zhàn)略。因而, 3PLs只 能在作業(yè)層次改善服務(wù),如關(guān)閉一家倉庫,壓縮車隊(duì)規(guī)模等,為顧客節(jié)省10%的費(fèi)用。顧客則希望3PLs能夠每年為其節(jié)省更多的費(fèi)用,這樣總有一天,3PLs無法滿足顧客的期望,因?yàn)樗鼈儾荒軈⑴c供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的制訂。概括來說,導(dǎo)致合作失敗的原因有以下方面,如表 1所示。3.2 企業(yè)與3PLs的合作關(guān)系能夠提供連續(xù)價(jià)值改進(jìn)的3PLs是貨主應(yīng)建立長(zhǎng)期合作關(guān)系的伙伴,但許多貨主并不愿意建立這種親密的關(guān)系來共享目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)。企業(yè)與3PLs應(yīng)建立雙贏(Win-Win)的合作
25、關(guān)系,共享戰(zhàn)略要素,包括公司任務(wù)、業(yè)務(wù)目標(biāo)、物流任務(wù)3PLs建立了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的伙伴關(guān)和物流目標(biāo);而且雙方要平等。一些先鋒企業(yè)與系,使他們?nèi)〉昧艘揽孔陨聿豢赡苋〉玫木薮笫找嫒?Jacksonville,Fla-basedCustomizedTransportationlnc.(CTI)和美國通用汽車公司 (GM)20 CTI不僅管理GM的物流,而且還扮演 GM的制造供應(yīng)商。在這個(gè)不同尋常的安排中,CTI向GM位于Kansas市的工廠提供車內(nèi)門板組件,按照 生產(chǎn)線的需要在準(zhǔn)確時(shí)間供貨。盡管GM選擇材料供應(yīng)商,但由 CTI簽發(fā)采購單并從這些供應(yīng)商處購買材料。CTI接受到這些材料后,進(jìn)行裝配,爾后放到貨
26、架上并運(yùn)往GM的生產(chǎn)線。GM收到CTI的發(fā)票,發(fā)票包括所有的作業(yè)成 本、產(chǎn)品成本和邊際利潤。為使該系統(tǒng)有效運(yùn)作,GM和CTI共享了大量的生產(chǎn)數(shù)據(jù)。CTI與GM的實(shí)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)連接,從而了解特定轎車處于生產(chǎn)過程的 哪個(gè)環(huán)節(jié)。當(dāng)CTI的工作人員被以電子手段通知一輛車出了噴漆車間的時(shí)候,他們就馬上開始為這輛車生產(chǎn)門板,這一切將在4小時(shí)內(nèi)完成。盡管CTI的任務(wù)包括物流和運(yùn)輸,但它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)3PLs的責(zé)任范圍,它管理庫存,承擔(dān)產(chǎn)品過時(shí)和損壞的損失,承擔(dān)裝配任務(wù)。這滿足了GM減少庫存,管理資產(chǎn)的要求。CTI和其他供應(yīng)商只在車完成之前擁有庫存,在車開下裝配線隨后就被 出售給顧客。當(dāng)零件裝到車上時(shí),供應(yīng)商就
27、可以得到貨款。如果GM預(yù)測(cè)生產(chǎn)250000件,CTI就需將其固定成本分?jǐn)偟?220000件至2500 00件產(chǎn)品上,如果 GM生產(chǎn)超過250000件,CTI就會(huì)有更多的贏利,如果少于 220000件,CTI就會(huì)虧本,即CTI要與GM共同承受風(fēng)險(xiǎn)。3.3 合作關(guān)系的管理如同其它關(guān)系一樣,3PLs安排同樣需要關(guān)注和不斷的維持,但許多貨主沒有意識(shí)到這一點(diǎn),他們不再安排人員參與,不再投入努力使這種關(guān)系正常運(yùn)轉(zhuǎn),而只是希望坐收其利。事實(shí)上,貨主仍需管理這項(xiàng)活動(dòng),仍需象管理其它業(yè)務(wù)職能一樣,保持通信交流和合同管理。增強(qiáng)交流,互相了解缺乏交流往往是失敗的根源,貨主應(yīng)使3PLs明白自己期望什么和不期望什么,3
28、PLs也應(yīng)使貨主明了他們能做什么和不能做什么。有的情況下,一方不了解對(duì)方希望從這種關(guān)系中得到的利益和目標(biāo),3PLs可能不明白其客戶為什么會(huì)選擇配送作為外包的首選對(duì)象。一旦交流出現(xiàn)問題,將會(huì)破壞整個(gè)第三方安排。如一家 3PLs雖然通過滿載發(fā)運(yùn)降低了運(yùn)費(fèi),卻是以犧牲準(zhǔn)時(shí)交付為代價(jià)。這樣盡管 3PLs降低了運(yùn)輸費(fèi)用,但貨主并不滿意,因?yàn)轭櫩筒]有得到產(chǎn)品快速交付。其原因就在于缺乏交流,相互之間缺乏了解90(2)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn),提供激勵(lì)事先告知3PLs準(zhǔn)確的業(yè)績(jī)期望,明確在發(fā)運(yùn)、訂貨處理,電子聯(lián)系等方面的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),這樣公司在與 3PLs合作過程中就不會(huì)出現(xiàn)有關(guān)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)方面的糾紛。公司在對(duì)待與3PLs的關(guān)系上
