讓員工既忠于職業(yè)又忠于企業(yè)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上讓員工既忠于職業(yè)又忠于企業(yè)關注員工的成長與發(fā)展是企業(yè)贏得競爭、保持基業(yè)常青的根本所在。然而，人才流動的日益頻繁，使得企業(yè)在人才投資方面缺乏決心和信心。如何才能讓員工既忠于職業(yè)又忠于企業(yè)，成為企業(yè)無可回避的歷史命題。忠誠度是一個企業(yè)繞不開的話題，尤其對于成長型企業(yè)或者知識型企業(yè)而言，人才是公司最為重要的資產，保持人員的穩(wěn)定性是人力資源管理工作的必要前提。然而，事實卻并不樂觀。在如今“80后”主軍職場的今天，他們大多崇尚自我，在工作中要求能體現(xiàn)個人的價值意愿及人生觀，因此，在很多人看來，頻繁地更換工作單位對他們來說如同家常便飯，但這是否就證明他們更愿意忠于自己的職業(yè)，而非

2、所服務的企業(yè)呢？在國企里面，“老人”現(xiàn)象比比皆是，但這就代表他們是為了忠于企業(yè)才一直堅持下來的嗎？顯然，忠誠度不能和流動率劃等號。那么，員工到底要忠于什么？能否讓員工既忠于企業(yè)又忠于職業(yè)，具體又該怎樣做呢？員工職業(yè)發(fā)展的三種狀況要想弄清楚員工到底該忠于什么？最重要的是理解員工職業(yè)發(fā)展所要面對的狀況。員工在整個職業(yè)發(fā)展過程中一般會面對三種狀況：一是自己想干什么，二是自己能干什么，三是企業(yè)需要自己干什么。員工想干什么是從員工興趣出發(fā)，代表員工的個人發(fā)展意愿；員工能干什么是從員工現(xiàn)實能力出發(fā)，代表員工個人技能的拓展；企業(yè)需要員工干什么是從企業(yè)的需要出發(fā)，代表企業(yè)希望員工貢獻的價值。一般而言，從員工踏

3、入社會開始，其想干什么和能干什么，在一定程度上來說就已經是相對固定的狀態(tài)了，而可變的是企業(yè)需要員工干什么。通過企業(yè)需要員工干什么的機制構建可以反過來去影響員工想干什么和能干什么的狀態(tài)。一般會存在如圖1所示的轉化。從圖1可見，三方的交集達到完美的結合，或者說成為同心圓的狀態(tài)，是企業(yè)和個人追求的目標，此時的員工也就實現(xiàn)了既忠于職業(yè)又忠于企業(yè)的目的。在此間需要的不僅僅是企業(yè)的努力，也包括員工個人的努力。企業(yè)應怎樣做構建適合企業(yè)特點的職業(yè)發(fā)展體系企業(yè)如今都知道，要使得員工既忠于企業(yè)又忠于職業(yè)，核心手段是進行職業(yè)生涯規(guī)劃，將員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展統(tǒng)一起來，協(xié)同發(fā)展。從圖2中我們可以看出，做職業(yè)規(guī)劃和不做職業(yè)

4、規(guī)劃對于企業(yè)發(fā)展和個人發(fā)展的區(qū)別。如同交通建設一樣，職業(yè)生涯的管理最終落實為職業(yè)發(fā)展體系的構建，企業(yè)只有構建了合適的職業(yè)發(fā)展體系，才能真正地幫助員工達成職業(yè)興趣和企業(yè)發(fā)展的統(tǒng)一。構建職業(yè)發(fā)展體系需要做實以下三個步驟：第一步：鋪路。所謂鋪路也就是構建職業(yè)通道。目前很多企業(yè)開始職業(yè)通道的建設，比如在傳統(tǒng)的管理通道之外，根據崗位的屬性和企業(yè)發(fā)展的需要劃分了不同的通道，比如營銷通道、研發(fā)通道、管理通道等，甚至會根據企業(yè)的發(fā)展細化出人力資源管理通道、財務管理通道等等。其中值得注意的是，通道的建設要根據企業(yè)的實際情況量力而行，就跟修路一樣，不可能一蹴而就，而是逐步擴建和完善的過程。 第二步：畫線。路修好了

5、，就要按照一定的規(guī)則給道路畫線，也就是制定職業(yè)發(fā)展通道的資格標準，比如從研發(fā)的角度來看，企業(yè)可以設立首席設計師、高級設計師、中級設計師等這樣的階梯，在每個階梯上建立資格認證標準。這樣，企業(yè)在用人的時候就有了一個評價標準，員工看到這個標準后，也會知道未來自己在公司的發(fā)展是一個怎樣的路徑。 第三步：選人。 什么樣的人在什么樣的道路上行駛，或者說什么樣的人適合什么樣的道路，就需要企業(yè)按照一定的標準來客觀公正地選人、評人。在幫多家企業(yè)進行職業(yè)技能評定的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在這樣或者那樣的誤區(qū)。比如，將職業(yè)技能評定與外部的職業(yè)評定等同，拿外部標準作為企業(yè)的標準，這樣評定的結果無疑沒有考慮企業(yè)的實際需要

6、，造成員工只一心做好外部考試的錯誤導向。再如，職業(yè)技能評定程序過繁，為了不到十個人的評定結果絞盡腦汁、費勁心力去設計考試、評定、面試環(huán)節(jié)，企業(yè)花費了大量人力和物力，員工也叫苦不迭。相反，有的企業(yè)職業(yè)技能評定程序又過于簡單，只是走走形式和過場，人為主觀評定情況嚴重，最終導致員工輕視職業(yè)生涯的管理，該來的會來，該走的還是要走，沒有達到共贏的目的。 強化人才選、育、用、留各環(huán)節(jié)員工職業(yè)興趣與企業(yè)忠誠度的匹配 實際上，職業(yè)生涯規(guī)劃體系的構建是留住員工，促進員工職業(yè)興趣，強化員工企業(yè)忠誠度的核心手段，但并不是唯一手段；在企業(yè)人才的選、育、用、留等各個環(huán)節(jié)都應該強化對員工職業(yè)興趣與企業(yè)忠誠度的匹配，使人力

7、資源管理的各項機制真正運轉起來，達到“唯我獨用、唯才能用”的境地。 首先，在人才招聘環(huán)節(jié)，要尋找員工的興趣契合點以及與企業(yè)需求的匹配度，從源頭上保證員工既忠于職業(yè)又忠于企業(yè)。 很多企業(yè)在招聘時，特別是對于技術型人才或知識型人才，非常注重候選者的專業(yè)與企業(yè)崗位要求的適配性，尤其是在校園招聘的時候，幾乎無法參考實際工作經驗，于是就只看專業(yè)，其實更重要的應該看員工在職業(yè)興趣上所關注的職位傾向。同時，要關注員工的穩(wěn)定性和與企業(yè)文化的匹配度，尤其是越往高層的管理者的招聘更應關注與企業(yè)文化、與企業(yè)家的匹配程度。比如說企業(yè)如果追求的是穩(wěn)健發(fā)展的步伐，在企業(yè)文化上就會趨于保守，而若選擇一位性格激進、做事比較愛

