企業(yè)戰(zhàn)略管理診斷

1、第三章 企業(yè)戰(zhàn)略管理診斷第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理中的基本概念一、 企業(yè)使命mission所謂企業(yè)使命就是企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)的使命，因?yàn)槠髽I(yè)使命的確定過程，常常會(huì)從總體上引導(dǎo)企業(yè)方向、發(fā)展道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化；此外，確定企業(yè)使命也是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提，是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)，使企業(yè)分配企業(yè)資源的基礎(chǔ)。例如：松下電器公司的企業(yè)使命（稱企業(yè)綱領(lǐng)）：作為工業(yè)組織的一個(gè)成員，努力改善和提高人們的社會(huì)生活水平，要使家用電器像“自來水” 那樣廉價(jià)和充足。例如：南京新城股份發(fā)展有限公司的企業(yè)使命：能過建設(shè)一流的基礎(chǔ)設(shè)施及企業(yè)

2、服務(wù)中心，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，為將江寧開發(fā)區(qū)建設(shè)成集高科技工業(yè)園、生態(tài)工業(yè)園區(qū)、文化藝術(shù)中心、信息數(shù)碼港、高尚住宅區(qū)及現(xiàn)代物業(yè)管理示范園區(qū)為一體的國際化南京新城而奮斗。二、 企業(yè)愿景vision愿景是指企業(yè)所渴望的未來圖景和境界，是一個(gè)企業(yè)的整體發(fā)展方向和所要追求的目標(biāo)。愿景描繪的是：哪兒是企業(yè)的前進(jìn)方向，什么是企業(yè)的圖謀或企業(yè)希望將來如何被理解。作為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論最具魅力的領(lǐng)導(dǎo)方式，愿意規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)必須具備相當(dāng)?shù)倪h(yuǎn)見卓識(shí)和高度的想象力，經(jīng)過深思熟慮，周密制定一個(gè)現(xiàn)實(shí)、可信、誘人、遠(yuǎn)大的前景目標(biāo)。三、 企業(yè)價(jià)值觀values價(jià)值觀是指希望企業(yè)及其員工如可動(dòng)作的指導(dǎo)原則或行為準(zhǔn)則。價(jià)值觀以適當(dāng)?shù)姆绞?、支?/p>

3、和指引每一位員工作決定，幫助企業(yè)完成使命，達(dá)成其愿景。四、 企業(yè)文化culture每個(gè)人都有其獨(dú)特的性格特征即個(gè)性。每個(gè)企業(yè)也同樣具有其個(gè)性，稱之為企業(yè)文化。對企業(yè)文華完整的定義是：企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中形成的，為本企業(yè)所持有的，且為企業(yè)多數(shù)成員共同遵循的宗旨（使命）、最高目標(biāo)（愿景）、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范（價(jià)值觀）等的總和及其在企業(yè)活動(dòng)中的反應(yīng)。企業(yè)文化具有精神層、制度層和物質(zhì)層三個(gè)層次結(jié)構(gòu)。精神層包括使命、愿景和價(jià)值觀；制度層包括體系文件、慣例、潛規(guī)則等；物質(zhì)層包括組織名稱、標(biāo)志、組織外貌、企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)等。五、 企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略是作戰(zhàn)的謀略。最初多用于軍事領(lǐng)域，現(xiàn)在正越來越多地應(yīng)

4、用于政治、經(jīng)濟(jì)、文化、教育等領(lǐng)域。在管理學(xué)中，戰(zhàn)略是指企業(yè)對有關(guān)全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性目標(biāo)的謀劃和決策。是指企業(yè)為適應(yīng)未來環(huán)境的變化，對生產(chǎn)經(jīng)營和持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展中的全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性目標(biāo)的謀劃和決策。企業(yè)戰(zhàn)略可分為總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略制定的模式和過程一、 企業(yè)戰(zhàn)略制定的模式目前，被肯定的典型的戰(zhàn)略決策主要有以下四種模式：1、 企業(yè)家模式在這種戰(zhàn)略決策模式中，戰(zhàn)略是由企業(yè)的一個(gè)鐵腕人物制定的。他關(guān)注的焦點(diǎn)是機(jī)遇，而問題是次要的。戰(zhàn)略由企業(yè)創(chuàng)使人自己左右對未來發(fā)展的判斷，并在一系列大膽的重要決策中顯示出來。企業(yè)增長是主導(dǎo)目標(biāo)。由斯蒂夫凱撒（Steve Case）創(chuàng)建的“

5、美國在線”，就是這種戰(zhàn)略決策模式的一個(gè)典型。公司反映了凱撒對因特網(wǎng)接入服務(wù)的愿景。企業(yè)家模式的優(yōu)點(diǎn)是在公司有支持能力之前就為市場提供產(chǎn)品。2、 適應(yīng)模式有時(shí)也稱為“走一步，看一步”。這種決策模式的特點(diǎn)是響應(yīng)現(xiàn)有問題，給出解決方案，而不是主動(dòng)尋求新機(jī)會(huì)。決策中爭論的焦點(diǎn)是目標(biāo)的優(yōu)先次序。戰(zhàn)略是零碎的推動(dòng)公司小步前進(jìn)。大英百科全書公司用這種模式成功運(yùn)多年，長年依賴門到門方式銷售其久負(fù)盛名的百科全書。直到1996年公司被收購之后，公司才開始制作全書的電子版，營銷戰(zhàn)略也轉(zhuǎn)變?yōu)殡娨晱V告。3、 規(guī)劃模式這種戰(zhàn)略決策模式涉及到系統(tǒng)的收集用于情景分析的信息，總結(jié)出多種可行戰(zhàn)略以及選擇最合適的戰(zhàn)略。這種模式即主

6、動(dòng)尋求新機(jī)會(huì)，也被動(dòng)影響存在的問題?；萜展臼遣捎靡?guī)劃模式的例子。在仔細(xì)研究計(jì)算機(jī)和通信業(yè)的發(fā)展趨勢之中，管理層注意到，不能再把自己看作主要提供儀器和計(jì)算機(jī)硬件的獨(dú)立產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。4、 循序漸進(jìn)模式這種模式由規(guī)劃模式、適應(yīng)模式以及較小程度的企業(yè)家模式綜合而成。在這種模式中，公司高層領(lǐng)導(dǎo)對公司的使命和目標(biāo)有合理而明確的想法，但是在戰(zhàn)略制定時(shí)，他們選擇“反復(fù)、交互過程，企業(yè)不斷地探索未來，在一系列非全力努力之中試探和學(xué)習(xí)，而不是一下子確定整個(gè)戰(zhàn)略”。因此，雖然使命和目標(biāo)先確定，但允許戰(zhàn)略經(jīng)過爭論、討論和試驗(yàn)浮現(xiàn)出來。環(huán)境迅速變化，并且在整個(gè)公司致力于一個(gè)特定的戰(zhàn)略之前需要取得共識(shí)和開始必要的資源時(shí)，這

7、種模式非常有效。（龜兔賽跑）二、 企業(yè)戰(zhàn)略制定過程組織對以上戰(zhàn)略決策模式的選擇，是很值得討論的。但是，在大多數(shù)情況下，一般采用規(guī)劃模式，它包括戰(zhàn)略管理過程的基本模塊，較為理性，從而能做出更好的戰(zhàn)略決策。規(guī)劃模式不僅比其他模式涉及更少的利益關(guān)系、更經(jīng)得起推敲，而且適合應(yīng)對更復(fù)雜多變的環(huán)境。目前，被普遍采用的戰(zhàn)略決策過程通常包括以下8個(gè)步驟（詳見圖2-1）：1、 評估當(dāng)前業(yè)績用投資收益率、盈利率等評估當(dāng)前業(yè)績；評估組織當(dāng)前戰(zhàn)略姿態(tài)，包括使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略和政策。2、 評價(jià)組織治理：評價(jià)組織高層領(lǐng)導(dǎo)（如：董事會(huì)和高層管理者）的業(yè)績。3、 分析外部環(huán)境：尋找顯示出機(jī)會(huì)（O）挑戰(zhàn)（T）的戰(zhàn)略因素。4、 分

