2022年北京大學(xué)人民醫(yī)院

1、北京大學(xué)人民醫(yī)院：以HRP為根基打造沒有圍墻的醫(yī)院新醫(yī)改形勢下，傳統(tǒng)的醫(yī)院管理理念和方式受到了挑戰(zhàn)和沖擊，提高醫(yī)院整體管理水平，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟(jì)效益最大化成為必然趨勢。在信息化技術(shù)應(yīng)用不斷深入和中國加速醫(yī)療改革的大背景下，HIS(醫(yī)院信息管理系統(tǒng))、CIS(臨床信息系統(tǒng))、LIS(實(shí)驗室信息管理系統(tǒng))、EMR(電子病歷)等業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng)被越來越的醫(yī)院所采用。然而，如果沒有最根本的醫(yī)院資源管理(HRP)系統(tǒng)，所有這些業(yè)務(wù)系統(tǒng)只能獨(dú)立存在，如同一個個信息孤島，難以給醫(yī)院的管理水平帶來根本的提升，也不能滿足新醫(yī)改所提出的諸如臨床途徑、醫(yī)保實(shí)時結(jié)算等各種新需求?，F(xiàn)代醫(yī)院要拆掉醫(yī)院的圍墻，跟生存環(huán)

2、境的各個口去銜接，沒有信息技術(shù)的支持寸步難行。院長的“一分錢夢想因為收費(fèi)高昂，醫(yī)院被很多人視為暴利機(jī)構(gòu)。事實(shí)并非如此。中國的醫(yī)院，特別是三甲醫(yī)院普遍運(yùn)營虧損，這是中國的醫(yī)院長期以來更加關(guān)注醫(yī)療、研究水平，而無視運(yùn)營所造成的現(xiàn)實(shí)結(jié)果。2006年，醫(yī)學(xué)博士、教授、北京大學(xué)人民醫(yī)院胃腸外科主任醫(yī)師王杉接任該院院長后開場聚焦醫(yī)院的經(jīng)營管理。此時他才發(fā)現(xiàn)，財務(wù)部門每個月給他提供的財務(wù)報表都是籠統(tǒng)賬，任何人只有到年終財務(wù)結(jié)算時才能大概知曉過去一年全院的財務(wù)運(yùn)營狀況。有時候，王杉想要了解錢的去向，卻苦于拿不到醫(yī)院的真實(shí)數(shù)據(jù)，原因有二：一是相關(guān)部門不愿意給，二是根本拿不出數(shù)據(jù)。因為醫(yī)院采用事業(yè)單位的財務(wù)體系，

3、常常不能實(shí)時反映醫(yī)院真實(shí)的運(yùn)營狀況。比方說，事業(yè)單位的財務(wù)報表不會計算醫(yī)院設(shè)備的折舊，而企業(yè)運(yùn)營肯定要把折舊計算進(jìn)去。隨后，王杉慢慢了解到，醫(yī)院在其他方面的管理也存在很多漏洞，舉例如下： 在藥品采購方面，庫管員負(fù)責(zé)聯(lián)系供給商、收貨、承受和傳遞發(fā)票，采購環(huán)節(jié)的各個關(guān)鍵職能無法別離，以致采購前沒有審批，采購沒有書面記錄，到貨后按發(fā)票條目和數(shù)量入庫，無法核對采購數(shù)量和品規(guī)是否與采購指令一致。 在藥品管理方面，體外診斷試劑管理不夠標(biāo)準(zhǔn)，甚至存在對供給商、生產(chǎn)商資質(zhì)、試劑注冊證核查不嚴(yán)的現(xiàn)象。由于原HIS系統(tǒng)缺陷，發(fā)放藥品統(tǒng)計數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，處方金額只能靠手工加總，藥品數(shù)量無法盤點(diǎn)，不利于醫(yī)院的實(shí)物管理和本