8、較勁的中層管理者，即使他專業(yè)技能再好，也是與企業(yè)文化不匹配的，不僅他很難在企業(yè)內獲得長足的發(fā)展，甚至會使自己和企業(yè)都受傷害。 其次，在人才培養(yǎng)環(huán)節(jié)，要保證企業(yè)的培訓要求與員工的培訓需求盡可能趨于一致。通常每年年底企業(yè)都會向員工征詢來年的培訓需求，事實上，員工未必能夠完全清晰定義出自己在企業(yè)中應該接受的培訓，或者說如何將培訓收益最大化。從員工所處職業(yè)生涯的四個階段來看，每個階段對培訓的需求是不同的，這一點企業(yè)需要多加關注，并對處在相應階段的員工采取有針對性的培訓安排。比如，第一階段是從進入企業(yè)到28歲左右，對這個階段的員工，企業(yè)可采取準備教育、現(xiàn)場實習、集體教育等方法使之掌握多方面的知識；第二階

9、段是30歲左右，對該階段的員工可實行“骨干階段普遍繼續(xù)提高的進修”；第三階段是35歲至40歲上下，這一階段的很多員工已經在擔任管理職務，對他們需實行新任管理職務的進修，一年后實行函授教育，三年后實施管理、發(fā)展、計劃方面的教育，并為進入第四階段創(chuàng)造條件；第四階段是45歲以上的員工，企業(yè)要進一步對其進行評價，確定其到底適合當經理還是當專家，對適合當經理的人員實行骨干經理進修和高級經理進修，對專業(yè)人員則可送到大學進修專業(yè)知識或到對口的研究所做專題研究。以上四個階段是一種相對普遍的分法，但對于一些高科技企業(yè)來說，員工的平均年齡都較低，相應的階段劃分也應適當降低年齡門檻。 當然，在確定培訓需求的時候，也

10、需要考慮企業(yè)的發(fā)展階段和戰(zhàn)略需要，人力資源終究是為企業(yè)戰(zhàn)略服務的，比如在現(xiàn)階段強化銷售，擴大市場份額，相應的銷售培訓就要增多。 再次，在用人上，要構建對能力和業(yè)績進行管理與評定的雙向體系，幫助員工有效定位其未來的發(fā)展。如何讓員工愿意為企業(yè)貢獻技能，不僅僅是通過現(xiàn)有的考評制度去解決，因為現(xiàn)有的績效考評，通常都是基于過去的業(yè)績進行判斷的，而未能對未來的能力發(fā)展進行預判，這就很難幫助企業(yè)進行人員的精確定位和判定，因此，要構建能力和業(yè)績管理與評定的雙向體系，幫助員工有效定位其未來的發(fā)展（如圖3所示）。 當員工不斷發(fā)展超出能力要求時，就應該根據員工的能力興趣做出引導。一是建立員工職業(yè)發(fā)展檔案，記錄員工在

11、企業(yè)工作期間的職業(yè)路線圖、受訓情況、獎懲情況、崗位變動情況等，為員工營造較好的職業(yè)發(fā)展氛圍，并且人力資源工作者在此期間還應充當輔導者的角色，幫助其成長。二是根據企業(yè)的現(xiàn)狀，明確定出員工崗位、技能晉升及崗位轉換、通道轉換的機制，使員工能夠靈活地根據自己的需要選擇最適合的崗位。 最后，在留人上，要講求用薪酬留人、事業(yè)留人、感情留人，三管齊下，保證做技術的人員在自己的通道內有一個相應的提升空間。有時候，薪酬往往會成為一個人在社會上或企業(yè)中的身份認可，不能否認，將薪酬機制與職業(yè)發(fā)展體系的建設結合對提升員工職業(yè)興趣和對企業(yè)的忠誠度有相互促進的作用。 此外，當員工和企業(yè)之間的相互需要程度下降時，企業(yè)也要能

12、夠認識到這一狀況，認識到這并不是人力資源工作的失敗，而是一種客觀存在的現(xiàn)象。此時，企業(yè)已不能為個人提供更多的發(fā)展機會，同時個人對企業(yè)的貢獻也開始下降，這種情況大致有這樣幾種征兆：員工對所做的工作不感興趣、提升受阻；組織管理不善，正在丟失市場份額；勞動付出沒有得到相應的報酬、無法實現(xiàn)夢想，等等。當出現(xiàn)這些征兆時，企業(yè)可與員工溝通，了解其目前的想法和意向，并發(fā)揮企業(yè)在本行業(yè)及市場中的影響力，為員工提供外部職業(yè)介紹，支持其為實現(xiàn)自我價值而作出的決定。營造有利于員工發(fā)展的企業(yè)文化氛圍 在筆者進行的關于企業(yè)文化氛圍的調查中，發(fā)現(xiàn)一個很有趣的現(xiàn)象，大部分員工在對“從感覺上，您覺得企業(yè)更像是一個什么”的問題

13、回答中都會將“家”擺在第一位，或者說員工希望企業(yè)有一種“家”文化。這說明員工在潛意識中是不希望頻繁地更換企業(yè)的，也希望企業(yè)能夠呈現(xiàn)一種寬松、和諧的狀態(tài)，促進雙方的利益共生。但是企業(yè)是不是家？其實，從另外一個角度說，老板和員工把企業(yè)看成家都麻煩。沒有了職場的習慣和規(guī)范，員工無法從不良的習慣中突圍，最終是雙方利益受損，只能說企業(yè)里面有家庭的因素，或者把家里親情的因素用于企業(yè)管理上。當企業(yè)發(fā)展到一定階段，勢必有制度化和法治的要求，如何讓員工習慣并適應，最終保障員工的職業(yè)興趣發(fā)展，需要企業(yè)高層和人力資源工作者進行不斷的協(xié)調和調整。 員工該做些什么正如前面所述，要想做到既忠于職業(yè)又忠于企業(yè)，需要的不僅僅

14、是企業(yè)的努力，也包括員工個人的努力。當然，員工方面也不能完全靠自覺，還需要企業(yè)通過種種溝通方式，在以下幾個方面做出相應的引導。 保持踏實、向上的積極心態(tài) 要讓員工明白，無論是從校園中走出的大學生，還是久經職場的白領，在面對工作時都不能抱著做一天和尚撞一天鐘、得過且過的心態(tài)去工作，否則，不是你淘汰企業(yè)，而是企業(yè)先淘汰你，沒有了企業(yè)的青睞，也就無所謂有良好的職業(yè)發(fā)展道路。在某種程度上，職業(yè)的發(fā)展道路是建立在不斷為企業(yè)發(fā)展服務的基礎上的，兩者不可分割。 及早發(fā)現(xiàn)職業(yè)興趣點，并與企業(yè)目標保持一致 要讓員工知道，大部分情況下，員工是要借助于企業(yè)而實現(xiàn)自己職業(yè)目標的，其職業(yè)計劃必須要在為企業(yè)目標而奮斗的過

