360員工測評全紀錄

1、七月五號：收到命令，先了解360度評估。公司的管理顧問，建議公司安排做一次中層干部的360度考核評估，了解一下中 層的情況，有十幾個人需要進行評估。任務交給了我，雖然了解過360度評估，可從來沒有實際操作過。 先做做功課。 360度評估的定義：360度評價反饋也稱為全方位評價反饋或多源評價反饋，即由與被評價者有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和自己等，分別對被評價者進行評 價。被評價者自己也對自己進行評價。然后，由專業(yè)人員根據(jù)有關人員對被評價者的評價，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高其能力水平和業(yè)績。360度評估的操作步驟：1確定要被評估的人員名單。2確

2、定被評估人對應的評估者。3制作符合公司實際情況的測評問卷。4選擇答卷方式，回收答卷。5匯總答卷，生成測評報告。基本了解， 先做準備工作。七月八號：前期準備工作。一準備測評問卷。和管理顧問進行溝通，初步確定問卷，共 9部分問卷，32題 采取5分制，最低效表現(xiàn)為1分，最高效表現(xiàn)為5分。1）價值觀1職業(yè)操守2事業(yè)心3勇?lián)熑?.激情進取2）戰(zhàn)略思考5.行業(yè)把握6.著眼大局7.資源整合3）分析判斷8.分析問題9有效決斷4）計劃執(zhí)行10.擬訂計劃11.調(diào)動資源12.合理授權13.及時督導5）客戶導向14.客戶意識15.客戶需求16客戶服務6）專業(yè)能力17.專業(yè)深度18.專業(yè)廣度19.專業(yè)經(jīng)驗20.專業(yè)指

3、導7）溝通影響21.充分聆聽22.有效表達23溝通技巧8）合作精神24.尊重他人25.求同存異26.換位思考27.主動分享9）團隊管理28團隊導向29.科學授權30.培養(yǎng)他人31.激勵管理32.慧眼識人上級評分占最終得分的40%;平級評分占最終得分的40%;下級評分占最終 得分的10%；自級評分占最終得分的10%.二確定參加測評的人員名單被測評人：公司各部門正、副職管理人員，包括兼職部門負責人，共13人測評人：上級：公司經(jīng)營班子所有成員對所有被評價對象均需填表，上級評價還包括部門正職對副職的評價平級：公司所有部門負責人均需對其他部門正副職進行評價 下級：直接下級抽取5名員工，直接下級不足5名者

4、全員參與 三尋找合適的測評平臺分析考核中的問題，發(fā)現(xiàn)：1人員的工作時間和地點不固定。不能集中回答2答卷人的答題量大，每人要答10-15份問卷。3回收錄入數(shù)據(jù)工作量大，用excel或紙張都一樣4數(shù)據(jù)量太大，統(tǒng)計工作容易出錯。所以，需要第三方的平臺來方便測評， 經(jīng)推薦，測試了問評網(wǎng)askform com 測試結(jié)果： 測試結(jié)果：1測評人員與被測評人員的資料，對應上下級關系和郵箱等建立在excel中，導入冋評網(wǎng)系統(tǒng)。|2創(chuàng)建好問卷后，通過郵件系統(tǒng)，發(fā)邀請郵件到測評人的郵箱中。3郵件中，有連接地址和填寫說明，點擊后，會出現(xiàn)所有需要測評的人員 名單，點擊名字即可以進行對該人的測評。4可以在后臺監(jiān)控回答進度

5、，并進行提醒。5所有人回答完成后，生成報告前，先設定不同級別的分值權重。6可以生成個人報告，部門報告，總體的排名報告等。7結(jié)論：基本完全符合，決定采用問評網(wǎng)的 360度測評平臺。四 確定測評報告內(nèi)容。和管理顧問溝通，確定生成的調(diào)查報告。包括：一項目簡介，此次調(diào)查的說明。二被評價的13人的得分情況。三 被評價的13人在不同類別中的得分排名，對比分析等。 四部門的總體得分數(shù)據(jù)以及排名，對比分析等。七月二十號正式開始測評所有的準備工作，基本完成，開始測評。一發(fā)郵件給所有參與測評的人員，通知測評的重要性。收錄部分介紹內(nèi)容：一、背景說明公司通過幾年來的穩(wěn)步發(fā)展，無論在技術實力、資金實力還是市場占有份 額

6、方面，均已逐漸顯現(xiàn)出較為明顯的競爭優(yōu)勢， 近兩年來成長迅速，并正積極籌 備上市工作，公司發(fā)展前景向好。然而，也正是公司發(fā)展迅速的態(tài)勢、競爭逐步 趨于激烈的環(huán)境以及公司公開上市的推進步伐，對公司人力資源、特別是處于核 心地位的公司中層管理者的能力及素質(zhì)提出了較高的要求。鑒于公司之前并未展開過對中層管理者科學系統(tǒng)的評價工作，績效考核評 價工作也正處于數(shù)據(jù)收集和推進期，因此，為了能夠?qū)局袑庸芾碚叩哪芰?素質(zhì)等方面有個大體的認知及評價， 本次特地進行了針對公司中層管理者的 360 度評價工作。評價雖然以定性為主，但基于360度全方位評價方法的設計以及統(tǒng) 計意義上的結(jié)果可靠性，本次評價工作在較大程