4、錢控制。 在血庫管理方面，盡管?醫(yī)療機(jī)構(gòu)臨床用血管理方法(試行)?嚴(yán)格了血漿和各種血液制品的接收入庫和出庫發(fā)放的管理方法，但是醫(yī)院沒有對存貨進(jìn)展定期盤點(diǎn)，缺乏賬實(shí)核對，發(fā)現(xiàn)喪失、損耗或其他不正常情況時很難發(fā)現(xiàn)。 在物資管理方面，對高值耗材采用事后管理的模式，對訂貨、收貨和耗材使用的過程缺乏全程有效監(jiān)管，存在大量的管理風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。醫(yī)院高值耗材涉及采購數(shù)量及金額巨大，耗材的種類、數(shù)量多、內(nèi)容雜，管理難度大。另外，物資耗財管理和采購業(yè)務(wù)分屬不同部門，信息不共享，采購部門不能及時核對耗材及供給商是否符合國際食品質(zhì)量監(jiān)視檢驗中心的要求，存在發(fā)生法律糾紛的隱患。一些耗材采用寄售方式，庫存積壓嚴(yán)重。醫(yī)院

5、仍采用手工填寫的領(lǐng)物單，由庫管員手工加總領(lǐng)物單，然后通知供給商送貨，到貨后按手工申領(lǐng)單發(fā)放給各科室，很容易造成遺漏、錯發(fā)、漏發(fā)。王杉越來越強(qiáng)烈地想知道 “醫(yī)院的每一分錢是怎么來的，又是怎么花出去的。為了這個一分錢夢想，王杉萌生了醫(yī)院信息化建立的念頭。領(lǐng)跑醫(yī)改 IDS初顯崢嶸2006年，院長王杉在一次中外高層會晤中結(jié)識了IBM的CEO彭明盛，雙方就中國醫(yī)療改革和醫(yī)院經(jīng)營管理的話題交換了意見，并在會后簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議。同年，IBM將區(qū)域醫(yī)療協(xié)作概念引入了北京大學(xué)人民醫(yī)院，雙方共同探討如何通過信息化來實(shí)現(xiàn)以患者為中心的信息共享、流動與應(yīng)用，解決我國醫(yī)療界非常突出的看病難問題。王杉的一分錢夢想自此開

6、場在北京大學(xué)人民醫(yī)院付諸行動。多年來，IBM一直非常關(guān)注中國醫(yī)療改革，明確向中國政府表示愿意幫助中國開展醫(yī)療事業(yè)，并積極主動地與相關(guān)醫(yī)療機(jī)構(gòu)建立友好聯(lián)系和協(xié)作。2007年，中國新醫(yī)改啟動，各省市政府及衛(wèi)生局開場啟動區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生效勞共同體(IDS)工程，這一工程與IBM不久前提出的區(qū)域醫(yī)療協(xié)作的概念非常相似。作為西城區(qū)的領(lǐng)頭醫(yī)院，北京大學(xué)人民醫(yī)院和北京市西城區(qū)衛(wèi)生局開場了對IDS的聯(lián)動探索，IBM亦全力參與此IDS試點(diǎn)工程，并為之投入?yún)⒅\效勞和研發(fā)資金。2007年9月25日，北京西城區(qū)IDS試點(diǎn)工程正式啟動，其目標(biāo)是：借助IBM提供的創(chuàng)新整合醫(yī)療衛(wèi)生效勞模式和醫(yī)療信息/應(yīng)用整合與共享技術(shù)平臺，將

7、區(qū)域優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源進(jìn)展整合，實(shí)現(xiàn)“小病在社區(qū)、大病進(jìn)醫(yī)院、康復(fù)回社區(qū)的居民就診就醫(yī)模式。在IBM參謀的全力支持下，北京大學(xué)人民醫(yī)院經(jīng)過兩年努力，牽頭整合了北京市西城區(qū)一系列功能社區(qū)中的區(qū)級小型醫(yī)院、中醫(yī)和康復(fù)?？漆t(yī)院、衛(wèi)生效勞中心效勞站、企事業(yè)單位的醫(yī)務(wù)室、安康管理機(jī)構(gòu)以及新農(nóng)合依托的機(jī)構(gòu)，建成一個醫(yī)療共同體，并為此共同體制訂了一系列的管理標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)無縫隙、全人群、全方位、全生命周期安康和疾病的相關(guān)效勞。在這個醫(yī)療共同體中，社區(qū)醫(yī)生負(fù)責(zé)安排患者所有診療的過程，患者可以共享北京大學(xué)人民醫(yī)院的主要資源。在北京大學(xué)人民醫(yī)院檢查完畢后，患者可以直接在社區(qū)醫(yī)院拿到診斷報告，而北京大學(xué)人民醫(yī)院也同樣可以共享