15、程中實現(xiàn)，否則便沒有更好的職業(yè)發(fā)展，甚至難以在企業(yè)中立足。所以，員工在制定自己的職業(yè)發(fā)展計劃時，應積極主動地與企業(yè)溝通，獲得企業(yè)的指導與幫助，以便盡早地將自己的職業(yè)興趣點與企業(yè)發(fā)展目標相結合；再者，對企業(yè)內部舉行的培訓學習機會應予以重視，提高自身能力，進而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)做出貢獻；還有，要對企業(yè)內部實行的升遷、流動機制有很清楚的了解，包括橫向的、縱向的、網狀的和多階梯發(fā)展等形式，以便按照公司的相應規(guī)定做好發(fā)展的規(guī)劃和準備。 掌握核心技能并努力成為多面手 作為知識型員工，一般都具有專門的知識和技能，在工作上具有較強的自主性，他們了解自身具有的知識對企業(yè)的價值，但作為知識型企業(yè)而言，知識是不斷

16、更新和提升的，如果沒有根據自己的特長和興趣不斷提升自我的核心技能，不僅會被企業(yè)淘汰，也會被自己的職業(yè)淘汰。 員工要追求終身就業(yè)的“能力”而非終身就業(yè)的“飯碗”，并要理解和熟悉與自己所從事專業(yè)相關的一些知識，擴寬自我知識面，成為企業(yè)中可替代性低的人員。 理解企業(yè)文化，尋找自我與企業(yè)的匹配點 對于員工來說，如果沒能在一個與自身價值觀相適應的企業(yè)文化氛圍中工作是一件痛苦的事情，而頻繁地跳槽和更換工作只會降低自我職業(yè)提升的籌碼，因此在選擇企業(yè)之初不要被高薪或者優(yōu)厚的工作環(huán)境所吸引，而要真正主動了解企業(yè)的價值觀和發(fā)展觀，取得雙方的認同，同時了解直接上級的價值觀，尋找最佳匹配度，明確自我發(fā)展的最佳路徑。

17、總而言之，員工忠于職業(yè)與忠于企業(yè)不是非此即彼的選擇，只要企業(yè)與員工雙方都付出足夠的努力，二者完全可以統(tǒng)一在一起。此時，企業(yè)再也不用對人才的投資有所顧忌了，而員工的不斷成長，將成就一個不可戰(zhàn)勝的組織。人力資本管理轉型，為員工搭建成長平臺在全球化日益加深以及中國經濟結構調整和優(yōu)化的轉型期，企業(yè)發(fā)展的終極目標將比以往任何時期都更肯定地鎖定在關注員工成長，打造核心人才團隊上。進入21世紀以來，中國經濟在高速增長的同時，面臨著一個不可爭議的事實：在全球化日益加深以及中國經濟結構調整和優(yōu)化的轉型期，中國企業(yè)的使命和管理模式都正經歷著一場變革。在這場變革中，轉型期的中國企業(yè)管理面臨著以下五大轉型：·

18、; 企業(yè)更加強調領導力建設； · 企業(yè)更注重戰(zhàn)略管控與資源整合的結合； · 企業(yè)內部管理和核心能力提升成為組織績效提高的關鍵； · 企業(yè)業(yè)務運營由以部門為中心轉向以流程為中心； · 企業(yè)人力資本管理成為人力資源管理的核心。 這五大轉型都指向了一個問題：中國企業(yè)要確立新的競爭優(yōu)勢，獲得資本的再次積累，必須對價值創(chuàng)造主體人進行創(chuàng)造性思考。 也就是說，企業(yè)發(fā)展的終極目標將比以往任何時期都將更肯定地鎖定在關注員工成長，打造核心人才團隊，并最終取得更合理更優(yōu)化的財務結果上。因此，基于將人力資源轉化為人力資本并創(chuàng)造價值的人力資本管理，就必然成為了這場變革中企業(yè)家們關

19、注的新焦點。員工是企業(yè)中創(chuàng)造價值的主體，人才是企業(yè)最大的財富，尊重人才，最本質的內在含義就是給人才以充分的發(fā)展空間。關于員工成長有兩種理論：“屋頂理論”和“土壤理論”。“屋頂理論”認為企業(yè)就像一個屋頂，為員工遮風擋雨并提供發(fā)展所需的空間，員工都在這個屋頂下從事工作，但員工的成長不能脫離企業(yè)這個“屋頂”的范疇。而“土壤理論”則認為企業(yè)是員工成長的土壤，給員工以成長所需的基礎和養(yǎng)分，但不限制員工的發(fā)展空間。應該說這兩種理論都有一定的道理，但隨著經濟的轉型和市場的變革，企業(yè)的角色在逐漸轉變，員工對企業(yè)的認知也在轉變，可以說，“屋頂”已經逐漸不能被員工所需要和接受，一片肥沃的“土壤”才正是富有進取精神

20、和創(chuàng)造力的員工們所需要的。所以，企業(yè)就是員工的舞臺，要為員工成長和發(fā)揮才智打造一個良好的平臺。人力資本管理，轉型期企業(yè)成功的關鍵經濟轉型中，企業(yè)必然面臨著市場環(huán)境和運營模式的轉型，以實現(xiàn)企業(yè)運營模式和資源調配與市場競爭格局和演變趨勢相適應，并在轉型中抓住機遇，促進行業(yè)領導者目標的實現(xiàn)。正如Microsof t、IBM、Google等國際型企業(yè)的人才價值觀所傳達出的信息一樣，在企業(yè)發(fā)展變革期，人的管理是最核心的問題。因此，在企業(yè)所面臨的各種轉型中，人力資源管理者應逐漸從日常事務性管理中脫身出來，上升為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要參與者，并逐漸于企業(yè)發(fā)展、員工成長等企業(yè)使命之間實現(xiàn)戰(zhàn)略性合作伙伴關系。這個過

21、程就是企業(yè)實現(xiàn)人力資源管理向人力資本管理轉型的過程。2008年IBM發(fā)布了一份題為轉型：中國企業(yè)人力資本管理的新紀元的調查報告，調研了來自40個國家/地區(qū)的4 41位企業(yè)人力資源高管，匯集了不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)關于人力資本管理轉型與能力提升的看法和建議。調研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)高級管理人員和CHO們，在如何通過人力資本管理的轉型來提高人才團隊的適應性、領導力和人力資本管理的效能等方面，呈現(xiàn)出共識，主要體現(xiàn)為這樣四點：第一，打造高適應的人才團隊是人力資本管理轉型的深層次目標；第二，轉型中的領導力建設和變革文化塑造是實現(xiàn)在轉型期獲得發(fā)展的“雙引擎”；第三，人才管理是保持穩(wěn)定轉型的基礎，是所有業(yè)務部門的責

22、任，而不單依賴于人力資源管理部門；第四，強調重視人力資本數據的管理，以增強人力資本管理的決策能力?？梢?，人力資本管理已經成為吸引企業(yè)高管和CHO們的新熱點，并且正在思考和探索人力資本管理的關鍵要素，比如團隊建設、領導力建設、戰(zhàn)略人力資本管理體系建設、人力資本數據信息化管理等等。通過建立企業(yè)戰(zhàn)略性人力資本管理體系，將人力資源部門真正轉變成企業(yè)成長戰(zhàn)略伙伴，為員工拓展更廣闊的發(fā)展空間，成為下一階段中國企業(yè)人力資本管理的新方向。正如IBM全球企業(yè)咨詢服務部、大中華區(qū)人力資本咨詢團隊主管黎化民所言：“越來越多的中國企業(yè)正在加入人力資本管理轉型這一進程。通過人力資本管理轉型提高人才團隊的適應性、領導力和

