循環(huán)經濟從供應鏈入手

1、循環(huán)經濟從供應鏈入手/供應鏈管理2009-01-13面對當前的原材料、能源供應環(huán)境和鋼鐵產品市場環(huán)境，對鋼鐵企業(yè)來講，強化供應鏈物流管理、發(fā)展循環(huán)經濟是保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必經之路。 現代企業(yè)的競爭是一個物流供應鏈與另一物流供應鏈的競爭。作為建設周期長，投資回收慢，物流供應鏈長的鋼鐵工業(yè)，要保持其高速發(fā)展，必須認真研究分析如何規(guī)避市場風險，保障有效供應。 為此，鋼鐵企業(yè)需要建造起牢固、高效、安全、多贏的物流供應鏈，強化供應鏈物流管理，同時要積極探索循環(huán)經濟模式，在有限的資源條件下，創(chuàng)造最大效益。 有限的資源條件和可持續(xù)發(fā)展的要求，決定了鋼鐵企業(yè)必須強化供應鏈物流管理和發(fā)展循環(huán)經濟。 循環(huán)經濟的

2、生產觀 供應鏈物流管理 一般物流管理的主要對象是采購/銷售物流和生產物流，追求局部利益最大化；而供應鏈物流管理的范圍不僅包括采購/銷售物流和生產物流，還包括回收物流、退貨物流、廢棄物流等反向物流。 供應鏈物流管理指的是用供應鏈管理思想實施對供應鏈物流活動的組織、計劃、協(xié)調與控制。作為一種共生型物流管理模式，供應鏈物流管理強調供應鏈成員組織不再孤立地優(yōu)化自身的物流活動，而是通過協(xié)作（Cooperation）、協(xié)調（Coordination）與協(xié)同（Collaboration），提高供應鏈物流的整體效率。最終達到供應鏈成員整體獲益的目的。 循環(huán)經濟 循環(huán)經濟本質上是一種生態(tài)經濟，它要求運用生態(tài)學規(guī)

3、律而不是機械論規(guī)律來指導人類社會的經濟活動。 與傳統(tǒng)經濟相比，循環(huán)經濟的不同之處在于：傳統(tǒng)經濟是一種由“資源產品污染排放”單向流動的線性經濟，其特征是高開采、低利用、高排放。在這種經濟中，人們高強度地把地球上的物質和能源提取出來，然后又把污染和廢物大量地排放到水系、空氣和土壤中，對資源的利用是粗放的和一次性的，通過把資源持續(xù)不斷地變成為廢物來實現經濟的數量型增長。 與此不同，循環(huán)經濟倡導的是一種與環(huán)境和諧的經濟發(fā)展模式。它要求把經濟活動組織成一個“資源產品再生資源”的反饋式流程，其特征是低開采、高利用、低排放。所有的物質和能源要能在這個不斷進行的經濟循環(huán)中得到合理和持久的利用，以把經濟活動對自

4、然環(huán)境的影響降低到盡可能小的程度。 循環(huán)經濟為工業(yè)化以來的傳統(tǒng)經濟轉向可持續(xù)發(fā)展的經濟提供了戰(zhàn)略性的理論范式，從而從根本上消解長期以來環(huán)境與發(fā)展之間的尖銳沖突?！皽p量化、再利用、再循環(huán)”是循環(huán)經濟最重要的實際操作原則。 循環(huán)經濟帶來新的生產觀 傳統(tǒng)工業(yè)經濟的生產觀念是最大限度地開發(fā)利用自然資源，最大限度地創(chuàng)造社會財富，最大限度地獲取利潤。而循環(huán)經濟的生產觀念是要充分考慮自然生態(tài)系統(tǒng)的承載能力，盡可能地節(jié)約自然資源，不斷提高自然資源的利用效率，循環(huán)使用資源，創(chuàng)造良性的社會財富。 在生產過程中，循環(huán)經濟觀要求遵循“3R”原則：資源利用的減量化（Reduce）原則，即在生產的投入端盡可能少地輸入自然