29、也應(yīng)取得一致意見。有時(shí),公司內(nèi)部對(duì)外包存在抵觸,從而削弱與3PLs的關(guān)系。所以公司在開始與 3PLs合作之前就應(yīng)對(duì)此達(dá)到一致意見。要取得一致意見關(guān)鍵在于是否愿意接納3PLs作為公司大家族中的一員,將3PLs視為局外人而又希望 3PLs能象一個(gè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)那樣有效工作是不現(xiàn)實(shí)的要使3PLs提供一流的服務(wù),必須使 3PLs認(rèn)識(shí)到其與客戶的關(guān)系是有利可圖 的。一味壓低價(jià)格是不足取的。如??松瘜W(xué)公司,當(dāng)將其在意大利的工廠的生產(chǎn)周期時(shí)間由天減為小時(shí)并取 消制成品庫存時(shí),卡車的準(zhǔn)時(shí)到達(dá)成為必不可少的。在這個(gè)行業(yè)中,半數(shù)可控 制的費(fèi)用是配送。埃克森選擇了單一的供應(yīng)商一Nedlloyd,由其協(xié)調(diào)一個(gè)供應(yīng)商小組,
30、這個(gè)小組成員由 Nedlloyd和其它4家運(yùn)輸服務(wù)公司組成。在調(diào)度卡車到 達(dá)方面Nedlloyd要比??松瓘?qiáng)得多,由此節(jié)省了12%的配送費(fèi)用。(3)雇傭4PL管理合作關(guān)系第四方物流(4PL),對(duì)自身組織和輔加服務(wù)提供者 (3PLs)的資源、能力和技術(shù) 進(jìn)行組合和管理以取得供應(yīng)鏈顯著效果的供應(yīng)鏈整合者。也稱為物流服務(wù)主導(dǎo) 供應(yīng)商(LLP )或總合同方(GeneralContractor) 。 4PL可以通過自身能力來影 響整個(gè)供應(yīng)鏈,提出有效的供應(yīng)鏈解決方案并創(chuàng)造價(jià)值,4PL可以發(fā)現(xiàn)某行業(yè)中最佳供應(yīng)商并使整合這些不同的物流服務(wù)以產(chǎn)生最佳方法。3PLs則很難做到這一點(diǎn)。安德森咨詢公司和菲亞特的一家
31、子公司一新荷蘭公司,已成功運(yùn)營了一家合資企 業(yè)7年,這家公司主營業(yè)務(wù)是在歐洲管理服務(wù)配件物流,名為新荷蘭物流公 司。安德森與新荷蘭的持股比例為20%和80%。新荷蘭負(fù)責(zé)提供在6個(gè)國家的倉庫、775名雇員、資本投資和作業(yè)管理,安德森提供管理人員、信息技術(shù)和 在作業(yè)管理和重組方面的專長(zhǎng)。備件管理作業(yè)包括計(jì)劃、采購、倉儲(chǔ)、分箱、 運(yùn)輸和顧客服務(wù)。7年來的回報(bào)是6700萬美元。其中2/3的節(jié)省來自作業(yè)成本 的下降,20%來自庫存管理,15%來自運(yùn)輸費(fèi)用。新荷蘭物流公司的訂貨滿足 準(zhǔn)確率高于90%10 04凱思公司(CaseCorp)外包物流案例11凱思公司是一家農(nóng)業(yè)及建筑設(shè)備制造商,產(chǎn)品銷往全球,年銷
32、售收入達(dá) 50億美 元。凱思公司每年發(fā)運(yùn)貨物 858次。從750家供應(yīng)商采購零件運(yùn)往8個(gè)制造廠, 其成品和備件交易商多達(dá) 4100個(gè),使用分布在全球各地的倉儲(chǔ)設(shè)施16個(gè),制造品和備件庫存高達(dá)20億美元。貨物發(fā)達(dá)的可靠性,可視性及其與供應(yīng)鏈其它部分供應(yīng)商、制造商和顧客的銜接是至關(guān)重要的。公司自1993年起就致力于在全公司范圍內(nèi)整合供應(yīng)鏈,自衛(wèi)年將其全部物流作業(yè)外包給3家3PLs運(yùn)作。這三家3PLs來自物流工業(yè)的不同領(lǐng)域,共同為凱思 公司提供全球隊(duì)范圍的專業(yè)服務(wù)。這三家公司是:火FritzCos., 一家運(yùn)作良好國際轉(zhuǎn)運(yùn)商。被指定為這三家3PLs的領(lǐng)袖。按照計(jì)劃,F(xiàn)ritzCos.負(fù)責(zé)開發(fā)EDI的應(yīng)用及與其它聯(lián)盟系統(tǒng)。另外,它還管理所有的 國際發(fā)運(yùn)?;餝chneider物流公司(SLI),負(fù)責(zé)所有的國內(nèi)運(yùn)輸?;餑ATX物流公司,一家倉儲(chǔ)專業(yè)公司,負(fù)責(zé)管理出入凱思倉庫和制造支持中 心的零部件。4.13PLs的選擇-聘tB BooyAhen&Hamilton咨詢公司來檢查凱思公司的整個(gè)過程。發(fā)現(xiàn)公司機(jī) 遇在于成品庫存和交付周期時(shí)間的壓縮。- 公司計(jì)劃整合其全球物流,但自身沒有足夠的資源和能力。- 保董事會(huì)提出3PLs的基本要求:3PLs須提供信息系統(tǒng)使凱思公司
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