23、資本管理的效能，從而為企業(yè)的戰(zhàn)略提供強大的人力資源和智力支持，使中國企業(yè)的人力資源部真正成為各個業(yè)務部門的戰(zhàn)略性合作伙伴?！逼髽I(yè)人力資本管理體系框架那么，該如何構建企業(yè)的人力資本管理體系呢？可以分為以下兩大步驟來實現(xiàn)。第一步：制定人力資本戰(zhàn)略首先，企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略制定必須與企業(yè)的愿景、使命和價值觀以及戰(zhàn)略目標保持高度一致。其次，人力資本戰(zhàn)略的考慮要點包括：公司需要多少人，需要什么樣的人；如何找到公司需要的人才，是通過招聘還是培養(yǎng)；怎樣將個人績效同公司績效掛鉤；怎樣激勵員工為公司目標而努力；員工的職業(yè)發(fā)展通道該怎樣設計，等等。再次，要通過提升核心能力，來實現(xiàn)企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標。這些核心能力包括

24、：品牌管理能力、研發(fā)能力、市場管理能力、銷售渠道管理能力、客戶服務能力、業(yè)務成本控制能力、信息技術能力等。第二步：根據人力資本戰(zhàn)略制定企業(yè)人力資本管理體系企業(yè)人力資本管理是一個體系，首先是由企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，制定與之相適應的人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃，并在其指引下，從人力資本輸入端到人力資本輸出端，中間經過招聘、培訓、績效、薪酬激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃等五個環(huán)節(jié)，為員工打造一條成長的黃金通道。在企業(yè)中，人力資本的輸入與輸出，這個過程不僅要實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和增值，同時也要實現(xiàn)員工能力的增值和職業(yè)生涯的發(fā)展。企業(yè)人力資本管理實施藍圖身處轉型期的經濟格局和市場環(huán)境之中，來自企業(yè)內外部的各種壓力迫使今天的中國企業(yè)對于變

25、化的市場需求要具有更強的響應力，并且在應對企業(yè)外部威脅時，要有更靈活的運營能力和長期核心競爭力。因此，核心人才的培養(yǎng)和高適應性人才團隊的打造已經勢在必行。那么，企業(yè)的核心人才和團隊從何而來？這不僅僅是企業(yè)CHO和人力資源部的責任，而是整個企業(yè)的責任。如何做到人力資源管理到人力資本管理的轉型，人力資本的輸入與輸出流程之中，如何為組織創(chuàng)造更好的績效，并最終實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長？這些問題都只有一個答案，就是建立企業(yè)人力資本管理體系（見下圖）。建立怎樣的人力資本管理體系企業(yè)人力資本管理體系首先是服從于企業(yè)人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃的指引，而人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃必然也應納入企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略框架之內。在IBM對全球

26、領先企業(yè)的研究中，發(fā)現(xiàn)“人力資本管理非常適應經營環(huán)境變化”的公司，其高適性具有三大關鍵特征：預測未來所需技能的能力、專家識別能力和協(xié)作性。因此，企業(yè)的人力資本管理需要基于企業(yè)所需的各種能力素質來設計和建設，需要建立起企業(yè)的能力素質模型，并在其引導下，通過人力資本選擇、投資、激勵、計量和發(fā)展，實現(xiàn)人力資本輸入到輸出之間最大限能的增值空間。另外，在人力資本信息處理、數據庫管理、流程化操作等方面，人力資本管理信息系統(tǒng)的功能不可替代，它可以大大減輕企業(yè)管理者操作性工作的比例，將管理從日常事務中解放出來，釋放更大的生產力。構建人力資本管理體系的五個環(huán)節(jié)企業(yè)人力資本管理體系的構建包括如下五個環(huán)節(jié)：第一，將

27、社會性資源轉變?yōu)槠髽I(yè)性資源。人力資源在沒有進入企業(yè)之前屬于一種社會性資源，企業(yè)作為用人單位，只有通過選拔、聘用等程序與人力資源主體簽訂勞動合同之后，才能在一定時段內擁有對人力資源的勞動使用權，繼而社會性資源才能轉變?yōu)槠髽I(yè)性資源。基于人力資本的招聘就是要利用各種心理學知識和人力資源管理的手段，保證招聘到的人員具備企業(yè)及崗位所要求的勝任素質，為人力資本創(chuàng)造價值提供前提和基礎。第二，將企業(yè)性資源轉變?yōu)槠髽I(yè)性資本。我們需要通過培訓這種人力資本投資方式來實現(xiàn)這一轉變。對于一家企業(yè)來說，很少有人力資源可以直接轉化為人力資本的，更多的是需要經過培訓、開發(fā)，使其盡快勝任職位要求，增強其對企業(yè)的忠誠度，進而實現(xiàn)

28、人力資源的資本化。根據企業(yè)戰(zhàn)略、目標以及員工的心理特點，選擇培訓內容和培訓方法就成為影響培訓投資收益率的重要內容。第三，評估人力資本的價值。這一環(huán)節(jié)和其他環(huán)節(jié)其實是相輔相成的，評估是對其他環(huán)節(jié)運作的考核?；谌肆Y本的評估不僅包括傳統(tǒng)的人力資源績效考核，也就是評估人力資源的績效、人力資源的知識、能力、技能是否能夠支撐發(fā)展的需要，以及人力資源的態(tài)度等影響積極性的因素，還包括它的價值計量，即人力資本究竟為企業(yè)價值創(chuàng)造貢獻了多少。如果將貨幣性計量和非貨幣性計量方法結合在一起，則可以更好地全面計量人力資本的價值。第四，將企業(yè)人力資本存量變?yōu)楝F(xiàn)實的生產力。通過設置科學合理的激勵手段來使員工的創(chuàng)造性發(fā)揮出

29、來，是人力資源轉化為人力資本的關鍵。激勵是管理的永恒主題，管理中如何調動員工的積極性，既是管理的重點，也是管理的難點?；谌肆Y本的激勵的關鍵就是人力資本的產權問題，承認了人力資本的產權就意味著員工可以享有剩余索取權和剩余控制權，這是激勵的核心所在。第五，人力資本的發(fā)展。員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)的責任，也是企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展的融合點，員工與企業(yè)的共同發(fā)展，最終是要落腳在員工職業(yè)生涯規(guī)劃之中。企業(yè)資本規(guī)劃要做的不僅僅是要為員工制定合理的長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，更應努力將員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃轉化為員工的“事業(yè)發(fā)展規(guī)劃”。讓員工充分享受企業(yè)“土壤”的養(yǎng)分，不斷調整事業(yè)發(fā)展的高峰。以上五個環(huán)節(jié)相互關聯(lián)、相