8、析內(nèi)部環(huán)境：尋找決定優(yōu)勢（S）與劣勢（W）的戰(zhàn)略因素。5、 綜合分析戰(zhàn)略因素：將S、W、O、T綜合起來分析戰(zhàn)略因素。找出問題所在的領(lǐng)域；評價(jià)組織使命與目標(biāo)，并按照需要進(jìn)行修訂。6、 總結(jié)、評估并選擇最佳方案：主要按照第五步的分析進(jìn)行。7、 執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略：通過行動(dòng)計(jì)劃、預(yù)算與有關(guān)規(guī)程進(jìn)行。8、 評估所執(zhí)行的戰(zhàn)略：通過反饋系統(tǒng)控制行為，以確保最小程度地偏離原戰(zhàn)略。 圖2-1 戰(zhàn)略制定過程分析內(nèi)部環(huán)境結(jié)構(gòu)文化資源選擇戰(zhàn)略因素就會(huì)（O）挑戰(zhàn)（T ）選擇戰(zhàn)略組合優(yōu)勢（S） 劣勢（W）綜合分析戰(zhàn)略因素用當(dāng)前形勢(SWOT)適時(shí)的修訂使命、目標(biāo)執(zhí)行戰(zhàn)略部署戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃評估與控制實(shí)施過程總結(jié)與評估戰(zhàn)略方

9、案評估戰(zhàn)略和使命使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策評價(jià)組織治理公司董事會(huì)高層管理者分析外部環(huán)境社會(huì)環(huán)境任務(wù)環(huán)境評估當(dāng)前業(yè)績投資收益率、盈利率選擇與建議最佳戰(zhàn)略方案第三節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境分析對企業(yè)外部環(huán)境分析的基本目的，在于弄清企業(yè)所面臨的發(fā)展機(jī)會(huì)和生存威脅，為確定企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域提供依據(jù)。因此，這既是制定企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)工作，也是戰(zhàn)略咨詢的基礎(chǔ)工作。外部環(huán)境的分析主要包括一般環(huán)境分析、行業(yè)狀況的分析、市場狀況的分析、競爭壓力的分析、環(huán)境震動(dòng)程度的分析等。一、 一般環(huán)境分析一般環(huán)境是指國內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、科學(xué)技術(shù)和自然地理等。這些環(huán)境因素對企業(yè)生存發(fā)展的影響是間接的，往往是通過對市場變化的影響來實(shí)現(xiàn)的。對以

10、便環(huán)境分析的重點(diǎn)應(yīng)放在與企業(yè)關(guān)系密切、對企業(yè)影響重大和變化較快因素上。一般環(huán)境分析要針對企業(yè)已選擇或可能選擇的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)行的。一般環(huán)境分析有以下一些要點(diǎn)：(1) 今后一段時(shí)期內(nèi)國際政治形勢會(huì)發(fā)生什么變化，對國際經(jīng)濟(jì)發(fā)展有什么影響？(2)國際經(jīng)濟(jì)形勢變化趨勢如何？美元、日元等西方主要貨幣的幣值和相互比價(jià)，西方主要發(fā)達(dá)國家的利率，股票價(jià)格乃至整個(gè)國際金融體系發(fā)生的變化，已經(jīng)或?qū)?huì)給我國經(jīng)濟(jì)帶來何種影響？(3)我國產(chǎn)品主要出口國的對外貿(mào)易政策，對我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展有些什么影響？對本企業(yè)的發(fā)展有些什么影響？(4)國內(nèi)外新技術(shù)的發(fā)展對本企業(yè)的技術(shù)改選、產(chǎn)品開發(fā)有什么影響？(5)國家經(jīng)濟(jì)處于高速增長階段還是

11、穩(wěn)定發(fā)展階段？對企業(yè)發(fā)展有什么影響？(6)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略焦點(diǎn)是什么？政策傾斜對企業(yè)的利弊如何？(7)經(jīng)常性的通貨膨脹率保持在什么水平、國家的基本政策如何？資金、市場變動(dòng)的趨勢如何？ 對企業(yè)有何影響？(8)社會(huì)各階層的購買能力變化趨勢如何？企事業(yè)單位的工業(yè)品購買能力、集團(tuán)消費(fèi)品購買能力、個(gè)人消費(fèi)品購買能力的趨勢？對本企業(yè)的影響？(9)社會(huì)文化的發(fā)展對消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)比例產(chǎn)生什么樣的影響？對本企業(yè)的影？響？(10)法律環(huán)境是否有利于企業(yè)的正常經(jīng)營？(11)國家的一系列的特殊政策對本企業(yè)發(fā)展帶來什么影響？(12)附近的自然地理環(huán)境是否適合于企業(yè)的進(jìn)步發(fā)展？等等。對上述要點(diǎn)的回答即構(gòu)成對整

12、個(gè)一般環(huán)境的評價(jià)。為了避免泛泛而淡，需要具體分析這些因素的利弊及程度大小。利弊程度可設(shè)五級，以正負(fù)1、2、3、4、5分別表示利弊小、較小、中等、較大、大。統(tǒng)計(jì)要素如何給企業(yè)帶來利弊兩方面的影響，這一因素對企業(yè)的總影響就是正負(fù)分值的代數(shù)和。為了綜合評價(jià)一般環(huán)境對企業(yè)的影響程度，可給各因素確定一個(gè)權(quán)素，然后把各因素的評價(jià)值和權(quán)素相乘，最后把其積相加，得出一般環(huán)境對企業(yè)影響的綜合評價(jià)，如何其值是個(gè)正數(shù)，表示綜合影響是有利的；反之，如果其值是負(fù)數(shù)，則表示綜合影響是利、弊大于利。其值的絕對值大小，則表示利弊程序的高低。這一分析可通過一般環(huán)境分析表來表示：環(huán)境因素權(quán)數(shù)對企業(yè)的影響利弊綜合評價(jià)影響總評價(jià)利程

13、度弊程度A0.32+2+0.6B0.13-1+2+0.2C0.12-2001.00如一般環(huán)境將給企業(yè)帶來的綜合影響有利，其程度在三級（中等）以上。二、 行業(yè)狀況分析企業(yè)所處行業(yè)是直接影響企業(yè)發(fā)展的環(huán)境因素之一。進(jìn)行行業(yè)狀況的分析是為了把握這一行業(yè)的變化趨勢和前途，弄清企業(yè)能在其中找到什么樣的發(fā)展機(jī)會(huì)。行業(yè)變化對企業(yè)的影響，與行業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及行業(yè)在整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)中的地位有關(guān)，更與企業(yè)在這一行業(yè)的地位有關(guān)。因此，行業(yè)狀況分析不能離開企業(yè)內(nèi)部條件分析。在實(shí)際咨詢時(shí)，這項(xiàng)分析常常是和戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的確定結(jié)合在一起。這里為了論述的方面，對如何進(jìn)行行業(yè)界定，如何了解行業(yè)規(guī)模、行業(yè)技術(shù)水平及其發(fā)展趨勢

14、，以及產(chǎn)品品種、數(shù)量、價(jià)格變動(dòng)情況和行業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的地位作一說明。1、 企業(yè)的行業(yè)界定企業(yè)的行業(yè)界定是行業(yè)分析的基礎(chǔ)。不能僅僅按其主要產(chǎn)品當(dāng)前的主要用途來主要界定企業(yè)所屬行業(yè)。企業(yè)的行業(yè)界定需要把握兩條原則：第一，盡可能發(fā)掘企業(yè)產(chǎn)品的潛在用戶；第二，把企業(yè)界定在最有希望發(fā)展的行業(yè)。根據(jù)這兩條原則，界定的第一步是分析企業(yè)主要產(chǎn)品可能歸屬的一切行業(yè)。界定的第二步是對中能歸屬的行業(yè)作出分析，把最有發(fā)展前途的行業(yè)界定為企業(yè)的歸屬行業(yè)。2、 行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)分析。行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)數(shù)？總的生產(chǎn)能力（設(shè)計(jì)能力、實(shí)際能力）有多大，其中大、重、企業(yè)的比例及其所具有的生產(chǎn)能力的比例如何？與社會(huì)對該行業(yè)的需要相比，行業(yè)規(guī)