5、資源；產品的再使用（Reuse）原則，即盡可能延長產品的使用周期，并在多種場合使用；廢棄物的再循環(huán)（Recycle）原則，即最大限度地減少廢棄物排放，力爭做到排放的無害化，實現資源再循環(huán)。 同時，在生產中還要求盡可能地利用可循環(huán)再生的資源替代不可再生資源，使生產合理地依托在自然生態(tài)循環(huán)之上；盡可能地利用高科技，盡可能地以知識投入來替代物質投入，以達到經濟、社會與生態(tài)的和諧統(tǒng)一，使人類在良好的環(huán)境中生產生活，全面提高生活質量。供應鏈與循環(huán)經濟的關系 對于國內鋼鐵企業(yè)來講，按照供應鏈物流管理思想，強化供應鏈物流管理，須從三方面入手，一是打造全球性的物流供應鏈，多角度打入國際市場，參與國際化經營，拓

6、寬企業(yè)的原料供給和產品外銷渠道。 二是建立相對穩(wěn)定的國內物流供應鏈，并加強企業(yè)進廠物流、廠內物流、出廠物流的運輸調度管理，優(yōu)化企業(yè)內部的物流業(yè)務流程，并充分利用物流信息系統(tǒng)，提高物流運輸的計劃性和可控性。 三是強化企業(yè)內部的供應鏈物流管理，建立企業(yè)內部的物料循環(huán)系統(tǒng)，充分利用回收物流、退貨物流、廢棄物流等反向物流，發(fā)展循環(huán)經濟，建立資源節(jié)約型、環(huán)境友好型企業(yè)。 供應鏈物流管理的內容主要有：原料供應物流管理，其中包括，供應商、采購、運輸、庫存管理；產線物流管理，其中包括焦化、煉鐵、煉鋼、軋鋼等生產線，該物流管理活動中還涉及回收、廢棄物流的管理，如廢水、廢氣、廢渣的再利用；產成品或中間產品的物流管

7、理，包括產成品或中間產品的庫存管理、銷售物流管理（運輸及財務結算）；售后物流管理，包括退貨物流，回收、廢棄物流（廢鋼等）的管理。 供應鏈物流管理的重點在于上述供應鏈物流活動的統(tǒng)一組織、計劃、協(xié)調與控制，提高供應鏈物流的整體效率。而發(fā)展循環(huán)經濟則側重于對上述供應鏈物流活動中所涉及的所有資源（原料物流、生產物流、產成品或中間產品物流、售后物流）遵循“減量化、再利用、再循環(huán)”的原則，達到減少進入生產流程的物質量、以不同方式反復利用某種物品和廢棄物的資源化目的，實現“資源產品再生資源”的閉環(huán)反饋式循環(huán)過程。 供應鏈物流管理與循環(huán)經濟均以物流、資源為核心，前者追求效率、效益的最大化，后者追求資源利用的最

8、大化，環(huán)境污染的最小化。發(fā)展循環(huán)經濟離不開供應鏈物流管理，強化供應鏈物流管理可以促進企業(yè)發(fā)展循環(huán)經濟；同時，發(fā)展循環(huán)經濟也可以使供應鏈物流管理更精細化、更趨于完善，二者的關系相輔相成。焦化流程的實踐 在一定意義上說，企業(yè)的競爭，是技術的競爭，也是提高資源與能源效率的競爭。循環(huán)經濟的實質是通過采用高新清潔生產技術提高資源利用率。 循環(huán)經濟要求企業(yè)具有環(huán)境成本意識。自然資源、人口和勞動力資源以及資金、技術資源的差異形成了各國間不同的供給結構和需求結構。環(huán)境是一種資源，應是有價值的。 濟南鋼鐵集團一向很重視保護環(huán)境，在節(jié)能降耗、廢物的資源化利用方面取得了較好成效，改善了能耗和物耗指標，污染物排放大幅