8、該患者在社區(qū)醫(yī)院的檢查結(jié)果。預(yù)計在工程二期完成后，通過IBM提供的醫(yī)療信息/應(yīng)用整合與共享技術(shù)平臺，各加盟機(jī)構(gòu)只要在各自原有的系統(tǒng)上做接口便可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)交互，從檢驗、檢查資源共享到檢驗、檢查結(jié)果互認(rèn)、醫(yī)療設(shè)備及專家資源共享、開設(shè)門診綠色通道雙向轉(zhuǎn)診等。此外，平臺還能在共同體內(nèi)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程視頻病例討論及遠(yuǎn)程會診。值得一提的是，醫(yī)療共同體針對嚴(yán)重威脅廣闊人民群眾安康的慢性疾病如高血壓、冠心病、腦卒和糖尿病等，建立了由北京大學(xué)人民醫(yī)院11類疾病專家與社區(qū)全科醫(yī)生共同組成的以慢病為中心的疾病管理團(tuán)隊，在北京市衛(wèi)生局相關(guān)工作的根底上，制定統(tǒng)一的接診程序、統(tǒng)一的檢驗質(zhì)控、統(tǒng)一的診斷標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的治療原那么、統(tǒng)一

9、的慢病管理方案以及統(tǒng)一的康復(fù)方案，使廣闊慢性病患者在社區(qū)就可以得到全面、系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)的治療和康復(fù)效勞。為此，2021年IBM中國研究院又與北京大學(xué)人民醫(yī)院組成了一個聯(lián)合研發(fā)團(tuán)隊，希望創(chuàng)立一個以居民安康檔案為核心的慢性病綜合管理系統(tǒng)。不僅如此，北京大學(xué)人民醫(yī)院正在努力將醫(yī)療資源的整合范圍擴(kuò)大到西城區(qū)以外，以便北京市更多患者能享受到方便的就診就醫(yī)效勞。聚焦運(yùn)營管理 克制兩大困難上線HRP在實(shí)施IDS的過程中，北京大學(xué)人民醫(yī)院在業(yè)務(wù)管理上的漏洞日漸顯現(xiàn)出來。與此同時，IBM專家們帶來了許多先進(jìn)的醫(yī)院管理理念，特別是IBM提出的完善領(lǐng)先的醫(yī)院管理架構(gòu)令北京大學(xué)人民醫(yī)院的管理者們耳目一新，他們開場主動尋求

10、能夠?qū)⑨t(yī)院的人財物統(tǒng)一管理起來的IT系統(tǒng)，以期提高醫(yī)院內(nèi)部的后臺管理能力。了解ERP，流程梳理顯身手通過咨詢IBM，北京大學(xué)人民醫(yī)院對ERP有了進(jìn)一步的了解(當(dāng)時還沒有HRP的概念)?；谙冗M(jìn)的醫(yī)院管理理念，北京大學(xué)人民醫(yī)院首先對醫(yī)院的流程進(jìn)展了初步梳理，效果非常顯著。當(dāng)年，在北京大學(xué)人民醫(yī)院，單是淘糞、清掏這項工作一年要支出70萬元，通過招標(biāo)不到7萬就解決了；過去醫(yī)院一個月在醫(yī)用氣體的支出要2萬5千元，招標(biāo)后2500元就可以解決；過去醫(yī)院的太平間花錢雇了4個人來工作，效勞質(zhì)量很差，收費(fèi)也不合理。后來醫(yī)院通過招標(biāo)請來殯儀公司，殯儀公司不僅裝修了醫(yī)院太平間，提供全套的殯儀效勞，最后還返給醫(yī)院16

