管理咨詢的主要研究方法

1、執(zhí)行檢查控制修正 環(huán)境/現(xiàn)狀分析 確定企業(yè)面臨的機會與挑戰(zhàn) Internal Analysis External Analysis 目標和能力 用戶和競爭對手 市場經(jīng)營戰(zhàn)略 確定企業(yè)的價值所在 Segmentation Targeting Positioning 找出潛在市場 選擇目標市場 確定公司定位 市場經(jīng)營要素 確定企業(yè)的價值交付體系Product Place Price Promotion People Process產(chǎn)品 渠道 定價 宣傳 人員 工作程序l管理咨詢中采用多種研究方法，從簡單的對比分析到抽象概括、推理總結(jié)；從數(shù)據(jù)分析到圖標表現(xiàn)；從文字描述到模型分析。其目的無非就是為了使

2、論證更加嚴密，分析更加科學理性，結(jié)論和建議更加有指導意義。l1、對比分析法：將A公司和B公司進行對比l2、外部因素評價模型分析l3、內(nèi)部因素評價模型分析l4、swot分析方法l5、三種競爭力分析方法l6、五種力量模型分析l具體說來，對比分析法是最常用，簡單的方法，將一個管理混亂、運營機制有問題的公司和一個管理有序、運營良好的公司進行對比，觀察他們在組織結(jié)構(gòu)上、資源配置上有什么不同，就可以看出明顯的差別。在將這些差別和既定的管理理論相對照，便能發(fā)掘出這些差異背后所蘊含的管理學實質(zhì)。企業(yè)管理中經(jīng)常進行案例分析，將A和B公司進行對比，發(fā)現(xiàn)一些不同。各種現(xiàn)象的對比是千差萬別的，最重要的是透過現(xiàn)象分析背

3、后的管理學實質(zhì)。所以說，只有表面現(xiàn)象的對比是遠遠不夠的，更需要有理論分析。l外部因素評價模型和內(nèi)部因素評價模型外部因素評價模型和內(nèi)部因素評價模型分析來源于戰(zhàn)略管理中的環(huán)境分析。因分析來源于戰(zhàn)略管理中的環(huán)境分析。因為任何事物的發(fā)展都要受到周邊環(huán)境的為任何事物的發(fā)展都要受到周邊環(huán)境的影響，這里的環(huán)境是廣義的環(huán)境，不僅影響，這里的環(huán)境是廣義的環(huán)境，不僅指外部環(huán)境，還指企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境。指外部環(huán)境，還指企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境。l通常我們將企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境稱作企業(yè)的稟賦，可以看作是企業(yè)資源的初始值。l公司戰(zhàn)略管理的基本控制模式由兩大因素決定：外部不可控因素和內(nèi)部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作

4、伙伴（如銀行、投資商、供應商）、顧客（客戶）、公眾壓力集團（如新聞媒體、消費者協(xié)會、宗教團體）、競爭者，除此之外，社會文化、政治、法律、經(jīng)濟、技術和自然等因素都將制約著公司的生存和發(fā)展。 l由此分析，外部不可控因素對公司來說是機會與威脅并存。公司如何趨利避險，在外部因素中發(fā)現(xiàn)機會、把握機會、利用機會，洞悉威脅、規(guī)避風險，對于公司來說是生死攸關的大事。在瞬息萬變的動態(tài)市場中，公司是否有快速反應（應變）的能力，是否有迅速適應市場變化的能力，是否有創(chuàng)新變革的能力，決定著公司是否有可持續(xù)發(fā)展的潛力。l公司的內(nèi)部可控因素主要包括：技術、資金、人力資源和擁有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司戰(zhàn)略

5、制定和戰(zhàn)略發(fā)展中不可或缺的重要部分。 l一個公司制定公司戰(zhàn)略必須與公司文化背景相聯(lián)。內(nèi)部可控因素可以充分彰顯出公司的優(yōu)勢與劣勢或弱點。從而知己知彼，揚長避短，發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，確定公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標，使目標、資源和戰(zhàn)略三者達到最佳匹配。公司通過對外部機會、風險以及內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢的綜合加權分析，確立公司長期戰(zhàn)略發(fā)展目標，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略。l再將公司目標、資源與所制定的戰(zhàn)略相比較，找出并建立外部與內(nèi)部重要因素相匹配的有效的備選戰(zhàn)略，通過定量戰(zhàn)略計劃矩陣對若干備選戰(zhàn)略的吸引力總分數(shù)的比較，確定公司最有效、最可能成功的戰(zhàn)略。然后制定公司可量化的、具體的年度目標，圍繞著已確立的目標，合理的進行各

6、項資源的配置（如人、財、物方面的配置和調(diào)度），并有效地實施戰(zhàn)略，最后是對已實施的戰(zhàn)略進行控制、反饋與評價。這是最后一項工作，也是極重要的工作。l往往一些戰(zhàn)略的挫敗很大部分是在實施戰(zhàn)略的過程中，缺乏嚴格的控制機制和績效考核標準所導致的。充分與及時的反饋是有效戰(zhàn)略評價的基石，在快速而劇烈變化的環(huán)境中，公司的戰(zhàn)略經(jīng)受著巨大的挑戰(zhàn)。通過戰(zhàn)略評價決策矩陣，可以清晰地了解公司現(xiàn)行戰(zhàn)略與實際的目標實現(xiàn)進程，公司現(xiàn)行戰(zhàn)略在變化的環(huán)境中的適應性，以及是否需要修正原有的戰(zhàn)略策略等問題。l 所謂的三種競爭力分析指的是公司采取的競爭策略：差別化戰(zhàn)略、集中性策略、低成本策略。l 差別化戰(zhàn)略是提供與眾不同的產(chǎn)品和服務，滿