30、互影響，企業(yè)人力資源轉化為人力資本，不僅取決于各環(huán)節(jié)的運作效率，也取決于各環(huán)節(jié)的相互協(xié)作效率。因此，員工成長離不開企業(yè)成長，企業(yè)的成長也依靠員工的不斷成長，企業(yè)與員工的關系應由傳統(tǒng)的“雇主與雇員關系”轉型到“事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關系”，我們必須借助人力資本管理平臺的建設，來實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長。突破人才培養(yǎng)瓶頸的道與術當企業(yè)面對市場機會進入高速成長期的時候，不可避免地會出現(xiàn)對人才的渴求，這需要企業(yè)能用更廣闊的視野構造人才培養(yǎng)的道與術，否則將會嚴重阻礙企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，甚至有可能侵蝕已經取得的成果。你相信有近2萬名員工的大型民企是由一群平均年齡30出頭的職業(yè)經理人在管理嗎？當公司2萬名員工分布

31、在全國30個省市的時候，作為管理者又該如何去發(fā)掘和培養(yǎng)他們中的佼佼者呢？我們通常說一個優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展成長依靠的是道與術的有機結合。道和術是中國哲學里對思維與方法的稱謂。從管理學的角度簡單來說，所謂道，是指對企業(yè)發(fā)展理念、戰(zhàn)略綱領、規(guī)律等指導性的抽象闡述；術，是指對管理方法、技能、策略等過程性的具體論述。兩者之間相互依存，失去了道的指引，術會迷失方向；而沒有術的過程和步驟，道只是虛無縹緲的幻想。中國的領袖企業(yè)華為、聯(lián)想、海爾、萬科的成功無不是建立在對“道”的深刻把握和“術”的卓越建設與運用的基礎之上。同樣，一個企業(yè)的人才培養(yǎng)也必須是建立在道與術相輔相成之上的。選擇什么樣的“道”和“術”，怎樣讓“

32、道”在人力資源管理工作中發(fā)揮出指引性作用，如何掌握和運用好人才培養(yǎng)方法工具的“術”，都是需要企業(yè)領導者和HR經理們認真思考的問題。下面以民營企業(yè)劍華集團（化名）完善有效的人才培養(yǎng)實踐案例，來剖析企業(yè)人才培養(yǎng)的道與術。劍華集團創(chuàng)建于1993年，企業(yè)在發(fā)展過程中采取規(guī)?；l(fā)展戰(zhàn)略，聚焦于建筑工程預應力混凝土管樁行業(yè)。在創(chuàng)業(yè)之初，該企業(yè)一直面對殘酷的市場競爭，曾經面臨3年連續(xù)巨額虧損，企業(yè)發(fā)展舉步維艱；但通過全體劍華人的共同努力拼博，終于在1997年一躍成為全國同行業(yè)的產銷量冠軍。此后，劍華集團的發(fā)展如日中天，到2009年底，劍華員工由最初的200人發(fā)展到16400多人，增長了82倍；銷量由26萬米

33、增加到8516萬米，增長了約328倍；產值由3200萬元增加到76億元，增長了約238倍。目前，劍華管樁的年生產能力達1億多米，市場占有率達35%以上，已經連續(xù)13年穩(wěn)居全國同行業(yè)產銷量冠軍，并成為全球最大的管樁制造商。有專家評論說：“管樁企業(yè)技術含量少，進入門檻低，全國同類型企業(yè)多不勝數，然而，中國水泥制品行業(yè)年產量做到數億元規(guī)模的企業(yè)卻屈指可數。劍華能把簡單的行業(yè)做得如此之大，全球也絕無僅有，簡直是個奇跡?！逼髽I(yè)高速擴張，遭遇人才培養(yǎng)瓶頸劍華集團能取得行業(yè)第一的位置是和企業(yè)對人才的有效培養(yǎng)分不開的。但對于如何建立符合企業(yè)發(fā)展的人才培養(yǎng)體系，劍華集團也是經歷過反復摸索才逐漸找到規(guī)律的。在20

34、02年至2004年間，由于劍華集團開始大規(guī)模地向外省發(fā)展，短短數年，便在全國建立了數家生產基地和分公司，員工數量也迅速增至近5000人。和所有高速擴張企業(yè)一樣，此階段劍華集團對人才的需求大量增加，集團領導人深刻感受到，經過幾年的快速發(fā)展，人才培養(yǎng)的一些深層次問題開始浮出水面，企業(yè)遭遇到人才培養(yǎng)瓶頸。問題主要集中在以下幾個方面：人才培養(yǎng)戰(zhàn)略目標和規(guī)劃缺失劍華集團在發(fā)展之初，聚焦于業(yè)務的擴張，企業(yè)領導者把更多的資源和精力投放于增加市場份額上，企業(yè)人力資源管理處于人事行政管理階段，人才培養(yǎng)觀念不夠創(chuàng)新，對人才培養(yǎng)工作的重要性認識不夠，缺乏從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，對企業(yè)未來發(fā)展所需的人才結構、能力、數

35、量、類別等進行科學合理的規(guī)劃，以至于企業(yè)面臨著用人需求的巨大缺口，直接阻礙了企業(yè)的發(fā)展。人力資源結構不均衡劍華集團的快速擴張和人才培養(yǎng)的滯后，導致企業(yè)人力資源結構不均衡。在管理人員層次上表現(xiàn)為中高管理人才的短缺，比如某下屬公司根據業(yè)務預測，需要33名工程項目經理才能滿足需求，而當時公司只有11名，項目經理的不足嚴重影響了企業(yè)的競標達成率和項目實施的質量進度；在技術人員層次上表現(xiàn)為專業(yè)化人才短缺；在人才素質結構上缺少既懂管理又懂管樁技術的復合型人才。人力資源結構的不均衡使得企業(yè)需要的人緊缺，不需要的人卻富余，必然會影響企業(yè)的健康發(fā)展。人才培養(yǎng)機制比較滯后對于如何在企業(yè)員工中發(fā)掘和培養(yǎng)人才，劍華集

36、團還沒有建立起完善和行之有效的配套機制和體系。人才培養(yǎng)還僅僅停留在企業(yè)內部員工培訓層面，這并不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求。而且在員工培訓上，也存在一些問題：首先是人才培訓內容和方式與企業(yè)員工的現(xiàn)實需求脫節(jié)，導致員工參加培訓的積極性和熱情不高；其次是大都僅限于眼前的崗位培訓，沒有一個長期、系統(tǒng)的培訓規(guī)劃和目標；再次是對培訓結果沒有良好的跟蹤反饋機制，缺少對培訓效果的客觀評價，不了解學員對培訓知識的掌握程度以及滿意度，這使培訓工作無法得到有效改進。劍華集團管理者認識到，如果公司要想成為行業(yè)領袖，人的問題將是企業(yè)首要面對的問題，若不能妥善解決人才培養(yǎng)體系中存在的這些問題，將會嚴重阻礙企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，甚