15、模是否適當(dāng)，過大還是過?。吭诮窈?-10年中，行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)將有什么變化？這種變化是由于現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模增大引起的，還是由于新進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè)數(shù)量增加引起的？行業(yè)中企業(yè)聯(lián)合、兼并的趨勢如何？本企業(yè)規(guī)模的發(fā)展趨勢是否為行業(yè)規(guī)模的變化相一致，目前企業(yè)規(guī)模是否恰當(dāng)？等等通過分析要得出以下結(jié)論:目前行業(yè)的基本供需關(guān)系如何？發(fā)展趨勢如何？目前行業(yè)的規(guī)模給企業(yè)留下了多大的發(fā)展余地？在目前的行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的位勢如何？企業(yè)適應(yīng)行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)發(fā)展變化的潛力有多大，今后的位勢將發(fā)生什么變化？3、 行業(yè)技術(shù)狀況分析（春蘭摩托車）行業(yè)技術(shù)狀況分析，目的在于把握行業(yè)的技術(shù)發(fā)展前景和顯示條件以判斷行業(yè)的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇，企業(yè)

16、的技術(shù)優(yōu)勢和劣勢。前者與確定戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域有關(guān)，后者與具體戰(zhàn)略的確定有關(guān)。其分析須把握以下要點(diǎn)：行業(yè)總體技術(shù)水平如何，屬技術(shù)先進(jìn)的行業(yè)還是技術(shù)落后的行業(yè)？行業(yè)的技術(shù)處在技術(shù)壽命周期的什么階段？行業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)在過去的5-10年中發(fā)生了多大變化？今后行業(yè)的技術(shù)將向什么方向發(fā)展？行業(yè)技術(shù)水平與發(fā)達(dá)國家相比，目前差距有多大？發(fā)展趨勢如何？本行業(yè)技術(shù)是否受到替代技術(shù)的挑戰(zhàn)？可能性有多大？風(fēng)險(xiǎn)如何？行業(yè)先進(jìn)技術(shù)的推廣是否有困難？如果有，困難主要來自何方？行業(yè)技術(shù)改造的任務(wù)重不重？如果任務(wù)重，行業(yè)本身有無這種能力？改造的結(jié)果能使行業(yè)的技術(shù)水平 達(dá)到什么程度？企業(yè)獲取先進(jìn)技術(shù)的渠道是否暢通？企業(yè)目前的技術(shù)狀況和行

17、業(yè)的技術(shù)狀況相比較，處于什么水平上？三、 競爭狀態(tài)分析在企業(yè)的外部環(huán)境中，競爭狀況常常與風(fēng)險(xiǎn)、威脅相聯(lián)系。競爭即給企業(yè)帶來壓力，同時(shí)也使企業(yè)增添活力。因此，競爭狀況是外部環(huán)境分析中的重點(diǎn)。對競爭狀況的分析，主要是對競爭壓力和競爭焦點(diǎn)進(jìn)行分析。競爭壓力的大小是競爭激烈程度的反映。與企業(yè)在競爭中的地位關(guān)系密切。是衡量企業(yè)實(shí)力優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。競爭壓力來自多方面的。競爭壓力首先來自現(xiàn)有同行中的競爭對手。此外，潛在競爭者、替代競爭者都將成為未來的競爭者。而生產(chǎn)要素供應(yīng)渠道和產(chǎn)品銷售渠道也對企業(yè)構(gòu)成競爭壓力，前者總會(huì)在它的諸多供應(yīng)對象之間就價(jià)格、供貨、質(zhì)量等方面作出選擇，這就加劇了企業(yè)的競爭壓力。當(dāng)然，最主要

18、的競爭壓力是來自現(xiàn)有同行的競爭企業(yè)。潛在競爭者供應(yīng)者現(xiàn)實(shí)競爭者企業(yè)銷售者替代競爭者1、 現(xiàn)實(shí)競爭情況分析對競爭企業(yè)情況的分析，一是要明確誰是企業(yè)主要的競爭對手；二是要知道壓力有多少；三是要知道競爭焦點(diǎn)是什么。分析可按以下步驟進(jìn)行：第一步：列出總體市場上全部競爭對手的清單。第二步：按照競爭對手的不同特點(diǎn)進(jìn)行分類。分類標(biāo)志可分為規(guī)模、市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)狀況等。第三步：在分類和分析的基礎(chǔ)上找出在各戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域或細(xì)分市場上的主要的、對企業(yè)威脅最大的少數(shù)幾家競爭企業(yè)。這分析可通過下表來進(jìn)行：分析項(xiàng)目權(quán)數(shù)A企業(yè)B企業(yè)C企業(yè)狀況得分狀況(1-5)得分狀況(1-5)得分規(guī)模0.130.320.230.

19、3市場占有率0.341.210.320.6經(jīng)濟(jì)效益0.230.630.620.41.0第四步：對焦點(diǎn)競爭對手在產(chǎn)品、投入要素、企業(yè)技能和管理職能方面的優(yōu)勢、劣勢及其戰(zhàn)略動(dòng)向作深入的調(diào)查和分析，并在為企業(yè)本身的優(yōu)劣勢對比分析的基礎(chǔ)上，弄清它們對企業(yè)構(gòu)成的威脅，弄清在行業(yè)競爭中取勝的成功關(guān)鍵，判斷企業(yè)本身的實(shí)力地位。競爭壓力的大小除了與企業(yè)的競爭位勢有關(guān)，還可以通過以下一些問題來把握：企業(yè)競爭對手的多少，數(shù)目多則壓力大，數(shù)目少則壓力?。划a(chǎn)業(yè)發(fā)展速度快慢，發(fā)展快壓力就小，發(fā)展慢則壓力大；該行業(yè)的有機(jī)構(gòu)成高低，規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求高低。高則壓力大，低則壓力??；退出這個(gè)行業(yè)的障礙大小，退出后能否轉(zhuǎn)向別的行業(yè)。退

20、出障礙大，難以轉(zhuǎn)產(chǎn)則壓力大，反之則壓力小。這一分析也可能過下表進(jìn)行：分析要素狀況打分(1-5)權(quán)數(shù)得分競爭企業(yè)數(shù)目多50.251.25企業(yè)發(fā)展速度資本有機(jī)構(gòu)成推出障礙慢低小4220.200.250.300.800.500.60綜合分析1.003.15壓力大小可按其綜合分析分值確定，一般1-2.5分為較小，2.5-4分為較大，4-5分為很大。2、 潛在競爭對手分析潛在競爭對手是將來會(huì)以同樣的產(chǎn)品在同樣的競爭焦點(diǎn)上對企業(yè)構(gòu)成競爭威脅的對手。其分析可把握以下要點(diǎn)：潛在競爭對手的總數(shù)及實(shí)力如何？潛在競爭對手變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)競爭對手的難易程度？需經(jīng)歷多長時(shí)間？哪些企業(yè)會(huì)最先成為現(xiàn)實(shí)競爭對手？在哪些細(xì)分市場上展開

21、競爭？阻礙潛在競爭對手成為現(xiàn)實(shí)競爭對手的障礙有哪些？這些障礙會(huì)持續(xù)多久？當(dāng)成本和產(chǎn)量因素是競爭焦點(diǎn)時(shí)，對這一問題的調(diào)查，主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容：第一，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的最低要求有多大？如果初始投資很大，潛在競爭對手成為現(xiàn)實(shí)競爭對手的障礙就比較大，反之則小。第二，產(chǎn)品的差別程度有多大？如果差別大，進(jìn)入競爭就較難，反之則易。第三，國家對這一行業(yè)的政策。如果對這一行業(yè)的主要產(chǎn)品實(shí)行專賣制度，或?qū)υ猩a(chǎn)廠家實(shí)行特許制度，則潛在競爭對手進(jìn)行競爭的障礙較大，反之則小。3、 替代競爭對手分析替代競爭對是以替代產(chǎn)品與本企業(yè)進(jìn)行競爭的企業(yè)，對其情況的分析，主要是弄清現(xiàn)有的競爭焦點(diǎn)何在？替代品滿足市場需求的程度？以及替