9、度減少。先后開發(fā)了“四全一噴”、“四閉路”、干法熄焦、蓄熱式加熱爐等100余項具有自主知識產權的節(jié)能新技術，累計投資近一億元，淘汰了一批高耗能落后工藝，實現了傳統(tǒng)工藝基礎上的節(jié)能型工藝結構優(yōu)化。 2005年，濟鋼的噸鋼可比能耗降到650千克標煤以下，一煉鋼廠、第三煉鋼廠均實現了負能煉鋼，標志著濟鋼在發(fā)展循環(huán)經濟的道路上又邁出了一大步。 濟鋼在生產流程優(yōu)化方面，以循環(huán)經濟生產觀為指導，從優(yōu)化生產工藝流程入手，進而優(yōu)化了廠內生產物流供應鏈，促進了自身的供應鏈物流管理，其中，焦化流程就是滿足循環(huán)經濟目標的典范。濟鋼焦化廠針對生產中產生的廢水、廢氣、廢渣，先后開發(fā)應用了廢水分級處理技術、煙道廢氣分解酚

10、鈉鹽技術、濕磨焦粉配煤煉焦技術、建成了化產廢渣配型煤項目。 在新建設的焦油精制工程項目中采用瀝青水下成型技術。與清華大學聯(lián)合開發(fā)的風選煤調濕技術也取得了實質性進展。這些項目的應用有效地降低了廢水、廢氣、廢渣的排放，基本實現了焦化生產的閉路循環(huán)。其生產工藝流程簡如圖2所示。 濟鋼焦化廠積極探索循環(huán)經濟模式，在優(yōu)化生產流程的過程中無形中優(yōu)化了自身的生產物流供應鏈。鋼鐵工業(yè)是能源、水資源、礦產資源消耗的密集型產業(yè)，也是最具潛力、最有條件、最迫切需要發(fā)展循環(huán)經濟的產業(yè)。 從供應鏈物流管理與循環(huán)經濟的關系中可以看出，發(fā)展循環(huán)經濟離不開供應鏈物流管理，強化供應鏈物流管理必有助于企業(yè)發(fā)展循環(huán)經濟。供應鏈物流

11、管理是信息化領域的一項重要內容，若利用其為企業(yè)發(fā)展循環(huán)經濟服務，將可能開啟一道新的信息化發(fā)展“探索”之門.  供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)供應鏈管理的定義與內容現代商業(yè)環(huán)境給企業(yè)帶來了巨大的壓力，不僅僅是銷售產品，還要為客戶和消費者提供滿意的服務，從而提高客戶的滿意度，讓其產生幸福感。科特勒表示：“顧客就是上帝，沒有他們，企業(yè)就不能生存。一切計劃都必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進行?！币趪鴥群蛧H市場上贏得客戶，必然要求供應鏈企業(yè)能快速、敏捷、靈活和協(xié)作地響應客戶的需求。面對多變的供應鏈環(huán)境，構建幸福供應鏈成為現代企業(yè)的發(fā)展趨勢。 文檔來自

12、于網絡搜索供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)：就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統(tǒng)成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理包括計劃、采購、制造、配送、退貨五大基本內容。 計劃：這是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對你的產品的需求。好的計劃是建立一系列的方法監(jiān)控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產品或服務。 采購：選擇能為你的產品和服務提供貨品和服務的供應商，和供應商建立一套定價、配送和付款流