37、至有可能侵蝕企業(yè)已經取得的成果。糅合傳統(tǒng)文化，鑄造人才培養(yǎng)之道企業(yè)的發(fā)展迅速，不可避免地對人力資源管理提出了更高的要求，特別是對于如何滿足企業(yè)在快速發(fā)展中對人才的渴求，以及解決因為爆炸式發(fā)展而帶來的種種問題，需要企業(yè)管理者和人力資源部門能用更廣闊的視野構造企業(yè)人才培養(yǎng)的道與術。劍華集團領導人提出要成為有“道”的企業(yè)。什么是有“道”的企業(yè)？就是在經營、管理過程中培育了自己的“思想”，讓“道”指引企業(yè)的管理之術。在企業(yè)的發(fā)展歷程中，劍華集團領導人基于自己對中國古代哲學思想的精通，以中國傳統(tǒng)文化為源泉，糅合道、儒、法等古代思想精華，創(chuàng)造性地將古代哲學思想“道、誠、仁、中、行”用于實踐，建立了以“走正

38、道、負責任、心中有別人”作為企業(yè)之道的管理模式，確立了“以人為本，無為而治”的管理理念。“走正道”是這一管理模式的前提與核心，能走正道就會養(yǎng)成“負責任”和“心中有別人”的意識與行為規(guī)范，這也是人才培養(yǎng)的根本準則。而負責任，心中有別人，都應該是企業(yè)人才培養(yǎng)的結果和要求。以人為本，則是從“道”的高度把員工放在最重要的位置，人的因素第一，事在人為；而無為而治，則是根據人性的需要進行理性管理以達到道法自然的境界，就是公司的各級管理者在管理過程要順應人性和事物發(fā)展的客觀規(guī)律。這些管理模式和理念作為企業(yè)人才之“道”為劍華集團人才培養(yǎng)體系的建立和完善作出了方向性的指引。以人為本聚才，無為卻是有為取士之方，必

39、求其實；用人之術，當盡其才。從2004年開始，劍華集團領導人把人才培養(yǎng)提到集團戰(zhàn)略高度，運用各種現(xiàn)代管理方法和工具建立和完善企業(yè)人才培養(yǎng)體系和配套機制，提高人才培養(yǎng)水平。其具體的做法表現(xiàn)為以下幾個方面：提升人力資源地位，確立人才培養(yǎng)戰(zhàn)略目標劍華集團在企業(yè)預算中加大了對人力資源的投入，僅人才培訓費用一項一年就達到2000萬元。同時，還聘請管理咨詢公司對集團進行人力資源診斷，制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，確立人才培養(yǎng)戰(zhàn)略目標，提出企業(yè)人才培養(yǎng)的解決方案。通過與管理咨詢公司合作，劍華集團建立起科學、完整的人力資源管理體系，確立了企業(yè)人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略目標，為人才培養(yǎng)打下了良好的基礎，有效地支撐了公司戰(zhàn)略的

40、實施。建立企業(yè)人才孵化器人才培養(yǎng)不是簡單的短期培訓，而是系統(tǒng)地組織員工進行學習，就好像是對人才的孵化，這就需要有人才培養(yǎng)機構和培養(yǎng)措施?；诂F(xiàn)實需求，劍華集團于2004年成立了自己的企業(yè)大學劍華學院，這體現(xiàn)了劍華集團以人為本，致力于培養(yǎng)人才的雄心。通過劍華學院，有效地踐行了公司“以人為本”的理念，更好地搭建起集團公司的人才培養(yǎng)梯隊，以重視人才、尊重人才、提升人才為出發(fā)點，使公司員工的素質能跟上公司飛速發(fā)展的要求。劍華學院制定了科學合理的培訓計劃，進行了相應的課程設置，能滿足不同崗位和能力員工的培訓需求，不僅在培訓內容和方式上做到實用性、多樣化，而且將培訓結果記錄進員工個人檔案，和員工個人晉升、

41、考核、調薪等掛鉤，有效地調動了員工主動參與的積極性。據劍華集團介紹，公司至今已辦各類內部培訓學習班95期，員工每年受訓1200多人次，成為典型的學習型團隊。有不少人才就是在參加集團的培訓班時，因為表現(xiàn)卓越而被提拔的。劍華學院的培訓體系如下圖所示。建立企業(yè)人才后備庫劍華集團把員工看作公司的血液，注重人才培養(yǎng)的周期性和后備梯隊建設。員工在劍華學院完成一個周期的人才培養(yǎng)計劃后，會通過集團的人才篩選機制被輸送到對人才有需求的部門和崗位。這本身既是對人才投資的收益要求，也是對人才的進一步激勵，同時更是對員工成就需求的充分考慮。針對不同層級的員工，首先通過基層部門推薦、歷史績效分析、勝任力特質測量等形式對

42、其進行考查。而后，合格的員工將進入第二級考核，即筆試與面試考核。最后，脫穎而出的員工將進入后備人才庫。后備人才作為企業(yè)管理人才的儲備力量將享受組織在培養(yǎng)與晉升等方面提供的定向支持。需要說明的是，該選拔程序是以學員培養(yǎng)周期為周期，循環(huán)進行的。進入后備人才庫后，員工將在人才培養(yǎng)機構接受一定期限的培養(yǎng)。在培養(yǎng)期內，后備人才首先要接受一定的培訓課程。課程結束后，培養(yǎng)機構再按學員的課程得分、實踐項目得分等標準對學員進行考核。值得注意的是，按照后備人才所在層級的不同，員工的培養(yǎng)期限、課程頻率、課程內容、考核方式也不盡相同。總體來講，層級越高的后備人才，其培養(yǎng)期限更長，課程頻率更小，課程內容更注重通用知識技

43、能，考核方式更傾向于實踐考核。不斷對企業(yè)內部員工進行培訓，提升人才素質，加固人才基礎，成為劍華集團得以在高速發(fā)展時期保持人才優(yōu)勢的一大秘訣。也正因為企業(yè)放手讓年輕人做事，有一套很好的培訓機制，才吸引了無數有上進心的年輕人加盟劍華，并對企業(yè)具有強烈的歸屬感。建立選拔人才的和諧競爭機制劍華集團的以人為本之道被貫徹到包括人才選拔在內的企業(yè)管理過程之中。在人才選拔上，劍華集團以嚴格的選擇評定標準和流程，公平、公正、公開地對人才進行拔擢。讓所有員工在機會面前人人平等，以此激發(fā)員工的責任心和上進心。只要是人才，不論年紀大小、學歷高低、性別專業(yè)，都可以得到參與競爭的公平機會。到目前為止，整個集團管理層的平均

44、年齡也才30出頭，企業(yè)從剛畢業(yè)的大學生和生產工人中提升使用的車間主任、分廠廠長、總經理等有20多人，比如集團副總裁陳先生，就是從生產第一線的技術人員逐步提升為車間主任、分廠廠長、分公司總經理到副總裁的。同時，劍華集團對管理人員定期考核，用制度去約束，能者上，庸者下，將不勝任、不稱職的及時換掉。通過對企業(yè)人力培養(yǎng)體系道與術的構建和有效實施，較好地滿足了劍華集團對人才的需求，保證集團順利實現(xiàn)了企業(yè)高速發(fā)展的戰(zhàn)略目標，企業(yè)規(guī)模由全國管樁行業(yè)排名第一成為全球排名第一，員工數量也由2004年的近5000人發(fā)展到現(xiàn)在的16000余人。劍華集團利用中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的精髓指引人才培養(yǎng)體系建設的成功實踐，也為中

