財務(wù)制度執(zhí)行情況及政策建議

1、財務(wù)制度執(zhí)行情況及政策建議錦州市商業(yè)銀行是在改革開放大潮中涌現(xiàn)出來的一家地方性、股份制金融機構(gòu)，現(xiàn)有30家分支機構(gòu)，員工2100余人，始建于1992年，經(jīng)歷了從無到有、從小到大、從弱到強的發(fā)展歷程。堅持以現(xiàn)代的經(jīng)營理念、高遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略、明晰的工作思路去促進(jìn)財務(wù)管理，存款增幅，貸款質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益連續(xù)8年名列全市金融系統(tǒng)的前茅。1、 財務(wù)制度執(zhí)行情況錦州市商業(yè)銀行現(xiàn)行的財務(wù)管理制度是以國家稅務(wù)總局2002年7月1日施行的城市商業(yè)銀行、城市信用合作社財務(wù)管理實施辦法為藍(lán)本而制定的，其內(nèi)容涵蓋了所有者權(quán)益及負(fù)債、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金資產(chǎn)、貸款、抵債資產(chǎn)、投資及證券、其它類資產(chǎn)、成本、營業(yè)收入利潤及分配、外幣

2、業(yè)務(wù)、財務(wù)報告及財務(wù)評價等十二個部分，其制定具有一定的實用性及前瞻性，較好地體現(xiàn)了商業(yè)銀行財務(wù)治理的典范。一是確定了股東價值最大化的財務(wù)管理模式，財務(wù)管理模式由原來利潤最大化轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|價值最大化；從效益角度看，股東效益最大化的目標(biāo)能體現(xiàn)管理要求，有利于強化內(nèi)部管理和經(jīng)營業(yè)績考核，將所有經(jīng)營活動僅僅圍繞效益開展；堅持股東價值最大化目標(biāo)有利于協(xié)調(diào)客戶、股東、員工之間的關(guān)系，有利于合理保障各利益相關(guān)者的利益。二是進(jìn)一步加強了成本效益原則。錦州市商業(yè)銀行始終把成本效益原則作為財務(wù)管理的一項基本原則，并在實踐中自覺遵循。在財務(wù)費用管理手段方面，由事后控制逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槭孪阮A(yù)算，財務(wù)部門全程參與的做法。三是運

3、用財務(wù)信息化技術(shù)和科學(xué)模式，利用計算機信息化管理逐步將利潤和成本分解到部門（支行），充分利用SA瞳理會計和德勤績效項目，為全面控制全行經(jīng)營計劃提供依據(jù)。四是基本形成和完善了財務(wù)管理體系，主要體現(xiàn)訂立了權(quán)責(zé)明確的崗位責(zé)任制，固定了各部門（支行）的報賬人員，實行基層會計主管審批、部門負(fù)責(zé)人預(yù)審、財務(wù)管理小組初審的財務(wù)管理流程。由于種種主客觀的原因，我行的財務(wù)制度在執(zhí)行上也存在著瑕疵。例如，在成本管理方面總體水平還比較落后，成本管理方法還停留在簡單的成本匯兌、事后成本分析的傳統(tǒng)成本管理階段，這對我行實現(xiàn)跨區(qū)經(jīng)營及上市目標(biāo)的實現(xiàn)極其不利。因此，我們目前引進(jìn)并實踐了以作業(yè)成本法為手段，以SA瞳理會計系統(tǒng)

4、為工具，以風(fēng)險調(diào)整后的資本回報為核心指標(biāo)的戰(zhàn)略性成本管理體系。2、 日常財務(wù)管理、成本核算、盈利能力的不足及改進(jìn)一是在固定資產(chǎn)管理方面存在以下不足：首先全行的固定資產(chǎn)還存在閑置現(xiàn)象，有好使的不用不好使的，有新的不使用舊的，有省力的不使費力的，保管上較分散，且不利用財務(wù)管理部門詳實掌握資產(chǎn)在用情況；其次，各基層行的外借資產(chǎn)不要做到定期盤點、清查，管理不到位，為了業(yè)務(wù)發(fā)展存在重復(fù)建設(shè)及無償租借的現(xiàn)象；再次，營業(yè)網(wǎng)點撤并或重新裝修后，原有一些資產(chǎn)小到桌椅、大到監(jiān)控等資產(chǎn)實物流失，沒有上繳，也沒有處置記錄。一些資產(chǎn)因為多次搬運，已經(jīng)配件零散，不能繼續(xù)使用。二是貸款五級分類還存在一定程度的偏離度，導(dǎo)致壞

5、賬準(zhǔn)備有失公允，影響了盈利能力的真實體現(xiàn)。三是抵債資產(chǎn)處置不容樂觀，壞賬的本息催收難度大，訴訟成本與日俱增，不利于資產(chǎn)的完整性與安全性。四是投資存在著穩(wěn)健性有余、盈利性稍遜，受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的周期性影響，我行的投資品種及利率組合還有待優(yōu)化與挖潛。五是無形資產(chǎn)的超標(biāo)，不符合國際財務(wù)會計準(zhǔn)則，是我行啟動上市工作的一項極需解決的難題。六是在成本核算主要強調(diào)“成本”方面，即如何采取各種措施努力降低成本，而對“效益”方面重視不足，體現(xiàn)在擴(kuò)大市場份額上，客戶不再是錦州市商業(yè)銀行全局利益的客戶，卻更像是錦州市商業(yè)銀行某某支行的客戶，出現(xiàn)對某一客戶的重復(fù)投資及無效投資，在營銷成本上形成了由若干家支行疊加起來的總