13、程并創(chuàng)造方法監(jiān)控和改善管理，并把對供應商提供的貨品和服務的管理流程結合起來，包括提貨、核實貨單、轉送貨物到你的制造部門并批準對供應商的付款等。 制造：安排生產、測試、打包和準備送貨所需的活動，是供應鏈中測量內容最多的部分，包括質量水平、產品產量和工人的生產效率等的測量。 配送：很多“圈內人”稱之為“物流”，是調整用戶的定單收據、建立倉庫網絡、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計價系統(tǒng)、接收付款。 退貨：這是供應鏈中的問題處理部分。建立網絡接收客戶退回的次品和多余產品，并在客戶應用產品出問題時提供支持。 編輯為什么要實施供應鏈管理供應鏈管理與傳統(tǒng)的物流管理在存貨管理的方式、貨物流、成本、信

14、息流、風險、計劃及組織間關系等方面存在顯著的區(qū)別，這些區(qū)別使得供應鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具優(yōu)勢。 從存貨管理及貨物流的角度來看，在供應鏈管理中，存貨管理是在供應鏈成員中進行協(xié)調，以使存貨投資與成本最小；而傳統(tǒng)的物流管理則是把存貨向前推或向后延，具體情況是根據供應鏈成員誰最有主動權而定。事實上，傳統(tǒng)的物流管理把存貨推向供應商并降低渠道中的存貨投資，僅僅是轉移了存貨。解決這個問題的方法是通過提供有關生產計劃的信息，比如共享有關預期需求、訂單、生產計劃等信息，減少不確定性，并使安全存貨降低。 從成本方面來看，供應鏈管理是通過注重產品最終成本來優(yōu)化供應鏈的。這里提到的最終成本是指實際發(fā)生的到達客戶時

15、的總成本，包括采購時的價格及送貨成本、存貨成本等。而傳統(tǒng)的物流管理在成本的控制方面依然僅限于公司內部達到最小。 風險與計劃是供應鏈管理區(qū)別于傳統(tǒng)物流管理的另外兩個重要的方面。在供應鏈管理中，風險與計劃都是通過供應鏈成員共同分擔、共同溝通來實現的，而傳統(tǒng)的物流管理卻僅僅停留在公司內部。在組織間關系方面，供應鏈管理中各成員是基于對最終成本的控制而達成合作，而傳統(tǒng)的物流管理則是基于公司內降低成本。 實施供應鏈管理是因為供應鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具活力，更能對供應鏈成員帶來實質性好處。不過，要成功地實施供應鏈管理，各供應鏈成員之間必須要有很好的信息共享；而要做到開誠布公的信息分享，對于追求不同目標的

16、企業(yè)來說，實在不是一件容易的事情，尤其是當一家企業(yè)與其眾多的競爭對手均有合作的情況下，要實現信息共享更加困難。因此，成功的供應鏈整合，首先需要各節(jié)點企業(yè)在如下一些方面達成一致：共同認識到最終客戶的服務需求水平、共同確定在供應鏈中存貨的位置及每個存貨點的存貨量、共同制訂把供應鏈作為一個實體來管理的政策和程序等。 上述第一個方面相對比較容易做到，但在決策時往往容易疏忽這一目標。最終客戶的服務需求是在渠道中確定存貨的關鍵，成功的制造商能辨認客戶及它的需求，進而在制造商自己的范圍及整個渠道中協(xié)調存貨流。第二個方面是物流管理的基本作業(yè)原則，即滿足客戶需求的內容應包括需要什么、哪里需要和需要多少。第三個方

17、面需要供應鏈上各節(jié)點企業(yè)的真誠合作才能實現，只有各節(jié)點企業(yè)均站在整個供應鏈的高度來看待問題的時候，才容易彼此作出理解與讓步，共同制訂出某些政策與程序，并進而建立起綜合性的物流組織。 編輯供應鏈管理提出的時代背景1 1.全球一體化 縱觀整個世界技術和經濟的發(fā)展，全球一體化的程度越來越高，跨國經營越來越普遍。就制造業(yè)而言，產品的設計可能在日本，而原材料的采購可能在中國大陸或者巴西，零部件的生產可能在臺灣、印尼等地同時進行，然后在中國大陸組裝，最后銷往世界各地。在這個產品進入消費市場之前，相當多的公司事實上參與了產品的制造，而且由于不同的地理位置、生產水平、管理能力，從而形成了復雜的產品生產供應鏈網