22、代產(chǎn)品有無可能迅速進(jìn)入競爭圈內(nèi)。主要看三個(gè)指標(biāo)。第一，價(jià)格指標(biāo)。即替代產(chǎn)品的價(jià)格是否具體競爭力。如果其價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于原來的產(chǎn)品，競爭力就很強(qiáng)。第二，質(zhì)量指標(biāo)。即替代產(chǎn)品是否具有比原來產(chǎn)品更好的質(zhì)量，那優(yōu)于原來產(chǎn)品，則進(jìn)入競爭圈的可能性就很大。第三，其它市場優(yōu)勢條件。包括人們對原來產(chǎn)品有無偏好，替代產(chǎn)品的廣告宣傳是否有效，原有的銷售渠道能否牢牢掌握等方面。4、 生產(chǎn)要素供應(yīng)渠道和產(chǎn)品銷售渠道的情況分析。其目的是看它們是否會(huì)在本企業(yè)和競爭者的較量中給本企業(yè)增加壓力。其分析要點(diǎn)有本企業(yè)有多少供應(yīng)渠道和銷售渠道？如果只有單一的供應(yīng)渠道和銷售渠道，對企業(yè)的壓力就較大，反之較小。與本企業(yè)有關(guān)的供應(yīng)渠道和銷售

23、渠道是否以本企業(yè)作為主要的甚至唯一的服務(wù)對象？那是，只對本企業(yè)有利；若它們的服務(wù)面很廣，則對企業(yè)的壓力就會(huì)加大。本企業(yè)和供應(yīng)渠道、銷售渠道的交易是大量的批發(fā)的還是零售的？供不應(yīng)求的狀況下，供應(yīng)渠道對企業(yè)的壓力較大，銷售渠道則相反；而在供過于求時(shí)，壓力往相反方向變化。本企業(yè)的供應(yīng)渠道、銷售渠道是否具有壟斷地位？若是，對本企業(yè)的壓力較大，反之較小。本企業(yè)的競爭對手與這些供應(yīng)渠道銷售渠道的關(guān)系如何，是否優(yōu)于本企業(yè)？若是則對本企業(yè)的壓力較大，反之較小。在對上述各競爭要素分別進(jìn)行分析之后，需對企業(yè)總的競爭壓力進(jìn)行判斷。判斷的方法是把各競爭要素對企業(yè)的競爭壓力進(jìn)行匯總，其中潛在競爭對手、替代競爭對手、供應(yīng)

24、渠道和銷售渠道對本企業(yè)競爭壓力的量化表示，可采用與現(xiàn)實(shí)競爭對手壓力分析表類似的辦法進(jìn)行。匯總的辦法是先確定各競爭要素的權(quán)數(shù)，則可根據(jù)當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)鼐唧w情況而定。然后把各要素所得的壓力分值和權(quán)數(shù)相乘得出總競爭壓力中各要素的壓力值。為分析競爭對手對企業(yè)所造成的威脅，還要相應(yīng)的分析判斷企業(yè)對于這些競爭要素的抗衡能力?？购饽芰Φ拇蚍植捎门袛喾?。最后把競爭總壓力與企業(yè)總抗衡能力作為對比，當(dāng)其差距為正時(shí)，說明有威脅，差距越大，威脅越大；當(dāng)其差距為負(fù)時(shí)，說明有機(jī)會(huì)，差距越大，機(jī)會(huì)越多。整個(gè)判斷過程可分為三步：第一步，確實(shí)總的競爭壓力。參見下表：競爭壓力要素現(xiàn)實(shí)競爭對手潛在競爭對手替代競爭對手供應(yīng)渠道銷售渠道匯總各

25、要素狀況3232111權(quán)數(shù)0.40.10.10.20.21.00競爭壓力1.20.20.30.40.22.3由于各要素的評分都在1-5之間，因此可將總壓力在3時(shí)定為中等壓力，3以上為強(qiáng)壓力，以下為弱壓力。第二步：確定企業(yè)對各競爭要素的抗衡能力。其方法和競爭總壓力的計(jì)算相同，則需把競爭壓力要素一欄改為抗衡要素，各要素狀況改為對各要素的抗衡狀況，競爭壓力改為抗衡能力即可。第三步：對總競爭壓力和總抗衡能力進(jìn)行比較。則一步可以單把兩個(gè)總數(shù)值相比較，也可以把各要素的競爭壓力和抗衡能力分別作比較后再作總的比較。還常利用綜合對比表進(jìn)行分析。在這個(gè)表中，把壓力和抗衡力分別表在對角線上面和下面使之一目了然。第四

26、節(jié) 企業(yè)能力分析企業(yè)能力分析的目的是為了評價(jià)企業(yè)現(xiàn)有的實(shí)力，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的特色和薄弱環(huán)節(jié)，企業(yè)能力分析的內(nèi)容因企業(yè)的不同而有不同的重點(diǎn)。其一般內(nèi)容和分析方法如下：1.企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益分析（見財(cái)務(wù)管理咨詢內(nèi)容）2.企業(yè)的管理能力分析保守型(1)效率型(2)效益型(3)發(fā)展型(4)開拓型(5)1.管理者精神風(fēng)格內(nèi)外部關(guān)系過去與將來認(rèn)為成功關(guān)鍵對待風(fēng)險(xiǎn)集中權(quán)力解決問題著眼點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)技巧但求平安眼睛向內(nèi)拘泥過去生產(chǎn)穩(wěn)定和重復(fù)反對冒險(xiǎn)強(qiáng)就是論事依據(jù)行政命令追求效率傾向內(nèi)部強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)的效率允許風(fēng)險(xiǎn)較強(qiáng)強(qiáng)調(diào)現(xiàn)象邏輯關(guān)系依靠獎(jiǎng)懲分明講究效益內(nèi)外平衡考慮未來生產(chǎn)效率、市場敢于冒險(xiǎn)中等明確問題實(shí)質(zhì)依靠目標(biāo)激勵(lì)善于進(jìn)取傾向外

27、部應(yīng)付未來避免風(fēng)險(xiǎn)善于冒險(xiǎn)較強(qiáng)依靠外部、未來機(jī)會(huì)解決問題依靠關(guān)系協(xié)調(diào)樂意創(chuàng)新眼睛向外創(chuàng)造未來創(chuàng)造性活動(dòng)喜歡冒險(xiǎn)強(qiáng)依靠創(chuàng)新、創(chuàng)造性解決問題依靠個(gè)人魅力2.組織控制系統(tǒng)信息系統(tǒng)獎(jiǎng)勵(lì)制度解決問題程序解決問題技巧組織結(jié)構(gòu)管理中的職能管理技術(shù)政策和程序重復(fù)過去做法工作年限標(biāo)準(zhǔn)局部現(xiàn)象入手試驗(yàn)錯(cuò)誤直線制綜合管理工作研究財(cái)務(wù)與成本注重實(shí)際數(shù)據(jù)過去行為、成績從具體到一般以事實(shí)為根據(jù)試驗(yàn)錯(cuò)誤職能制生產(chǎn)管理成本控制長期經(jīng)營計(jì)劃據(jù)過去推未來對增長的貢獻(xiàn)從整體到各環(huán)節(jié)方案優(yōu)化產(chǎn)品事業(yè)部制市場營銷利潤計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃監(jiān)測外部環(huán)境對未來發(fā)展貢獻(xiàn)從一般到具體，一問題為中心方案優(yōu)化地區(qū)事業(yè)部制戰(zhàn)略管理投資評估研究、創(chuàng)新開發(fā)捕捉未