7、度上還是能夠真實反映被評價人 基本情況的，評價結(jié)果對公司決策者對中層管理者的整體認知具有較強的借鑒價 值，同時也可作為被評價人自我認知的有效依據(jù)。360度績效評估法，通過上級、下級、同事及自我等四個方面，全方位對被評價 人實施打分評價，最后綜合匯總統(tǒng)計并計算被評價人綜合得分及排序。上級評價占最終得分的20%;部門間同事評價占最終得分的40%;自我評價 占最終得分的10% ;下級評價占最終得分的10%。三、實施說明1被評價對象：本評價辦法針對公司各部門正、副職管理人員，包括兼職部 門負責人，共13人，分別是辦公室主任xxx,營銷部正副經(jīng)理xxx、xxx、XXX,技術部正副經(jīng)理 XXX、XXX，質(zhì)

8、管部正副經(jīng)理 XXX、XXX，生產(chǎn)工程部 正副經(jīng)理 XXX、XXXX，采購部正副經(jīng)理 XXX、XXX，財會部副經(jīng)理 XXX。2評價人員：360度評價涉及被評價對象周邊所有相關工作人員，包括上級 （公司經(jīng)營班子所有成員對所有被評價對象均需填表，上級評價還包括部門正職 對副職的評價）、協(xié)作部門（公司所有部門負責人均需對其他部門正副職進行評 價）、下級（直接下級抽取5名員工，直接下級不足5名者全員參與）及自我評 價（最后由總經(jīng)理視評價情況打分）。3使用說明：具體使用相關工具表格進行評價時，請先仔細閱讀各評價維度 的績效考核評分方法（會提前將電子文件發(fā)與相關評價人員），并依據(jù)評分 方法中的規(guī)定具體打分

9、。4相關要求：本次評價均采用郵箱發(fā)送邀請，點擊郵件中的鏈接，參加所有 鏈接頁面上的人員的測評工作。本次評價截止時間為8月25日，請相關人員按時完成。二 創(chuàng)建問卷，由M牛邀請，開始測評在問評網(wǎng)上，根據(jù)公司設計好的測評問卷，創(chuàng)建在線問卷版本，這部分到 是很容易。根據(jù)人員名單，導入了所有人的信息，包括郵件地址。開始發(fā)送郵件邀請測評人，進行作答。在回答這一環(huán)節(jié)，碰到了很多的問題，讓人無語。有些員工不注意看郵箱，多次催促才進行了回答。 有些員工進行了部分人 員的測評，就號稱已經(jīng)完成。 有些人員題目漏答，不能正常提交，變得不耐煩。幸虧在問評網(wǎng)可以進行回答進度監(jiān)控， 耗時很多，費心無數(shù)，終于做完了七月二十八

10、開始整理報告。從問評網(wǎng)上下載了原始數(shù)據(jù)，部門報告，個人報告，總體報告，統(tǒng)計的很詳細，但是如果發(fā)給領導看，還得和管理顧問，進行潤色，增加部分結(jié)論性內(nèi) 容，方便大領導進行直接判斷 。節(jié)選部分報告：結(jié)果分析1） 上級對下級的評價，特別是經(jīng)營班子對中層評價的綜合結(jié)果，在某種程 度上反映了公司經(jīng)營班子的意見， 值得注意的是，無論在工作方法還是在工作能 力方面，XXX、XXXX和XXX落在最后三名，也從側(cè)面表明了公司經(jīng)營班子對這三位 中層評價相對負面。2） 同事互評排在最后三名的分別是 XXX、XXX和XX，從側(cè)面表明這三位管 理者在部門工作間協(xié)作與支持，以及溝通方面可能存在一定問題。3）

11、下屬評價方面具有一定偏差性，具體表現(xiàn)在同一部門下屬打分的方式上 有所差別，寬松不一致，因此該項比較的可比性較差。譬如，營銷部下屬對上級 的評價均給予滿分，營銷部正經(jīng)理的評價之所以沒有得滿分， 是因為后來加入了 兩位副經(jīng)理的評價；再如，技術部下屬評價均較為嚴格，因此正副兩位經(jīng)理的分 數(shù)都不高。但盡管如此，此項得分也可從側(cè)面表明排在后面的管理者在領導力、團隊建設等方面還有待進一步加強。4） 如果不計入總經(jīng)理依據(jù)自我評價表的打分，綜合評價排在后三名的分別是XX、XXX和XX。結(jié)合前幾項排序，公司中層本次360度評價結(jié)果較差的有：XXX、 XXX、XXX和XXX。這個結(jié)果對公司未來發(fā)展有一定的決策價值

12、：XXX是公司營銷部經(jīng)理，分管市場一端，職能極為重要，特別是當營銷副總?cè)绻压ぷ髦匦霓D(zhuǎn)向市 場開拓后，X經(jīng)理能否完全勝任本職，或仍需哪些培訓提升，值得決策者關注；XXX雖然是財會部副經(jīng)理，但目前該部門并無正職，財務是公司運營的核心，上 市過程及上市之后其職能更加重要，X經(jīng)理能否完全勝任本職，或仍需哪些培訓 提升，值得決策者關注；XXX是公司質(zhì)管部副經(jīng)理，雖然其上面有 X教授作為正 職，但X教授年事已高，且其自身也無繼續(xù)擔任質(zhì)管部經(jīng)理之意愿，質(zhì)量是公司 發(fā)展的關鍵，X經(jīng)理能否完全勝任本職，或仍需哪些培訓提升，值得決策者關注； XXX是技術部副經(jīng)理，技術是公司的核心競爭能力，即使是副經(jīng)理，其各方面也 不應該落于最后，特別是其和XXX經(jīng)理之間的協(xié)作與配合度，更是關系到公司技 術研發(fā)工作能否順利開展，X經(jīng)理能否完全