45、國企業(yè)提供了一個很好的學習案例。用人克己：老板超越自我之道真正的人才應該能夠對老板或者用人者起到匡正的作用，擅于糾正用人者的過失，而不僅僅是輔佐其日常工作。作為管理者，尤其是老板，要想不斷超越自我，讓企業(yè)基業(yè)常青，還需關注并踐行“用人克己”的人才理念?，F(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理早已突破了“用人不疑，疑人不用”的千年古訓，往往是疑人要用，用人要疑；這固然是一種進步，然而在用人疑人中掙扎的企業(yè)往往長不大。反過來說，要想把企業(yè)做大做強，老板必須不斷地超越自我，其中一條重要的途徑就是“用人克己”，而且樂見被用者挑戰(zhàn)自己的權威。我們可以從東漢思想家王充的論衡一書里，得到這樣一種有益的啟示。用人，不僅僅是“輔

46、佐”業(yè)界通常認為，管理就是用正確的人做正確的事。這有利于將工作的重點前置，即把人選對。但是同時還需要提供一個前提條件，即堅持正確的用人標準。只有標準正確，才能保證實現(xiàn)選用正確的人這一目的，否則有可能將優(yōu)秀人才拒之門外。用王充論衡里的觀念來看，正確的標準就是：人才能夠對老板或者用人者起到匡正的作用，而不僅僅是輔佐。王充在論衡程材篇里，根據官吏出身的不同，把人才分為兩種。一種是善于輔佐地方長官（王充時代稱之為將、相等）的文吏，另一種是敢于匡正地方長官的儒生。儒生“長于匡救，將相傾側，諫難不懼令將（指長官）檢身自敕，不敢邪曲者”，即這樣的人才善長于糾正用人者的過失，當用人者行為不端時，冒著危險規(guī)勸也

47、不懼怕，促使用人者檢點自身，約束自己，不敢不正直。而文吏則會來事兒，善“簿書”、“理煩”，即處理公文和繁雜的事務比較在行。善于輔佐的解煩有術，敢于匡正的始終堅持對道的追求，在不能兩全的情況下，用人者堅持什么樣的標準來選擇人，對這兩種人職業(yè)生涯的拓展就具有決定性的影響。不幸的是，“官之立佐，為力不足也”，用人輔佐自己是普遍的現(xiàn)象。于是在這種標準指導下，敢于匡正的優(yōu)秀人才就會被邊緣化。王充認為，善于輔佐的文吏與敢于匡正的儒生，兩者在才智上沒有高低之分，“皆有材智”，而在實現(xiàn)當下的業(yè)績中，善于輔佐的文吏似乎更頂用，用起來更順手。那么是否愿意采用敢于匡正自己的人才，那就取決于用人者是否愿意追求更高境界

48、。這種更高境界并非那種志大才疏的急功近利，而是“志在修德”，“務在立化”，用今天的話說，就是堅持科學發(fā)展，實現(xiàn)包容式增長。這對于管理者的追求是一種考驗。更重要的是，當敢于匡正的人才在匡正自己的時候，這對用人者的權威是一種挑戰(zhàn)；而且這種匡正往往會引來一些非議，用人者很容易對其生疑。那么按照疑人不用的古訓，即使匡正者一度被用，也會因為被疑面臨被淘汰的命運。要想糾正這種偏頗，必須在用人的標準中包容匡正，對于花錢雇人為我所用式的觀念是一種顛覆，需要用人者戰(zhàn)勝自我。用人者必須警惕清朝政治家、思想家孫嘉淦所揭示的“三習一弊”。所謂“三習”就是耳習、目習、心習。比如皇帝的權威至高無上，“出一言而盈庭稱圣，發(fā)

49、一令而四海謳歌”?；实哿晳T于臣民的山呼海頌，久而久之，就會出現(xiàn)“喜諛而惡直”的耳習。目習就是眼睛所看見的都是對自己的奉迎和諂媚，心習就是心里想的不用說都有人去為你實現(xiàn)?！叭暋奔瘸?，必然會生出“一弊”，即親近、喜歡吹牛拍馬、阿諛奉承的小人，而疏遠、討厭說真話、干實事的剛直正派的人。在企業(yè)管理中也是一樣，老板在經營活動中喜歡唯唯諾諾的“輔佐”，而這也就導致出現(xiàn)問題時了解不到真實情況，管理漏洞就會越來越大。重視人品，以道結心王充寫論衡，在很大程度上是在為像自己這樣的匡正之才終身得不到重用而鳴不平。但是他并不反對使用善于輔佐的人，只不過認為兩者應當形成一個最佳比例，以發(fā)揮各自的長處。至少用人者不應當

50、排斥匡正之才，否則就會正不壓邪，難以戰(zhàn)勝碰到的各種新的危機和挑戰(zhàn)。這是因為，“儒生不為非而文吏好為奸”，兩者的人品不同，用人者不能不保持清醒的頭腦。善于輔佐的文吏雖然有“筆札之能，而治定簿書，考理煩事，雖無道學，筋力材能盡于朝庭”，看起來是在盡心盡力，那卻是需要用人者付出相當代價的。一旦用人者滿足不了他的私欲，輔佐之人就是另一種面孔，不惜落井下石。而敢于匡正的人才“務忠良”，他們“歸化慕義，志操則勵變從高”，趨于接受和仰慕正義，志向和節(jié)操就會由于自己的努力變得很高尚?！捌堄兄伊贾畼I(yè)，疏拙于事，無損于高”。在保持忠良的職業(yè)道德情況下，即使他們在投機取巧方面顯得生疏和笨拙，也不應當影響對他們作出更

51、高的評價。所以“明將見之，顯用儒生”。高明的用人者能夠認識到這一點，就會重用敢于匡正的人才。這和現(xiàn)代職場上用人者重視人品的道理是一樣的，必須警惕那種有才無德的“危險品”。通過一個比較長的時間評判一個人的人品優(yōu)劣并不難，難的是在用人的當下。善于輔佐的人“聰慧捷疾”，看風使舵很聽話，看上去忠誠；而敢于匡正的人才當時似乎在與用人者作對，實際的后果正好相反。用人者在用人之際如果憑一時的印象重用前者，等到后來發(fā)現(xiàn)問題，便悔之晚矣。后來的魏征把王充的這一觀點闡述得更加透徹，他把匡正式的人才叫做“良臣”，以區(qū)別于唯唯諾諾的“忠臣”。魏征告訴唐太宗： 良臣重在可持續(xù)發(fā)展，可以造福于后代；而忠臣會使得“君陷大惡