18、絡。這樣的一個供應鏈在面對市場需求波動的時候，一旦缺乏有效的系統(tǒng)管理，“鞭子效應”在供應鏈的各環(huán)節(jié)中必然會被放大，從而嚴重影響整個供應鏈的價值產出。而工業(yè)革命以來，全球的產品生產日益豐富，產品消費者擁有了越來越多選擇產品的余地，而技術上的進步則帶來了某些產品（如電子類產品）的不斷更新升級?？s短的產品生命周期導致了產品需求波動的加劇。市場供求格局對供應鏈適應能力的要求達到了前所未有的高度，在生產管理領域，面向需求的“拉式”生產理論、JIT制造理論、柔性生產理論等紛紛被提出，且已進入了實踐階段。 文檔來自于網絡搜索2.橫向產業(yè)模式的發(fā)展 仔細觀察20世紀80年代個人電腦的產生以及其后的發(fā)展，我們發(fā)

19、現PC制造業(yè)的發(fā)展不僅帶來了電子產品技術上的進步，將世界帶進了信息時代，而且還引發(fā)了世界產業(yè)模式的巨大變革。由于IBM的戰(zhàn)略失誤，忽視了PC的市場戰(zhàn)略地位，在制定了PC標準之后，將屬于PC核心技術的中央處理器以及OS的研發(fā)生產分別外包給Intel和Microsoft公司，在短短的10年內，這兩個公司都發(fā)展成為世界級的巨頭，壟斷了行業(yè)內的制造標準，同時也改變了IBM延續(xù)了幾十年的縱向產業(yè)模式，當IBM意圖再次進入桌面操作系統(tǒng)和微處理器體系涉及領域，開發(fā)出OS/2和Power芯片期望推向桌面市場的時候，都遭到了慘痛的失敗。70年代 IBM壟斷一切的時代一去不返了。當IBM意識到其不再在該領域擁有優(yōu)

20、勢的時候，與Microsoft和Intel的繼續(xù)合作使得橫向產業(yè)模式得到更好的發(fā)展。而反觀Macintosh，雖然其壟斷了自身硬件和操作系統(tǒng)的生產，但是由于與IBM兼容機不兼容，從而失去了大量希望使用Windows平臺上某些軟件的用戶，而使發(fā)展受限。 個人收集整理 勿做商業(yè)用途另一個例子發(fā)生在汽車產業(yè)領域，也在類似的年代，發(fā)生了同樣的變革，汽車零部件供應商脫離了整車生產商而逐漸形成了零部件制造業(yè)的一些巨頭。這種革命性的模式變革正在整個世界范圍內緩慢進行，逐漸使人們意識到，今天已經幾乎不可能由一家龐大的企業(yè)控制著從供應鏈的源頭到產品分銷的所有環(huán)節(jié)，而是在每個環(huán)節(jié)，都有一些企業(yè)占據著核心優(yōu)勢，并通

21、過橫向發(fā)展擴大這種優(yōu)勢地位，集中資源發(fā)展這種優(yōu)勢能力。而現代供應鏈則將由這些分別擁有核心優(yōu)勢能力的企業(yè)環(huán)環(huán)相扣而成。同時企業(yè)聯(lián)盟和協(xié)同理論正在形成，以支撐這種穩(wěn)定的鏈狀結構的形成和發(fā)展。 3.企業(yè)X再造 回顧11年前，美國麻省理工學院計算機教授邁克爾·哈默(Hammer) 和CSC顧問公司的杰姆斯·錢皮(James Champy)聯(lián)名出版了企業(yè)流程再造工商管理革命宣言。該書一針見血地指出了當今組織管理制度中的弊端部門條塊分割和森嚴的等級制度，并給出了 BPR的概念，以期望打破部門界限，重塑企業(yè)流程。而這個時代正是信息技術發(fā)展突飛猛進的信息時代，信息時代的最大革命就是計算機網