6、行類似于一張“匯總”財務(wù)報表而不是“合并”財務(wù)報表。七是在成本管理上主要強調(diào)“營運成本”，忽視全面的成本，尤其是“無形”的成本，特別是對交易費用、結(jié)算風(fēng)險等隱性成本缺乏科學(xué)的度量，而后者極易造成經(jīng)營風(fēng)險。八是我行的財務(wù)管理水平需引入“平衡計分卡”的管理思想，更好地體現(xiàn)財務(wù)管理的靈魂。針對以上存在的財務(wù)管理瑕疵，我行將利用未來三至五年的時間大力推進(jìn)以資本約束為核心的激勵機制，建立完善以RAROC；核心的考評體系。一是以經(jīng)濟(jì)利潤為核心，建立資本約束為導(dǎo)向的激勵機制。首先，資本約束是整合市場風(fēng)險、信用風(fēng)險和操作風(fēng)險三大風(fēng)險的手段；其次，無論從監(jiān)管角度還是市場發(fā)展角度看，資本約束是我們的必經(jīng)之路；最后

7、，資本約束不是目的，關(guān)鍵是通過對資本的管理來降低我們的風(fēng)險，提高風(fēng)險收益率。二是以SAP項目和德勤績效項目為依托，建立以RAROC；核心指標(biāo)的價值管理和績效考評體系，通過SAP系統(tǒng)引入了資金轉(zhuǎn)移定價（FTP）和分?jǐn)倷C制，實現(xiàn)分產(chǎn)品、分業(yè)務(wù)條線的盈利分析、財務(wù)預(yù)算和績效考核，并通過SAP系統(tǒng)計算存貸款等產(chǎn)品的資金機會成本，通過分?jǐn)倎韺崿F(xiàn)多緯度的費用分析。對于預(yù)期損失則采用了五級分類提出的專項準(zhǔn)備金，而對于非預(yù)期損失則通過系數(shù)法進(jìn)行計算，最終使ROROC核體系具有了很強的適用性。這套體系將各種產(chǎn)品風(fēng)險，尤其是信貸產(chǎn)品風(fēng)險，與資本建立了有機的聯(lián)系，使得信貸部門和市場部門能夠更清晰、準(zhǔn)確地衡量各種資產(chǎn)

8、和負(fù)債的內(nèi)部收益性，從而為調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、減低信用風(fēng)險，制定產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃提供量化保障。三、現(xiàn)行財務(wù)制度的政策建議一是城市商業(yè)銀行要實現(xiàn)全行集中式的財務(wù)管理。財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)一存放在總部，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)大集中，各分、支行所有的業(yè)務(wù)處理都是集中登錄到總行系統(tǒng)來進(jìn)行操作。一方面實現(xiàn)全行一本賬，充分體現(xiàn)總行的一級法人地位；另一方面，按照總行及各級支行自身管理及核算方面的要求，在保持基本核算體系一致的情況下，允許各行在管理方法上的個性化。二是城市商業(yè)銀行要實現(xiàn)全面的財務(wù)管理。以客戶、產(chǎn)品、部門分索引進(jìn)行實時的財務(wù)信息獲取及比對，掌控全行及分支機構(gòu)的資金頭寸、收入、費用等財務(wù)和有關(guān)業(yè)務(wù)情況，通過全面計劃/預(yù)算管理、

9、財務(wù)分析與監(jiān)控等管理會計和集團(tuán)財務(wù)管理職能，實現(xiàn)對全行進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)控，從而進(jìn)行各種管理分析，降低營運成本，減小經(jīng)營風(fēng)險。三是集中式固定資產(chǎn)管理，實現(xiàn)固定資產(chǎn)的賬務(wù)集中核算、折舊費用自動計提以及固定資產(chǎn)的增減變動、價值變動、狀態(tài)變動等統(tǒng)一、集中、全面的管理功能，并為費用分?jǐn)偧俺杀竞怂闾峁┮罁?jù)，對固定資產(chǎn)的相關(guān)信息提供全面靈活的查詢統(tǒng)計和報表生成。四是推行全面計劃/預(yù)算管理。通過計劃/預(yù)算管理，實現(xiàn)上級行對下級行的各種經(jīng)營指標(biāo)的分解、下發(fā)、上報和批復(fù)，可實時查詢各級行的各類執(zhí)行情況。五是嚴(yán)格的費用支出控制。從事前費用資金申請，到事中的額度控制，事后的預(yù)算執(zhí)行分析，使各項費用支出處于一個保障盈利的良性循環(huán)之中。六是推行全面成本管理，對總行及全轄各級支行發(fā)生的成本支出進(jìn)行全過程、多維度、多層次、多環(huán)節(jié)的分析，實現(xiàn)真正意義上的全面成本管理，從而確定黃金業(yè)務(wù)、黃金客戶，降低成本，輔助創(chuàng)新，實現(xiàn)精確管理。七是高度集成應(yīng)用。全面實現(xiàn)與綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)的無縫連接，遵循新會計準(zhǔn)則的