52、，家國并喪，獨有其名。”魏征列舉秦二世、梁武帝、隋煬帝偏聽偏信，被奸臣蒙蔽，死到臨頭還蒙在鼓里的實例，進一步闡明了這個道理，引起唐太宗的高度警覺。唐太宗誠懇地對魏征說：我接受你的勸誡，你也要大膽進諫，無所顧忌和隱諱，做一個流芳百世的良臣。此后唐太宗對敢于匡正的魏征深信不疑，進入了用而不疑的境界，凡有說魏征壞話的人，唐太宗一概不聽，甚至嚴加痛斥和懲辦，開創(chuàng)了一個盛唐時代。近日，重慶美心集團董事長夏明憲向重慶商報的記者表示，“其實我并不怕我的職業(yè)經理人頂撞我，和我有爭執(zhí)，他們這樣我會很高興，說明他們在思考，在用心?！边@和王充推崇敢于匡正的人才，在認識上是一脈相承的。不過企業(yè)職場和官僚體系不一樣，前

53、者沒有人身依附關系，有利則合無利則分的現(xiàn)象更為明顯，更應當重視從業(yè)者的人品，敢于匡正自己的人才更加難能可貴。在兩利相權取其重的誘惑中，用人者應當警惕那些一直在開順風船的骨干突然“跳槽”。夏明憲精心栽培的 CEO 突然辭職單干，就讓他有些措手不及，甚至 CEO 突然辭職他還不知道其中的原因。他痛定思痛，準備在企業(yè)搞股份制改革，“讓職業(yè)經理人持股，讓大家成為一條繩上的螞蚱”。這當然是必要的，但更重要的是要以道結心。以道結心一方面是用人是要重視人品，樂見挑戰(zhàn)；另一方面是對用人者自己的要求，用王充的話說就是要“以道為務”，堅守“道事之理”、“堅守高志”。識別權變，志在創(chuàng)新王充認為，敢于匡正的人才“以道

54、為務”并非墨守成規(guī)，同樣重視因事因地制宜的“權”或者“權變”。然而權變有兩種，一種是志在創(chuàng)新，另一種則是“操行無恒”。問題在于，善于輔佐人才的權變往往更看重當下的績效，以便在短期內獲得較大成效的同時以售其奸，謀取不正當利益。因此用人者必須善于“觀其所權”，以免被善于輔佐的人所俘獲。王充在指出兩種權變不能混淆的同時，告訴了我們“觀其所權”的兩條標準。一是讓事實說話，讓實踐來檢驗；賢者實行權宜之計，后來有好結果；佞人實行權宜之計，不僅違反常理，后來得到的是壞結果。二是要考察權變者的動機。善于輔佐的人助桀為虐，看起來是在為用人者辦事，實際上力圖在權變得到的好處中分一杯羹，否則就不惜落井下石。而敢于匡

55、正的人才講權變，是理論聯(lián)系實際、是除舊布新，是“為事為國”。明確這兩點，就不難走出人疑人的困惑。王充指出，“惑亂不能見者，則明不察之故也，人有不能行，行無不可檢；人有不能考，情無不可知”。如果用人者被欺騙蒙蔽，那是沒有仔細考察的緣故。只有不善于考察的人，沒有不可以檢驗的行為，也沒有不可以識別的私心。這就要求用人者不要貪圖在權變中走捷徑，要志在創(chuàng)新。只有這樣才能在職場上形成健康的價值導向，使得敢于匡正不正當權變的人才脫穎而出。我們知道儒家思想是提倡用人者反求諸己的，即秦漢之際的一位高人黃石公在素書里所說的“正己”。黃石公明確指出：“枉士無正友，曲上無直下。危國無賢人，亂政無善人”，所以要對自己嚴

56、格要求，“釋己而教人者逆，正己而化人者順”。而王充所說的“克己”則更進一步。即在用人者“正己”失效的情況下，讓敢于匡正的人才發(fā)揮作用，用人者要心懷敬畏。這符合現(xiàn)代人力資源的管理原則，即上下級之間相互監(jiān)督。用人者不但要管好人，還要被人管。史料記載，唐太宗就很害怕魏征，在后宮嬉戲時一聽說魏征來了，馬上就正襟危坐。應當承認，在“我的地盤我做主”慣性中走出來的成功者，讓他們接受自己招聘的員工的匡正，改弦更張，不是一件容易做到的事情。比如在房地產市場，今年被稱為調控之年，然而盡管調控政策的力度一次比一次大，房價依然逆勢上漲，其中就與善于輔佐老板的骨干們在權變中鉆空子，忽悠監(jiān)管者有很大的關系。按說在宏觀調

57、控下，企業(yè)家要轉變經濟增長方式，應當走產業(yè)創(chuàng)新之路；而輔佐者往往會千方百計地讓老板絕處逢生，使得老板在政策的高壓下依然可以在原來的框架內過舒心日子。與此相對應的是，敢于匡正者往往面臨著“下課”的命運，這就是媒體所披露的房企高管頻發(fā)的“地震”。據統(tǒng)計，截至11月26日，2010年全國房地產公司的高管層共計有117人職位發(fā)生變動，平均每月約有10個。特別是4月17日新政出臺后的兩個月，房企高管變動達到高峰，共有63人。反過來說，要想取得宏觀調控的預期效果，必須整頓善于輔佐老板的員工隊伍，培養(yǎng)一批敢于匡正的人才，為發(fā)揮他們的作用提供制度上的保證?？偠灾?，老板要想不斷超越自我，就要認識到用人不僅僅是

58、要他“輔佐”自己，更要讓他糾正自己的過失。而要想識別這樣的“克己”之人，一是要看其品行是否高尚，且個人的價值觀是否與自己一致；二是要看其是否能因事因地制宜地予以權變，且其變志在創(chuàng)新。HR如何才能成為業(yè)務部門的伙伴HR和業(yè)務部門是統(tǒng)一的，而不是分裂的；是合作的，而不是對立的。HR要在精通自身專業(yè)知識的基礎上，立足業(yè)務，深入業(yè)務，幫助業(yè)務，通過業(yè)務部門業(yè)績的提升來體現(xiàn)自身的價值。A 公司是一家互聯(lián)網公司，主要收入來自于頁面廣告業(yè)務。最近人力資源部的張經理很郁悶，他和內容部的陳經理在編輯考核指標設置上產生嚴重分歧。張經理認為內容部考核指標應該有銷售額一項，其目的是為了讓編輯能夠從銷售的角度出發(fā)，積極配合，促進公司銷售額的提升。之前銷售部也抱怨出現(xiàn)過由于編輯配合不好遭到客戶投訴的情況。陳經理則認為編輯的職能是做好內容，提升流量，銷售額的高低取決于銷售部，與內容部無直接關聯(lián)。于是，張經理覺得陳經理無大局觀，陳經理則認為張經理根本不懂業(yè)務，考核的事兒就這樣一拖再拖。上述“碰撞”經常在各個公司的HR 和業(yè)務部門之間發(fā)生，業(yè)務部門總認為 HR“不干人事兒”。久而久之，HR 和業(yè)務部門之間逐漸產生隔閡，個別的甚至發(fā)展到“勢同水火”。其實 HR 和業(yè)務部門的最終目標都是為了把公司做好，只是從不同的崗位上努力而已。然而，為什么還會出現(xiàn)“勢同水火”的情況呢？筆者認為更多的還是在于 HR 對