11、萬元。類似這樣的事，在老的公立醫(yī)院比比皆是。單從賬面上來看，2006年北京大學(xué)人民醫(yī)院后勤開支就比2005年節(jié)省了2600萬元。簡單的流程梳理帶來的收益讓醫(yī)院管理者們更深刻地意識到加強(qiáng)后勤管理的意義，同時也更加堅決了實(shí)施HRP的信心。要知道，在2006年，國內(nèi)醫(yī)院普遍還不承受對從事業(yè)單位向企業(yè)單位轉(zhuǎn)型的思路，更缺乏轉(zhuǎn)型的動力，甚至對ERP反感。上線HRP，先易后難化風(fēng)險北京大學(xué)人民醫(yī)院的HRP工程于2021年1月15日正式啟動，實(shí)施的模塊包括人力資源管理、總賬系統(tǒng)(實(shí)收、實(shí)支)、固定資產(chǎn)管理、應(yīng)付管理、應(yīng)收管理、采購管理和庫存管理。為了盡可能地減少系統(tǒng)實(shí)施帶來的風(fēng)險，工程組采用了農(nóng)村包圍城市的

12、策略，先上線比擬容易的模塊，將風(fēng)險和影響最大的財務(wù)管理放到最后來做。IBM是北京大學(xué)人民醫(yī)院HRP工程的合作伙伴。借助IBM在中國以及全球擁有豐富的業(yè)務(wù)咨詢和ERP系統(tǒng)實(shí)施經(jīng)歷，北京大學(xué)人民醫(yī)院在HRP工程實(shí)施過程中根本沒有遇到什么技術(shù)難題。2021年6月，北京大學(xué)人民醫(yī)院HRP正式上線。不料，新系統(tǒng)上線并沒有立即帶給醫(yī)院收獲的喜悅。困難1：文化碰撞。信息化對管理的核心意義在于流程再造和優(yōu)化，用科學(xué)的方法設(shè)計整個流程。HRP的實(shí)施首先要做的就是對傳統(tǒng)流程進(jìn)展改造，這就需要改變診療和護(hù)理流程，改變醫(yī)護(hù)人員的習(xí)慣，改變利益的分配格局。對國內(nèi)公立醫(yī)院來說，HRP是一個全新的事物。其他企業(yè)或機(jī)構(gòu)在實(shí)施

13、ERP時往往都會遵照國外領(lǐng)先實(shí)踐來設(shè)計流程，但這一做法在醫(yī)院不大行得通。醫(yī)護(hù)人員平均文化水平都比擬高，很難承受這種方式?！澳愕牧鞒滩贿m合我，有些法律規(guī)定不能改。這是實(shí)施人員經(jīng)常能聽到的一句話。碰到這種情況，通常的解決方法是，整個工程的總負(fù)責(zé)人王杉和實(shí)施人員、不愿意改變流程的員工坐在一起，明確這個流程是否真的不能改動，然后再采取相應(yīng)的措施。困難2：操作習(xí)慣改變。HRP系統(tǒng)增加了很多工序，也增加了員工的操作內(nèi)容。例如，原來單機(jī)版的界面一般都比擬友好，翻開藥品管理界面，每一步下面不過兩三項的選擇。而新的HRP系統(tǒng)比傳統(tǒng)的監(jiān)測指標(biāo)多了10條、20條，甚至上百條，這就讓一線的操作人員難以承受。此外，為了

14、穩(wěn)妥起見，在系統(tǒng)上線初期，北京大學(xué)人民醫(yī)院采用了雙軌運(yùn)行機(jī)制：新的系統(tǒng)啟用，舊的系統(tǒng)并行。這必然會增加工作人員的工作量。北京大學(xué)人民醫(yī)院解決上述問題的做法是：每周舉行一次信息化建立例會聽取員工意見，工程組那么抓緊簡化和優(yōu)化系統(tǒng)。到當(dāng)年11月，醫(yī)院抱怨的聲音逐漸平息，越來越多人開場承受新的HRP系統(tǒng)并努力學(xué)習(xí)使用新的系統(tǒng)。輔助決策靠BI 打好根底是關(guān)鍵HRP的上線和應(yīng)用為北京大學(xué)人民醫(yī)院的管理提升帶來了巨大幫助。然而，北京大學(xué)人民醫(yī)院的業(yè)務(wù)信息分布在各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，眾多異構(gòu)的數(shù)據(jù)無法整合，難以為醫(yī)院的管理提供決策依據(jù)。與此同時，北京大學(xué)人民醫(yī)院已經(jīng)擁有數(shù)量眾多的IT應(yīng)用，用戶必須掌握如何使用相關(guān)