22、絡的應用，計算機網絡帶來的最大變革就是共享。人們認識到部門間的界限是由于知識和數據資源的壟斷帶來的權利的壟斷所造成的，而計算機技術通過信息共享，透明化了企業(yè)內部流程的運作，打破了這種壟斷。在早期的ERP項目實施中，由于沒有意識到信息技術與管理組織變革之間的關系，而遭遇到了失敗。今天我們談到信息化，一般都會有意識地提到BPR，這就是觀念上的進步。而ERP畢竟只是打通了企業(yè)自身的關節(jié)，面對全球一體化浪潮和橫向產業(yè)模式的發(fā)展，企業(yè)也已經意識到自身處在供應鏈的一個環(huán)節(jié)之上，就需要在不斷增強自身實力的同時，增強與上下游之間的關系，這種關系是建筑在相互了解、協(xié)同作業(yè)的基礎之上的，只有相互為對方帶來源源不斷

23、的價值，這種關系才能夠永續(xù)。在2002年，錢皮又靈光閃現，將此歸結為企業(yè)X再造，為企業(yè)向外部拓展過程中如何突破跨組織之間的各種界限出謀劃策。隨著互聯(lián)網技術的發(fā)展，這種共享、協(xié)作的觀念也一起跨出企業(yè)。我們今天所談及的SCM，正是為了實現這種觀念而進行的一次實踐。 資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途從SCM的時代背景，我們可以深刻了解SCM發(fā)展的由來和趨勢，因此就更加需要將視線投入到當前SCM在實踐中的應用，SCM系統(tǒng)是其中最為主要的部分，SCM系統(tǒng)的實施，也成為了企業(yè)信息化的最新趨勢。本文第二部分將根據SCM觀念內涵的基礎和信息系統(tǒng)實施的一般方法論，探討總結SCM系統(tǒng)在制造業(yè)實施的一般步驟。 編輯供

24、應鏈管理中的關鍵問題事實上，供應鏈管理是一個復雜的系統(tǒng)，涉及到眾多目標不同的企業(yè)，牽扯到企業(yè)的方方面面，因此實施供應鏈管理必須確保要理清思路、分清主次，抓住關鍵問題。只有這樣，才能做到既見“樹木”，又見“森林”，避免陷入“只見樹木，不見森林”或“只見森林，不見樹木”的尷尬境況。 具體地說，在實施供應鏈管理中需要注意的關鍵問題主要有如下一些： 1、配送網絡的重構 配送網絡重構是指采用一個或幾個制造工廠生產的產品來服務一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時，當原有的需求模式發(fā)生改變或外在條件發(fā)生變化后引起的需要對配送網絡進行的調整。這可能由于現有的幾個倉庫租賃合同的終止或渠道商的數量發(fā)生增減變化等原

25、因引起。 2、配送戰(zhàn)略問題 在供應鏈管理中配送戰(zhàn)略也非常關鍵。采用直接轉運戰(zhàn)略、經典配送戰(zhàn)略還是直接運輸戰(zhàn)略？需要多少個轉運點？哪種戰(zhàn)略更適合供應鏈中大多數的節(jié)點企業(yè)呢？ 所謂直接轉運戰(zhàn)略就是指在這個戰(zhàn)略中終端渠道由中央倉庫供應貨物，中央倉庫充當供應過程的調節(jié)者和來自外部供應商的訂貨的轉運站，而其本身并不保留庫存。而經典配送戰(zhàn)略則是在中央倉庫中保留有庫存。直接運輸戰(zhàn)略，則相對較為簡單，它是指把貨物直接從供應商運往終端渠道的一種配送戰(zhàn)略。 3、供應鏈集成與戰(zhàn)略伙伴 由于供應鏈本身的動態(tài)性以及不同節(jié)點企業(yè)間存在著相互沖突的目標，因此對供應鏈進行集成是相當困難的。但實踐表明，對供應鏈集成不僅是可能的