7、足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。公司形成這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務的特色，而不是產(chǎn)品和服務的成本。但是應該注意，差別化戰(zhàn)略不是講公司可以忽略成本，只是強調(diào)這時的戰(zhàn)略目標不是成本問題。公司采用這種戰(zhàn)略，可以很好的防御行業(yè)中的五種競爭力量，獲得超過行業(yè)平均水平的利潤。l如果公司所在的市場上購買這對價格很敏感，那么奮力成為行業(yè)中總成本最低的供應上就是一個很有力的競爭途徑。其目的在于：業(yè)務的經(jīng)營運作方式具有高度的成本有效性，獲取相對競爭對手的持久的成本優(yōu)勢。低成本供應商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標是獲取比競爭對手持久的成本優(yōu)勢。低成本供應商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標是獲取比競爭對手相對低的成本，而不是獲取絕對可能低的成

8、本。l在尋求低成本的領導地位時，公司的管理者必須認真的考慮哪些購買者認為是至關重要的特色和服務-一種產(chǎn)品如果過于簡便，沒有一點附加的特色，實際上就會削弱而不是加強產(chǎn)品的競爭力。而且，競爭對手能否復制或匹配公司獲得成本優(yōu)勢的方式也有著重要的意義。成本優(yōu)勢的價值取決于這種優(yōu)勢的持久性。如果競爭對手發(fā)現(xiàn)模仿領導者的低成本方法相對來說并不難或者并不需要付出太大的代價，那么，低成本的領導者的成本優(yōu)勢就不會維持很長的時間，就不能產(chǎn)生有價值的優(yōu)勢。l集中型戰(zhàn)略是指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產(chǎn)品或服務。集中型戰(zhàn)略與其他兩個基本的競爭戰(zhàn)略不同。成本領先戰(zhàn)略

9、與差別化戰(zhàn)略面向全行業(yè)，在整個行業(yè)的范圍內(nèi)進行活動。而集中型戰(zhàn)略則是圍繞一個特定的目標進行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務。公司一旦選擇了目標市場，便可以通過產(chǎn)品差別化或成本領先的方法，形成集中型戰(zhàn)略。就是說，采用重點集中型的戰(zhàn)略的公司，基本上就是特殊的差別化或特殊的成本領先公司。由于這類公司的規(guī)模較小，采用集中型戰(zhàn)略的公司往往不能同時進行差別化和成本領先的方法。l如果采用集中型戰(zhàn)略的公司要想實現(xiàn)成本領先，則可以在專用品或復雜產(chǎn)品上建立自己的成本優(yōu)勢，這類產(chǎn)品難以進行標準化生產(chǎn)，也就不容易形成生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟效益，因此也難以具有經(jīng)驗曲線的優(yōu)勢。如果采用集中型戰(zhàn)略的公司

10、要實現(xiàn)差別化，則可以運用所有差別化的方法去達到預期的目的，與差別化戰(zhàn)略不同的是，采用集中型戰(zhàn)略的公司是在特定的目標市場中與實行差別化戰(zhàn)略的公司進行競爭，而不在其他細分市場上與其競爭對手競爭。在這方面，重點集中的公司由于其市場面狹小，可以更好的了解市場和顧客，提供更好的產(chǎn)品與服務。 lSWOT分析方法從某種意義上來說隸屬于企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析。SWOT分析有其形成的基礎。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。著名的競爭戰(zhàn)略專家邁克爾波特提出的競爭理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對一個企

11、業(yè)“可能做的”方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構(gòu)企業(yè)的價值創(chuàng)造過程，注重對公司的資源和能力的分析。lSWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內(nèi)部分析（即20世紀80年代中期管理學界權威們所關注的 研究取向，以能力學派為代表）與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析（即更早期戰(zhàn)略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結(jié)合起來，形成了自己結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系。 l與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征。就結(jié)構(gòu)化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現(xiàn)為構(gòu)造SWOT結(jié)構(gòu)矩陣，并對矩陣的不同區(qū)域賦予了

12、不同分析意義；其次內(nèi)容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調(diào)從結(jié)構(gòu)分析入手對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源進行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀60年代，就已經(jīng)有人提出過SWOT分析中涉及到的內(nèi)部優(yōu)勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻就在于用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定更加科學全面。lSWOT方法自形成以來，廣泛應用于戰(zhàn)略研究與競爭分析，成為戰(zhàn)略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點。即使沒有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具，也可以得出有說服力的結(jié)論。但是，正是這種

13、直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現(xiàn)，形成一種模糊的企業(yè)競爭地位描述。以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據(jù)的事實時，要盡量真實、客觀、精確，并提供一定的定量數(shù)據(jù)彌補SWOT定性分析的不足，構(gòu)造高層定性分析的基礎。 l五種力量模型分析方法從一定意義上來說隸屬于外部環(huán)境分析方法中的微觀分析。該模型由麥克爾波特(Michael Porter)于80年代初提出，對公司戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。波特的五力分析法是對一個產(chǎn)業(yè)盈利能力和吸引力的晶態(tài)斷面掃描，說明的是該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)平均具有的盈利空間，所以這是一個產(chǎn)業(yè)形勢的衡量指標，而非企業(yè)能力的衡量指標。通常，這種分析法也可用于創(chuàng)業(yè)能力分析，以揭示本企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)或行業(yè)中具有何種盈利空間。l邁克爾波特對于管理理論的主要貢獻，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學與管理學之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作競爭戰(zhàn)略中