15、應(yīng)用，以不同的賬戶和密碼登錄不同的系統(tǒng)，適應(yīng)不同的應(yīng)用界面，啟動不同的應(yīng)用客戶端，進(jìn)展大量的操作才能獲得自己關(guān)心的數(shù)據(jù)。為了讓新建的IT系統(tǒng)更好地輔助決策，把現(xiàn)有的數(shù)據(jù)資源轉(zhuǎn)化成有用的信息、知識和商業(yè)智能，北京大學(xué)人民醫(yī)院決定在HRP成功實(shí)施并應(yīng)用的根底上接著上馬BI工程。其長遠(yuǎn)目標(biāo)是：深度挖掘科研力量、臨床質(zhì)量，全面集成醫(yī)院商業(yè)智能環(huán)境，建立多層次的數(shù)據(jù)架構(gòu)、元數(shù)據(jù)管理和相應(yīng)的支持體系；實(shí)施復(fù)雜的應(yīng)用和工具(如數(shù)據(jù)挖掘)以支持醫(yī)院運(yùn)營管理；為臨床研究人員更復(fù)雜的科研需求提供分析支持。IBM建議，北京大學(xué)人民醫(yī)院采用“總體規(guī)劃、分步實(shí)施的策略來建立BI。按照規(guī)劃，BI系統(tǒng)將分三步來建立。一期工

16、程聚焦在根底架構(gòu)的搭建 通過訪談?wù){(diào)研、規(guī)劃和引入國外專家指導(dǎo)，將與經(jīng)營相關(guān)的數(shù)據(jù)都整理起來，建立數(shù)據(jù)根底架構(gòu)，然后有序排列，便于查詢。北京大學(xué)人民醫(yī)院在IBM的幫助下，構(gòu)建了統(tǒng)一信息整合平臺。通過此平臺的信息集成技術(shù)實(shí)現(xiàn)各種信息的共享和交換，實(shí)現(xiàn)整個企業(yè)數(shù)據(jù)信息虛擬化，形成統(tǒng)一數(shù)據(jù)視圖。信息整合系統(tǒng)將北京大學(xué)人民醫(yī)院的各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)以統(tǒng)一數(shù)據(jù)視圖的方式整合起來，對用戶、對應(yīng)用提供一個單一的信息效勞。2021年5月中，北京大學(xué)人民醫(yī)院BI一期工程完成。北京大學(xué)人民醫(yī)院信息中心的技術(shù)人員給醫(yī)院決策者們開發(fā)了非常靈活的工具，幫助他方便地提取到所需的數(shù)據(jù)。然而王杉卻發(fā)現(xiàn)信息中心給出的數(shù)據(jù)并不是他想要的，

17、與此同時，其他部門也對BI提出了獨(dú)特的需求。比方說，設(shè)備管理處要隨時參考衛(wèi)生部給出的數(shù)據(jù)，但是這個數(shù)據(jù)是變化的，所以他們希望能夠從BI系統(tǒng)中拿到實(shí)時的數(shù)據(jù)；住院部在每個月的110日統(tǒng)計工作量，之后才能根據(jù)統(tǒng)計的工作量發(fā)放工資，相關(guān)人員要花很多的時間去統(tǒng)計工作量，他們希望通過系統(tǒng)能夠自動生成工作量統(tǒng)計數(shù)據(jù)。針對這些新的需求，北京大學(xué)人民醫(yī)院開場了BI二期的工程規(guī)劃，期望在深化和細(xì)化一期工程的根底上，獲取更大范圍的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，完善醫(yī)院管理業(yè)務(wù)決策分析能力，初步進(jìn)展臨床分析支持，培養(yǎng)業(yè)務(wù)部門中新的用戶群。這時，工程一期所構(gòu)建的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)根底架構(gòu)將大顯威力。從構(gòu)造化的海量數(shù)據(jù)中，北京大學(xué)人民醫(yī)院可以提取出