26、，而且它能夠對節(jié)點企業(yè)的銷售業(yè)績和市場份額產生顯著的影響作用。那么集成供應鏈的關鍵是什么呢？信息共享與作業(yè)計劃！顯然，什么信息應該共享，如何共享，信息如何影響供應鏈的設計和作業(yè)；在不同節(jié)點企業(yè)間實施什么層次的集成，可以實施哪些類型的伙伴關系等就成了最為關鍵的問題。 4、庫存控制問題 庫存控制問題包括：一個終端渠道對某一特定產品應該持有多少庫存？終端渠道的訂貨量是否應該大于、小于或等于需求的預測值？終端渠道應該采用多大的庫存周轉率？終端渠道的目標在于決定在什么點上再訂購一批產品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應訂多少產品等。 5、產品設計 眾所周知，有效的產品設計在供應鏈管理中起著多方面的關

27、鍵作用。那么什么時候值得對產品進行設計來減少物流成本或縮短供應鏈的周期，產品設計是否可以彌補顧客需求的不確定性，為了利用新產品設計，對供應鏈應該做什么樣的修改等這些問題就非常重要。 6、信息技術和決策支持系統(tǒng) 信息技術是促成有效供應鏈管理的關鍵因素。供應鏈管理的基本問題在于應該傳遞什么數據？如何進行數據的分析和利用？Internet的影響是什么？電子商務的作用是什么？信息技術和決策支持系統(tǒng)能否作為企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢的主要工具？ 7、顧客價值的衡量 顧客價值是衡量一個企業(yè)對于其顧客的貢獻大小的指標，這一指標是根據企業(yè)提供的全部貨物、服務以及無形影響來衡量的。最近幾年來這個指標已經取代了質量和顧

28、客滿意度等指標。 編輯供應鏈管理的發(fā)展趨勢供應鏈管理是迄今為止企業(yè)物流發(fā)展的最高級形式。雖然供應鏈管理非常復雜，且動態(tài)、多變，但眾多企業(yè)已經在供應鏈管理的實踐中獲得了豐富的經驗并取得顯著的成效。當前供應鏈管理的發(fā)展正呈現出一些明顯的趨勢： 1、時間與速度 越來越多的公司認識到時間與速度是影響市場競爭力的關鍵因素之一。比如，在IT行業(yè)，國內外大多數PC制造商都使用Intel的CPU，因此，如何確保在第一時間內安裝Intel最新推出的CPU就成為各PC制造商獲得競爭力的自然之選?？傊?，在供應鏈環(huán)境下，時間與速度已被看作是提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源，一個環(huán)節(jié)的拖沓往往會影響整個供應鏈的運轉。供應鏈中

29、的各個企業(yè)通過各種手段實現它們之間物流、信息流的緊密連接，以達到對最終客戶要求的快速響應、減少存貨成本、提高供應鏈整體競爭水平的目的。 2、質量與資產生產率 供應鏈管理涉及許多環(huán)節(jié)，需要環(huán)環(huán)緊扣，并確保每一個環(huán)節(jié)的質量。任何一個環(huán)節(jié)，比如運輸服務質量的好壞，就將直接影響到供應商備貨的數量、分銷商倉儲的數量，進而最終影響到用戶對產品質量、時效性以及價格等方面的評價。時下，越來越多的企業(yè)信奉物流質量創(chuàng)新正在演變?yōu)橐环N提高供應鏈績效的強大力量。另一方面，制造商越來越關心它的資產生產率。改進資產生產率不僅僅是注重減少企業(yè)內部的存貨，更重要的是減少供應鏈渠道中的存貨。供應鏈管理發(fā)展的趨勢要求企業(yè)開展合作