28、來機(jī)會(huì)對創(chuàng)新的貢獻(xiàn)以機(jī)會(huì)為中心創(chuàng)新實(shí)踐矩陣制危機(jī)管理機(jī)會(huì)分析3.企業(yè)文化主動(dòng)精神觀念準(zhǔn)則變革意識(shí)能力知識(shí)變革動(dòng)因消極被動(dòng)平安即是福避免變化滿足現(xiàn)有技能知識(shí)危機(jī)臨頭循規(guī)蹈矩但求無過承認(rèn)變革注重技能的深化效果不佳講究實(shí)效強(qiáng)調(diào)有功傾向變革強(qiáng)調(diào)專業(yè)技能新機(jī)會(huì)、新威脅曾出現(xiàn)積極進(jìn)取無功即是過變革是必要條件注重知識(shí)和新技能內(nèi)在增長本性推崇創(chuàng)新創(chuàng)新有功免過變革是活力不斷吸收新知識(shí)內(nèi)在探索本性 3.產(chǎn)品分析產(chǎn)品分析是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的主要依據(jù)，企業(yè)能力因素一般通過產(chǎn)品來顯示其作用。因此，產(chǎn)品分析是企業(yè)能力分析的重點(diǎn)內(nèi)容。企業(yè)的產(chǎn)品分析方法主要有： 產(chǎn)品生命周期分析一般產(chǎn)品問世后，隨著時(shí)間的推移，要經(jīng)歷投入期、成長

29、期、成熟期、衰退期四個(gè)階段，這就是產(chǎn)品的生命周期。根據(jù)產(chǎn)品的銷售增長率，以及隨著時(shí)間推移而發(fā)生變化的情況調(diào)查各種產(chǎn)品在生命周期曲線上的位置，分析產(chǎn)品將來發(fā)展的可能性和產(chǎn)品組合的合理性，并對照產(chǎn)品生命周期的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略提出戰(zhàn)略方向，這是產(chǎn)品生命周期分析的目的。 成熟期減產(chǎn)引入新產(chǎn)品整頓市場降低成本以廉價(jià)取勝、更新式樣占有市場革新工藝擴(kuò)大批量滲透市場開發(fā)新產(chǎn)品改進(jìn)產(chǎn)品性能；加強(qiáng)廣告宣傳；擴(kuò)大市場時(shí)間成熟期衰退期成長期投入期生命周期銷售量（額）戰(zhàn)略方向產(chǎn)品組合合理性評價(jià)的依據(jù)如下：平僅處于投入期和成長前期，企業(yè)經(jīng)營不穩(wěn)定；以跨成長前期和后期之間的產(chǎn)品為主力產(chǎn)品，并配有投入期產(chǎn)品，則企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展；產(chǎn)品處于

30、生命周期剖面曲線圖的左側(cè)，則企業(yè)發(fā)展速度快利潤率高；如在圖的右側(cè)，則企業(yè)發(fā)展緩慢。產(chǎn)品生命周期分析只研究市場銷售的增長情況，但缺乏對企業(yè)市場占有率的分析。因此，把產(chǎn)品生命周期分析同市場占有率分析結(jié)合起來運(yùn)用是很有你要的。另外，產(chǎn)品生命周期各個(gè)階段的長度隨產(chǎn)品的不同而異，并有變異現(xiàn)象這樣，就不能把產(chǎn)品稍有滯銷就認(rèn)為產(chǎn)品是處于成熟期或衰退期而淘汰。在分析時(shí)應(yīng)加以注意。產(chǎn)品平衡分析（通用電器公司法）通用電器公司法是規(guī)劃產(chǎn)品組合的又一種企業(yè)經(jīng)營方法，因通用電器公司于1970年在公司戰(zhàn)略計(jì)劃中首先應(yīng)用而得名。通用電器公司法是美國通用電器公司引用波士頓咨詢集團(tuán)法原理，擴(kuò)大企業(yè)考核內(nèi)容而形成的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)

31、品。評價(jià)企業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略分析方法。這種方法把市場容量、利潤率、市場銷售增漲率看作刺激企業(yè)生產(chǎn)的動(dòng)力，把企業(yè)的技術(shù)力量、生產(chǎn)能力、市場占有率、推銷能力、銷售能力、產(chǎn)品質(zhì)量等看作企業(yè)在市場競爭中的實(shí)力。根據(jù)以上要素對企業(yè)產(chǎn)品加以定量分析、評價(jià)，劃分出九種類型，針對每一種類型列出相應(yīng)的發(fā)展維持及淘汰等對策，在此基礎(chǔ)上調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)確定企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展方向。通用電器法的工作步驟如下：a制定標(biāo)準(zhǔn)首先確定企業(yè)全部產(chǎn)品的市場引力和企業(yè)實(shí)力中各具體項(xiàng)目及其加權(quán)值，然后根據(jù)具體情況確定市場引力和企業(yè)實(shí)力的大、中、小范圍。市場引力指市場對企業(yè)的吸引力，包括產(chǎn)品市場容量利潤率、銷售增漲率、市場壟斷程度、企業(yè)進(jìn)入市場的難

32、易、市場細(xì)分化的水平等項(xiàng)目。企業(yè)實(shí)力指企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)力量、市場占有率、資金、產(chǎn)品能力、服務(wù)等的狀況。b評分對企業(yè)各種產(chǎn)品按照市場引力、企業(yè)實(shí)力的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)評分，將每一項(xiàng)目的得分相加，得出總分，將結(jié)果分為大、中、小三等。如下圖所示：評分表產(chǎn)品名稱評價(jià)項(xiàng)目分?jǐn)?shù)市場引力企業(yè)實(shí)力市場容量利潤率銷售增長率總分市場占有率技術(shù)力量生產(chǎn)能力銷售能力材料資源總分A545145545524B1113112116CDC定位：對坐標(biāo)圖上以縱軸表示市場引力，橫軸表示企業(yè)實(shí)力。按照產(chǎn)品市場引力，和企業(yè)實(shí)力的大、中、小標(biāo)準(zhǔn)，將坐標(biāo)圖分為九個(gè)象限，將產(chǎn)品按標(biāo)準(zhǔn)分別填入相應(yīng)的象限內(nèi)，如下圖所示：（圖中的AB為產(chǎn)品代號）大

33、中 小市場引力 3 A2165498 7 Bd決策:對九個(gè)象限內(nèi)的不同產(chǎn)品分別采用不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，各象限產(chǎn)品的經(jīng)營戰(zhàn)略如下：第一象限區(qū)域產(chǎn)品：銷售前景好，企業(yè)實(shí)力雄厚。應(yīng)采用優(yōu)勢戰(zhàn)略，集中資金，擴(kuò)大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量高價(jià)格高收益。第二象限區(qū)域產(chǎn)品：銷售前景好，企業(yè)實(shí)力中等。應(yīng)采用發(fā)展戰(zhàn)略。從長遠(yuǎn)出發(fā)，以領(lǐng)先于同行業(yè)目標(biāo)，在重視受益性同時(shí)，力求采取迅速提高市場占有率的對策。第三象限區(qū)域產(chǎn)品；銷售前景很好，但目前企業(yè)實(shí)力較弱。應(yīng)采扶持戰(zhàn)略，以提高產(chǎn)品市場地位為最大目標(biāo)。為追求長期的收益，應(yīng)盡可能提高當(dāng)前投資量，雖然眼前收益較低，但可以迅速提高企業(yè)實(shí)力。第四象限區(qū)域產(chǎn)品：本企業(yè)實(shí)力雄厚，銷售前景一般，