18、相關(guān)聯(lián)的信息建立相關(guān)部門所需要的業(yè)務(wù)指標(biāo)。通過監(jiān)測這些指標(biāo)，醫(yī)院就可以知道醫(yī)護(hù)人員是否盡職盡責(zé)，是否存在缺陷環(huán)節(jié)，醫(yī)療路徑是否合理，從而真正保障醫(yī)療質(zhì)量和病人的平安。心系醫(yī)患 優(yōu)化醫(yī)療資源在IBM的幫助下，北京大學(xué)人民醫(yī)院的信息化建立成效顯著：醫(yī)院實(shí)現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改良，保證醫(yī)療平安有據(jù)可循，科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)；改善了醫(yī)院效勞質(zhì)量，為患者提供平安、有效、方便、價廉的效勞；建立財務(wù)業(yè)務(wù)一體化運(yùn)作管理流程，針對醫(yī)療資源進(jìn)展精細(xì)化管理，降低流程管控運(yùn)作本錢；加強(qiáng)和改善內(nèi)部控制，為醫(yī)院管理決策提供有力的依據(jù)，摸索出一系列適合公立醫(yī)院運(yùn)營的管理模式。具體來說，HRP系統(tǒng)幫助北京大學(xué)人民醫(yī)院實(shí)現(xiàn)了五個方面的管理提升：

19、1、 在財務(wù)管理方面，HRP與HIS收費(fèi)系統(tǒng)的集成實(shí)現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。以往，醫(yī)院財務(wù)數(shù)據(jù)與本錢核算系統(tǒng)是兩套分別獨(dú)立的核算系統(tǒng)，數(shù)據(jù)嚴(yán)重滯后，缺乏準(zhǔn)確性、及時性，更不具備數(shù)據(jù)分析的職能?，F(xiàn)在，通過HRP醫(yī)院首先建立財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的管理平臺，財務(wù)核算與本錢核算建立在同一核算體系架構(gòu)上，跟蹤藥品收入和支出、臨床醫(yī)療收入和支出到核算單元，實(shí)現(xiàn)財務(wù)對業(yè)務(wù)的及時監(jiān)控；統(tǒng)一財務(wù)核算與本錢核算數(shù)據(jù)平臺，通過運(yùn)用電子數(shù)據(jù)交換，使前端的HIS收費(fèi)系統(tǒng)與后臺的財務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)定時交換，同步實(shí)現(xiàn)收入的快速確認(rèn)及藥品與收費(fèi)醫(yī)材的同步核算確認(rèn)。2、 在采購管理方面，實(shí)現(xiàn)了采購到付款實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組，全程透明可控。北京

20、大學(xué)人民醫(yī)院建立了全院物資、醫(yī)材、藥品領(lǐng)用平臺，優(yōu)化工作效率，實(shí)現(xiàn)物資申領(lǐng)到發(fā)放全程可視；建立了物資分類與供給商分類管理，合理規(guī)劃采購方案方式，如建立基于科室與病區(qū)庫基數(shù)與平安庫存的采購方案的自動處理。采購、收、發(fā)、付款各環(huán)節(jié)可控，物資跟蹤支出到核算單元、費(fèi)用跟蹤到科室。值得一提的是，系統(tǒng)設(shè)置了嚴(yán)格的權(quán)限管理，劃分關(guān)鍵職能，相關(guān)人員只能嚴(yán)格按照設(shè)定好的流程來操作，并且取消了庫管員打印采購單的權(quán)限。三、在藥品管理方面，北京大學(xué)人民醫(yī)院在上HRP管理試劑模塊前，首先進(jìn)展了字典整理和標(biāo)準(zhǔn)工作，由醫(yī)務(wù)處對每個體外診斷試劑進(jìn)展備案，建立了體外診斷試劑字典，確定精簡體外診斷試劑品規(guī)，并在系統(tǒng)中對于企業(yè)法人