34、應(yīng)采取維持現(xiàn)有產(chǎn)品市場地位的戰(zhàn)略，注意抓住市場機(jī)會(huì)，維持與擴(kuò)大收益性。為此，所需資金應(yīng)優(yōu)先投入。第五象限區(qū)域產(chǎn)品：市場引力與企業(yè)實(shí)力均屬一般，就采用穩(wěn)定平衡戰(zhàn)略，重視確保收益和作風(fēng)險(xiǎn)性較小的投資。第六象限區(qū)域產(chǎn)品：市場引力一般，企業(yè)實(shí)力較弱。應(yīng)采取有選擇的投資戰(zhàn)略，而且將投資控制在一定限度內(nèi)。即選擇那些能夠迅速地探明問題所在，并且有希望盡快解決的確產(chǎn)品，以便明確產(chǎn)品發(fā)展方向，防止不必要損失。第七象限區(qū)域產(chǎn)品：市場引力較小，企業(yè)能力很強(qiáng)。應(yīng)采用收入戰(zhàn)略即以實(shí)現(xiàn)最大化為目標(biāo)，以便將這類事業(yè)中所獲收益轉(zhuǎn)移到有前途的事業(yè)上去。對這類產(chǎn)品應(yīng)盡可能減小投資，除非有希望進(jìn)一步提高利潤。第八象限區(qū)域產(chǎn)品：毫無

35、銷售前景，企業(yè)實(shí)力一般，應(yīng)采用坐吃三空戰(zhàn)略。停止投資，力急短期內(nèi)收入最大，不參與低價(jià)競爭，允許市場占有率下降，為撤退做好準(zhǔn)備。第九象限區(qū)域產(chǎn)品：市場引力和企業(yè)實(shí)力均很小，應(yīng)堅(jiān)決采取撤退收縮戰(zhàn)略。要以回收資金、減少損失為目標(biāo)，果斷地加以淘汰，將剩余資源投入到其他事業(yè)上去。第五節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一、 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)依據(jù)企業(yè)的使命，在分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上來進(jìn)行；除此以外，戰(zhàn)略目標(biāo)還受最高管理層的社會(huì)價(jià)值體系影響。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)往往是由掌握組織關(guān)鍵資源的那些人按照自己的社會(huì)價(jià)值體系來制定的。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)因企業(yè)及其使命的不同而呈現(xiàn)出多樣化。盡管各企業(yè)的目標(biāo)差

36、異較大，但還是可以將它們歸劃成類。德魯克主張目標(biāo)包括7個(gè)主要方面，并可將它們歸納為以下四個(gè)層次結(jié)構(gòu)：獲利能力生產(chǎn)力基本目標(biāo)層次公共責(zé)任社會(huì)責(zé)任層次革新市場信譽(yù)產(chǎn)品市場戰(zhàn)略層次物質(zhì)資源和財(cái)力資源經(jīng)理的績效和態(tài)度結(jié)構(gòu)層次。但有的學(xué)者，如貝葉斯將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)歸為如下四類：盈利能力；為顧客、客戶或其它受益者的服務(wù)；職工的需要和福利；社會(huì)責(zé)任，詳細(xì)說來，大多數(shù)企業(yè)在建立長期的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)可以考慮如下具體目標(biāo)的組合：顧客服務(wù)目標(biāo)。它以交貨期顧客不滿意度來表示。財(cái)力資源目標(biāo)。用資本結(jié)構(gòu)、新增普通股、現(xiàn)經(jīng)流量、運(yùn)營資本、紅利嘗付和貨款回收期來表示。人力資源目標(biāo)。用缺勤率、遲到率、人員流動(dòng)率或有不滿情緒的人員數(shù)

37、量來表示，也可用培訓(xùn)人數(shù)或培訓(xùn)計(jì)劃數(shù)目來表示。市場目標(biāo)。用市場占有率、銷售額或銷售量來表示。組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)。以所進(jìn)行的變更或承擔(dān)的項(xiàng)目來表示。物質(zhì)實(shí)施目標(biāo)。以工作面積、固定成本或生產(chǎn)量來表示。產(chǎn)品目標(biāo)。用分產(chǎn)品線或產(chǎn)品的銷售量和盈利能力，或開發(fā)新產(chǎn)品的完成期限來表示。生產(chǎn)力目標(biāo)。以投入產(chǎn)出比率或單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本來表示。盈利能力目標(biāo)。用利潤總額，投資受益率、每股受益或銷售利潤率來表示。研究與開發(fā)目標(biāo)。以消費(fèi)的貨幣量或要完成的項(xiàng)目來表示。社會(huì)責(zé)任目標(biāo)。用活動(dòng)的類型、服務(wù)天數(shù)或財(cái)政資助來表示。二、 企業(yè)目標(biāo)的制定過程在一個(gè)具有多項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的公司內(nèi)，不公公司具高管理層制定全公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)術(shù)目

38、標(biāo)，而且在此之后，各戰(zhàn)略經(jīng)營單位或職能部門也必須確立自己的目標(biāo)。通常只夠企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)過程包括如下幾個(gè)步驟：目標(biāo)制定過程在最高管理層宣布企業(yè)使命時(shí)開始。然后確定達(dá)到這個(gè)使命的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。由長期戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)致建立整個(gè)企業(yè)的短期的執(zhí)行性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位主要是一部或經(jīng)營單位建立自己的長期和短期目標(biāo)。每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位或主要事業(yè)部內(nèi)的職能部門（如市場營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等）制定自己的長期和短期目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)的制定過程通過組織結(jié)構(gòu)層次一直向下繼續(xù)進(jìn)行下去直到個(gè)人。第六節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略選擇對于具有多種經(jīng)營業(yè)務(wù)的公司來說，戰(zhàn)略存在于不同的管理層次，按其影響的范圍及內(nèi)容可劃分成公司戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)

39、略。公司戰(zhàn)略所要解決的問題是確定經(jīng)營范圍和公司資源在不同經(jīng)營單位之間的分配事項(xiàng)。它由企業(yè)的最高管理層來確定，并且較長的時(shí)限。經(jīng)營單位戰(zhàn)略集中于在某一給定的經(jīng)營業(yè)務(wù)內(nèi)確定如何競爭的問題。它的影響分為要比公司戰(zhàn)略窄，且適用于單一經(jīng)營單位或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。而職能戰(zhàn)略涉及各職能部門的活動(dòng)，其活動(dòng)范圍比經(jīng)營戰(zhàn)略更窄。一、 對一個(gè)大型公司來講，有多種戰(zhàn)略選擇。一般來說，公司戰(zhàn)略可歸納下列幾類：1.穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略。2、發(fā)展戰(zhàn)略。集中生產(chǎn)某一產(chǎn)品或勞務(wù)戰(zhàn)略；多樣化戰(zhàn)略；縱向一體化戰(zhàn)略；復(fù)合多樣化戰(zhàn)略；3、防御戰(zhàn)略。收獲戰(zhàn)略；調(diào)整戰(zhàn)略；放棄戰(zhàn)略；清算戰(zhàn)略；二、 戰(zhàn)略組合與戰(zhàn)略選擇實(shí)踐所謂戰(zhàn)略組合就是將相關(guān)的戰(zhàn)略配合

40、起來使用，使幾種戰(zhàn)略形成一個(gè)有機(jī)的整體。一般的戰(zhàn)略組合方式有下列兩種形式：1、 順序組合即按照戰(zhàn)略方案實(shí)施的先后順序，依次運(yùn)用各種相關(guān)戰(zhàn)略。如在一定時(shí)期內(nèi)采取發(fā)展戰(zhàn)略，然后在一定時(shí)期內(nèi)實(shí)施穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略；或者先使用調(diào)整戰(zhàn)略，等企業(yè)條件有了改善之后再采取發(fā)展戰(zhàn)略等。另一種順序組合的典型范例是根據(jù)產(chǎn)品的市場壽命周期來采取不同的戰(zhàn)略。2、 同時(shí)組合即在同一戰(zhàn)略時(shí)期內(nèi)同時(shí)運(yùn)用幾種相關(guān)戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。在企業(yè)具體有多種不同經(jīng)營業(yè)務(wù)或多個(gè)事業(yè)部的情況下，通常采用同時(shí)組合的戰(zhàn)略組合方式。如在增設(shè)其它戰(zhàn)略經(jīng)營單位，產(chǎn)品線或事業(yè)部的同時(shí)，放棄某個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位、產(chǎn)品線或事業(yè)部；在其它領(lǐng)域奉行發(fā)展戰(zhàn)略的

41、同時(shí)，緊縮某些領(lǐng)域等。由于同時(shí)組合是在同一時(shí)期內(nèi)同時(shí)采取幾種不同的戰(zhàn)略，因此在運(yùn)用這種戰(zhàn)略組合時(shí)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)； 可供給的企業(yè)資源。由于同時(shí)組合可能造成企業(yè)現(xiàn)有資源的分散使用，因此企業(yè)必須充分顧及自己資源的可供給程度，以確保各種戰(zhàn)略能同時(shí)得以實(shí)施而不會(huì)造成對企業(yè)資源的枯竭。 各種戰(zhàn)略方案的組合優(yōu)勢各種方案的組合是為了發(fā)揮各個(gè)方案的優(yōu)勢，揚(yáng)長避短。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的同時(shí)組合必須是具有互容性的戰(zhàn)略組合，從而使企業(yè)的整體戰(zhàn)略達(dá)到最優(yōu)。 明確主從戰(zhàn)略的關(guān)系。在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵性的總體戰(zhàn)略目標(biāo)而確定的戰(zhàn)略是企業(yè)的主體戰(zhàn)略，而其它戰(zhàn)略則處于相對從屬的戰(zhàn)略位置。必須明確主從戰(zhàn)略的關(guān)系，合理而有效的

42、分配企業(yè)的資源。3、 實(shí)踐中的戰(zhàn)略選擇在實(shí)際中企業(yè)最經(jīng)常采用什么樣的戰(zhàn)略？霍福爾曾對財(cái)富雜志1960-1972年間所刊登的一些企業(yè)的戰(zhàn)略決策案例進(jìn)行研究。這項(xiàng)研究的結(jié)論是： 不同類型的挑戰(zhàn)會(huì)導(dǎo)致不同類型的戰(zhàn)略； 當(dāng)企業(yè)面臨巨大的外部環(huán)境機(jī)會(huì)，或企業(yè)資源在充分滿足現(xiàn)有的產(chǎn)品市場領(lǐng)域后還有富裕時(shí)，它們通常會(huì)努力擴(kuò)大現(xiàn)有的經(jīng)營范圍。 當(dāng)與的條件相反的時(shí)候，則企業(yè)就會(huì)縮減現(xiàn)有經(jīng)營范圍，并改變其職能性戰(zhàn)略，或者選擇復(fù)合多樣化的戰(zhàn)略。 最常采用的戰(zhàn)略是為現(xiàn)有的市場開發(fā)新產(chǎn)品。 最不常采用的戰(zhàn)略是前向一體化和內(nèi)向式發(fā)展的多樣化戰(zhàn)略。 企業(yè)只有在下述兩種情況下才改變其整體經(jīng)營目標(biāo)：企業(yè)狀況欠佳，不得不采取這種

43、最終手段；企業(yè)近況良好，目標(biāo)改動(dòng)可確保公司經(jīng)營狀況得到重大改善。格魯克對財(cái)富雜志登載的358家公司在45間所作戰(zhàn)略選擇進(jìn)行過研究，發(fā)現(xiàn)各公司采用的各種戰(zhàn)略頻率如下：發(fā)展戰(zhàn)略54.4%,組合戰(zhàn)略28.7%,穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略9.2%,防御戰(zhàn)略7.5%。格魯克還對沒經(jīng)濟(jì)周期階段，企業(yè)所采取的上述幾種戰(zhàn)略進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)：防御戰(zhàn)略是最不受歡迎的戰(zhàn)略。在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期被采用的次數(shù)與發(fā)展戰(zhàn)略大至相當(dāng)；在繁榮時(shí)期是發(fā)展戰(zhàn)略的四分之一；在衰退和復(fù)蘇時(shí)期，分別是發(fā)展戰(zhàn)略的二分之一和三分之一。穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略是第二不受歡迎的戰(zhàn)略。在蕭條和繁榮時(shí)期采用它的企業(yè)則是采用發(fā)展戰(zhàn)略的一半；在復(fù)蘇時(shí)期是發(fā)展戰(zhàn)略的三分之二。組合戰(zhàn)略在

44、繁榮時(shí)期是最受歡迎的戰(zhàn)略。占發(fā)展戰(zhàn)略的三分之一；而在其它的時(shí)期則不常被使用。發(fā)展戰(zhàn)略在繁榮時(shí)期也是最常用的戰(zhàn)略，占總數(shù)的一半以上。但是衰退和復(fù)蘇時(shí)期采用的頻次大致相當(dāng)；而在蕭條時(shí)期只占總數(shù)的三分之一。三、 經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略選擇在經(jīng)營單位戰(zhàn)略選擇方面，波特提出三種可供采用的一般競爭戰(zhàn)略，它們分別是；成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。1、 成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略1.1定義：又稱低成本戰(zhàn)略，即使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本。實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，需要一整套具體政策：經(jīng)營單位要有高效的設(shè)備、積極降低經(jīng)驗(yàn)成本、緊縮成本開支和控制間接費(fèi)用以及降低研究與開發(fā)、服務(wù)、銷售力量、廣告等方面

45、的成本。要達(dá)到這些目的，必須在成本控制上進(jìn)行大量的管理工作。為了與競爭對手相抗衡，企業(yè)在質(zhì)量、服務(wù)及其它方面的管理也不容忽視，但降低產(chǎn)品成本則是貫穿整個(gè)戰(zhàn)略的主題。1.2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論基石是規(guī)范效益和經(jīng)驗(yàn)效益，它要求企業(yè)的產(chǎn)品必須具有較高的市場占有率。1.3為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成本領(lǐng)先的目的，企業(yè)內(nèi)部需要具備下列條件：實(shí)際一系列便于制造和維修和相關(guān)產(chǎn)品，彼此分擔(dān)成本。同時(shí)，要使該產(chǎn)品人為所有主要的用戶集團(tuán)服務(wù)，增加產(chǎn)品數(shù)量；在現(xiàn)代化設(shè)備方面進(jìn)行大量的領(lǐng)先投資，采取降低價(jià)格的進(jìn)攻性定價(jià)策略。這些措施短期內(nèi)可能會(huì)造成初期的投產(chǎn)虧損，但長遠(yuǎn)目標(biāo)是提高市場占有率，獲取更好的利潤。低成本給企業(yè)帶來高額邊際收益

46、。企業(yè)為了維持低成本地位，可以將這種高額邊際收益在投到新裝備和現(xiàn)代化設(shè)施上。企業(yè)具有先進(jìn)的生產(chǎn)工藝技術(shù)，降低制造成本。降低研究與開發(fā)、產(chǎn)品服務(wù)、人員推銷、廣告促銷等方面的費(fèi)用支出。建立起嚴(yán)格的以數(shù)量目標(biāo)為基礎(chǔ)的成本控制系統(tǒng)。控制報(bào)告和報(bào)表要做到詳細(xì)和進(jìn)程化。企業(yè)建立起具有結(jié)構(gòu)化的職能分明的組織機(jī)構(gòu)，便于從上而下的實(shí)施最有效的控制。1.4成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)。從國際范圍角度來看，在20世紀(jì)70年代隨著經(jīng)驗(yàn)效益被人們所認(rèn)識(shí)，成功領(lǐng)先戰(zhàn)略逐漸成為多數(shù)企業(yè)所采取的戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略益處在于：企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競爭的對抗。即在競爭對手在競爭中不能獲得利潤，只能保本的情況下，企業(yè)仍能獲利