21、營業(yè)執(zhí)照、醫(yī)療器械注冊證、醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)許可證、醫(yī)療器械經(jīng)營企業(yè)許可證逐一進(jìn)展認(rèn)證備案，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一招標(biāo)、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一管理。相關(guān)人員通過系統(tǒng)自動盤點(diǎn)功能，可以實(shí)現(xiàn)藥品數(shù)量、金額的實(shí)盤實(shí)銷。四、在血庫管理方面，HRP系統(tǒng)結(jié)合血庫管理信息系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)血庫入出庫全程條碼管理，記錄每一袋血的來源和去向，同時綁定收費(fèi)信息，做到賬實(shí)一致。五、在物資管理方面，建立了“零庫存理念下的醫(yī)院物資管理模式。全院各部門的物資使用規(guī)律逐步清晰，醫(yī)院一方面通過遴選逐步整合了供給商，大大降低了供給科的采購壓力；另一方面，引入了有資質(zhì)、有能力的供給商，通過駐場效勞實(shí)現(xiàn)了采購單直接與供給商的物流系統(tǒng)對接，對科室實(shí)現(xiàn)了自動補(bǔ)貨

22、，統(tǒng)一供給配送，減少中間環(huán)節(jié)。同時，醫(yī)院還實(shí)現(xiàn)了全程條碼管理，可以追蹤每件耗材的去向。BI系統(tǒng)帶給北京大學(xué)人民醫(yī)院的收益表達(dá)在以下方面：第一，有效分析醫(yī)療資源利用率，提高醫(yī)療資源利用效率。提高了門診接診數(shù)量。北京大學(xué)人們醫(yī)院的門診大樓設(shè)計的日門診量是20003000人次，而現(xiàn)在日門診量已經(jīng)提高到了7000人次。此時，很多人都認(rèn)為醫(yī)院的接診量不能再提高了。通過BI系統(tǒng)的分析結(jié)果顯示：醫(yī)院目前的298個診桌上午的使用率沒超過80%，很多診桌一上午的接診量少于15個。因此，醫(yī)院很快就得出結(jié)論，門診樓的接診量還有近20%的提升空間，日接診量至少可以增加1000人次。提高了病床的使用率。傳統(tǒng)的公立醫(yī)院一

23、般規(guī)定了外科幾張床、內(nèi)科幾張床，然后再考察床位使用率和周轉(zhuǎn)率。床位是跟著醫(yī)生走的。BI系統(tǒng)可以分析出各科室的空余床位?；谶@一結(jié)果，醫(yī)院可以合理調(diào)配床位，讓醫(yī)生跟著床位走，比方說，內(nèi)科病人可以在外科病房休息。提高了手術(shù)臺的使用率。在醫(yī)院，很多醫(yī)生都會抱怨手術(shù)臺不夠用。系統(tǒng)統(tǒng)計顯示，下午3點(diǎn)以后，即時把急診手術(shù)也算上，北京大學(xué)人民醫(yī)院被使用的手術(shù)臺不超過兩臺。因此可以得出結(jié)論，不著急的手術(shù)放在下午來做。第二，為醫(yī)保付費(fèi)改革試點(diǎn)工作提供科學(xué)的數(shù)據(jù)支持。依托HRP強(qiáng)大的數(shù)據(jù)功能，北京大學(xué)人民醫(yī)院將2021年出院患者數(shù)據(jù)進(jìn)展DRGs(Diagnosis Related Groups，疾病診斷相關(guān)分組)

24、分組，梳理在醫(yī)院現(xiàn)有工作條件和工作流程下實(shí)施DRGs可能出現(xiàn)的問題；同時通過對各DRGs組實(shí)際費(fèi)用進(jìn)展分析，總結(jié)DRGs-PPS對醫(yī)院現(xiàn)行的各方面運(yùn)作流程帶來的挑戰(zhàn)，分析DRGs分組應(yīng)用到實(shí)際付費(fèi)中可能存在的問題，并進(jìn)一步提出合理化建議。第三，使臨床路徑的建立更加簡便科學(xué)易執(zhí)行。臨床路徑(Clinical pathway)是建立標(biāo)準(zhǔn)化治療模式與治療程序，建立針對某一疾病的臨床治療綜合模式。強(qiáng)大的數(shù)據(jù)倉庫整合集成了財務(wù)、業(yè)務(wù)多方面數(shù)據(jù)，綜合多學(xué)科醫(yī)學(xué)知識，依據(jù)住院的時間流程，結(jié)合治療過程中的效果，規(guī)定檢查治療的工程、順序和時限記憶調(diào)用整合分析，保證治療工程精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，提高醫(yī)院資源的管