47、。面對強(qiáng)有力的購買商要求降低產(chǎn)品價(jià)格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進(jìn)行交易時(shí)，握有較大的主動(dòng)權(quán)，可以降低購買商討價(jià)還價(jià)的能力。當(dāng)強(qiáng)有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源價(jià)格時(shí)，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來解決困境。企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢，使欲加入該行業(yè)企業(yè)的新進(jìn)入者望而卻步，形成進(jìn)入障礙。在與替代用品競爭時(shí)，低成本的企業(yè)往往比行業(yè)中的其它企業(yè)處于更有利的地位。如前所述，保持成本領(lǐng)先地位要求企業(yè)購買現(xiàn)代化的設(shè)備，及時(shí)淘汰陳舊的資產(chǎn)，防止產(chǎn)品線的無限擴(kuò)充以及對新技術(shù)的發(fā)展保持高度的警覺。而這些也正是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的危險(xiǎn)根源，這一戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)包括：第一，生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)可

48、能使得過去的設(shè)備投資或產(chǎn)品學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)變得無效，變成無效用的資源；第二，行業(yè)中新加入者通過模仿、總結(jié)千人經(jīng)驗(yàn)或購買更先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，使得他們的成本更低，以更低的成本起點(diǎn)參與競爭，后來居上。這時(shí)，企業(yè)就會(huì)喪失成本領(lǐng)先地位；第三，由于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)其力量集中于降低產(chǎn)品成本，從而使他們喪失了預(yù)見產(chǎn)品的市場變化的能力。企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)所生產(chǎn)的產(chǎn)品即使價(jià)格低廉，卻不為顧客所欣賞和需要。這是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最危險(xiǎn)之處；第四，受通貨膨脹的影響，生產(chǎn)成本投入升高，從而不能與其它競爭戰(zhàn)略的企業(yè)相競爭。因此，經(jīng)營單位在選擇成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略時(shí)，必須正確的估計(jì)市場需求狀況及特征，努力使成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)降低到最低程度

49、。2、 差異化戰(zhàn)略 2.1 概念：差異化戰(zhàn)略是企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造出與眾不同的東西。一般來說，企業(yè)可在下面幾個(gè)方面實(shí)行差異化戰(zhàn)略：第一，產(chǎn)品設(shè)計(jì)或商標(biāo)形象的差異化；第二，產(chǎn)品技術(shù)的差異化；第三，顧客服務(wù)上的差異化；第四，銷售分配渠道上的差異化等。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品或服務(wù)的差異化戰(zhàn)略并不是說企業(yè)可以忽視成本因素，只不過這時(shí)的主要戰(zhàn)略目標(biāo)不是低成本而已。 2.2 差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件企業(yè)要奉行差異化戰(zhàn)略，有時(shí)可能要放棄獲得較高市場占有率的目標(biāo)，因?yàn)樗呐潘耘c高市場占有率是不融的。實(shí)施差異化戰(zhàn)略時(shí)企業(yè)需要具備下列條件：具有很強(qiáng)的研究與開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼

50、光；企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；較強(qiáng)的市場營銷能力；產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；2.3差異化戰(zhàn)略的益處及風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略可建立起穩(wěn)固的競爭地位，從而使得企業(yè)獲得高于行業(yè)平均水平的收益。差異化戰(zhàn)略的益處主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：差異化戰(zhàn)略可為企業(yè)在同行業(yè)競爭中形成一個(gè)隔離地帶，避免競爭對手的侵害。顧客對商標(biāo)的信賴和忠實(shí)形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙。如果行業(yè)新的進(jìn)入者參與競爭，它必須扭轉(zhuǎn)顧客對原產(chǎn)品的信賴和原產(chǎn)品的獨(dú)特性影響，這就增加了新加入

51、者進(jìn)入該行業(yè)的難度。差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際收益增加了企業(yè)對供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。2.3.4企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買者缺乏與之可比較的產(chǎn)品，降低購買商對價(jià)格的敏感度。另一方面，通過產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴與企業(yè)。這些都可削弱購買商討價(jià)還價(jià)的能力。2.3.5企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對本產(chǎn)品的信賴，使得替代產(chǎn)品無法在性能上與之競爭。 與其他競爭戰(zhàn)略一樣，實(shí)施差異化戰(zhàn)略也有一定的風(fēng)險(xiǎn)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，實(shí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，其生產(chǎn)成本可能很高；第二，購買者變得更加精明起來，他們降低了對產(chǎn)品或服務(wù)差優(yōu)化的要求；第三，隨著企業(yè)所處環(huán)境的發(fā)展進(jìn)入成熟期，差異產(chǎn)品的優(yōu)

52、點(diǎn)很可能為競爭對手所模仿，削弱產(chǎn)品的優(yōu)勢。而這時(shí)企業(yè)不能推出新的差異化，那么由于價(jià)格過高而處于劣勢，產(chǎn)品差異化優(yōu)勢又不明顯，企業(yè)處于非常困難境地。3、 集中化戰(zhàn)略3.1 定義：集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)集中于一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域上的市場。雖然成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略二者是在整個(gè)行業(yè)范圍內(nèi)達(dá)到目的，但集中化戰(zhàn)略的目的是很好地服務(wù)于一特定的目標(biāo)，它的關(guān)鍵在于能夠比競爭對手提供更為有效或效率更高的服務(wù)。集中化戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略在市場某一部分上的應(yīng)用。因此，企業(yè)既可以通過差異化戰(zhàn)略來滿足一特定目標(biāo)的需要，又可通過低成本戰(zhàn)略服務(wù)于這個(gè)目標(biāo)。3.2優(yōu)勢集中化戰(zhàn)略便于

53、集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和資源,更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)。將目標(biāo)集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況。戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)成果易于評價(jià)，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。3.3風(fēng)險(xiǎn)由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或服務(wù)或一個(gè)特定的市場，當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或新的替代品出現(xiàn)時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)市場對產(chǎn)品或服務(wù)需求下降，企業(yè)就會(huì)受到很大的沖擊。競爭者打入了企業(yè)選定的部分市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)更集中化的戰(zhàn)略。產(chǎn)品銷售可能變少，產(chǎn)品要求不斷更新，造成了生產(chǎn)費(fèi)用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略企業(yè)的成本優(yōu)勢削弱。4、 選擇

54、一般競爭戰(zhàn)略的原則4.1從三種戰(zhàn)略中選擇一種或在深入研究了保持繁榮的企業(yè)戰(zhàn)略之后，得出了如下結(jié)論：這些成功的企業(yè)有一個(gè)共同特點(diǎn)，就是在成本領(lǐng)先于差異化二者之中選擇一個(gè)方面，全力以赴，直到全面勝利，避免同時(shí)追求兩個(gè)目標(biāo)造成資源分散。企業(yè)或者是至力于降低成本，利用價(jià)格優(yōu)勢，增加銷售額，擴(kuò)大市場占有率以獲得較高利潤；或者是大力推進(jìn)差異化，在本行業(yè)中提供技術(shù)水平最高、質(zhì)量最好的產(chǎn)品或最佳的服務(wù)。 在具體選擇時(shí)企業(yè)可以考慮下面幾種選擇：第一，一個(gè)經(jīng)營單位可以在不同的產(chǎn)品線上采取不同的競爭戰(zhàn)略。如奔馳公司在轎車線上采取差異化戰(zhàn)略，而在卡車線上采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；第二，一個(gè)經(jīng)營單位可以在價(jià)值鏈的不同活動(dòng)上采取不同的競爭戰(zhàn)略。例如：可以在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，而在銷售和銷后服務(wù)上采取差異化戰(zhàn)略；第三，一個(gè)經(jīng)營單位在不同時(shí)期可以采取不同的競爭戰(zhàn)略。例如：當(dāng)行業(yè)處于投入期和成長期時(shí)，可采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；而行業(yè)處于成熟期時(shí)則采用差異化戰(zhàn)略。4.2經(jīng)營單位所面臨的生產(chǎn)力與科技發(fā)展水平。在一個(gè)高度發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)里，一方面由于企業(yè)資金的激烈競爭，另一方面由于居民收入隨生產(chǎn)力發(fā)展而迅速提高，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在很大程度上失去了意義，此時(shí)差異化戰(zhàn)略更有效。相反，在經(jīng)濟(jì)落后的狀