25、理和利用，加強(qiáng)臨床治療的風(fēng)險控制；縮短住院周期，減低費(fèi)用。第四，實(shí)時、有效地監(jiān)控科室收支，建立科學(xué)績效考核。醫(yī)院績效考核是醫(yī)院管理的指揮棒，在HRP的監(jiān)控下，醫(yī)院能夠?qū)崟r、有效的監(jiān)控科室收支，并對異常波動進(jìn)展干預(yù)和調(diào)整。從2021年開場醫(yī)院取消原來以科室收支定績效的傳統(tǒng)方式，臨床科室以收治“疑難急危重癥，醫(yī)技科室以預(yù)約時間作為主要考核指標(biāo)。極大程度推動醫(yī)院回歸到“三級甲等醫(yī)院的功能定位和“以病人為中心的效勞的定位。第五，借助BI強(qiáng)大的數(shù)據(jù)整合、統(tǒng)計和預(yù)警功能，為醫(yī)院精細(xì)化管理搭建平臺。在藥品監(jiān)管方面，不僅實(shí)現(xiàn)使用情況的動態(tài)監(jiān)測，而且實(shí)現(xiàn)藥品用量的歷史對照、同比、環(huán)比、相關(guān)科室比、最高用量與最低

26、用量、平均病人用量、平均醫(yī)生開藥量、藥價性能比等等的統(tǒng)計功能。通過對某種藥長期使用情況的分析，制定該藥在某段時間內(nèi)最大用藥量，一旦超過該藥品使用上限，系統(tǒng)便會自動預(yù)警。針對醫(yī)院獲得性感染、院內(nèi)感染流行爆發(fā)、特殊細(xì)菌/病毒感染、病原體耐藥性等方面，通過制定合理有效的預(yù)警閾值指標(biāo)，異常病例會自動提示給感控相關(guān)部門，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化、信息化的感染控制預(yù)警機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)來源于臨床效勞于臨床。北京大學(xué)人民醫(yī)院的信息化建立經(jīng)歷，為公立醫(yī)院改革實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)管理到現(xiàn)代管理，從經(jīng)歷性管理到專業(yè)化管理，從粗放型管理到精細(xì)化管理，從隨意性管理到標(biāo)準(zhǔn)化管理的轉(zhuǎn)變提供了很好的借鑒。信息化成功的四大法寶北京大學(xué)人民醫(yī)院的信息

27、化建立成功經(jīng)歷，對其他要上HRP、BI系統(tǒng)的醫(yī)院來說是極有益的借鑒。這些成功的經(jīng)歷可以總結(jié)為以下四條：第一，必須是“一把手工程，并且貫徹至終。信息系統(tǒng)像是人體的神經(jīng)脈絡(luò)，普及全院每個部門，牽一發(fā)而動全身。北京大學(xué)人民醫(yī)院的經(jīng)歷說明，只有一把手直接領(lǐng)導(dǎo)才能得以有效的貫徹與實(shí)施，院長幾乎參加了醫(yī)院每周四召開的信息化建立例會，同時，他還是醫(yī)院信息化建立的總籌劃。第二，需要前瞻性的統(tǒng)籌規(guī)劃和頂層設(shè)計。北京大學(xué)人民醫(yī)院認(rèn)為，信息化要打破醫(yī)院圍墻，因此必須具有前瞻性，否那么就會等于浪費(fèi)時間、錢財和生命。頂層設(shè)計關(guān)系信息化建立全局，是方向性戰(zhàn)略性的舉措，它的目的是對信息化建立的各個層面、各種力量進(jìn)展總體全面設(shè)計，確定長期的建立目標(biāo)，制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，并建立信息化開展的保障措施。第三，必須以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向。北京大學(xué)人民醫(yī)院堅持，不能讓搞信息技術(shù)的人來決定如何信息化，搞信息化的必須了解業(yè)務(wù)部