30、與數據共享以減少在整個供應鏈渠道中的存貨。 資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途3、組織精簡 供應鏈成員的類型及數量是引發(fā)供應鏈管理復雜性的直接原因。在當前的供應鏈發(fā)展趨勢下，越來越多的企業(yè)開始考慮減少物流供應商的數量，并且這種趨勢非常明顯與迅速。比如，跨國公司客戶更愿意將它們的全球物流供應鏈外包給少數幾家，理想情況下最好是一家物流供應商。因為這樣不僅有利于管理，而且有利于在全球范圍內提供統(tǒng)一的標準服務，更好地顯示出全球供應鏈管理的整套優(yōu)勢。 4、客戶服務方面 越來越多的供應鏈成員開始真正地重視客戶服務與客戶滿意度。傳統(tǒng)的量度是以“訂單交貨周期”、“完整訂單的百分比”等來衡量的，而目前更注重客戶對服

31、務水平的感受，服務水平的量度也以它為標準。客戶服務的重點轉移的結果就是重視與物流公司的關系，并把物流公司看成是提供高水平服務的合作者。 編輯供應鏈管理的演進歷程 供應鏈并不是今天才出現的，供應鏈管理一直就存在，只不過名詞不一樣而已。ERP也只是供應鏈管理的一個工具。 最早的供應鏈管理就是MRP。70年代時，美國人一直在推MRP，不過MRP強調的是物料管理，也就是所謂的車間管理部分。那時MRP還蠻好用，因為不需要考慮產能。但是后來生產環(huán)境變了，MRP就被人們拋棄，改進成MRP。MRP的最大一個不同點就是加入了產能需求計劃，其他的跟MRP 沒有什么兩樣。 后來，大家發(fā)覺MRP也不太好用，就把MRP

32、變形成ERP?，F在很多ERP的系統(tǒng)，基本上都是按照MRP的架構，把一些采購的部分，即物流的部分放進來，變成現在各位經常聽到的所謂ERP這個系統(tǒng)。 后來又提出了AMRSCM企業(yè)應用模型和SCM企業(yè)應用決策支持等。 供應鏈管理中有一個可怕的惡魔，就是“不確定性”。供應鏈中問題的發(fā)生都是因為“不確定性”，包括預測錯誤、交貨延遲、機器宕機、訂單取消等。這些問題的發(fā)生導致我們不必要的庫存增加，我們甚至不知道到底需要多少庫存，也不知道庫存應該放在哪里。處理好“不確定性”可以有巨大的回報，降低庫存 25%，有些甚至達到50%。而三種主要的“不確定性”來自供應、制造和市場。導致庫存產生的60%的原因來自需求端

33、，即為了應對市場需求的變化。 編輯供應鏈管理的方法 首先要提出一個供應鏈管理的三字訣，即See、Think和Respond，即看、想和反應。 第一個講的是要有銳利的眼睛，要看到市場到底需要什么東西； 第二個是要有聰明的大腦，去做供應鏈規(guī)劃； 第三個是敏捷的四肢，能夠很快地做出反應，即執(zhí)行。 這三個步驟的先后順序很重要，一定要先從第一步開始，做完之后才能進到第二步，最后做第三步。當然，其中最難的就是供應鏈的執(zhí)行。 2000年電子商務最熱門的時候，大家又談到一個名詞，叫供應鏈協(xié)同。協(xié)同就是講計劃和執(zhí)行的協(xié)同，即大家一起來進行規(guī)劃，一起來做執(zhí)行。 編輯供應鏈管理的步驟 第一步就是企業(yè)資源管理（ERP

34、）。ERP就是由很多循環(huán)構成的，比如：訂單管理、生產派工、庫存管理、采購管理等，這些循環(huán)結合起來就是一個好的ERP系統(tǒng)。 第二步是數據同步采集與實時分析，即B2B、EAI、EIP等。通過B2B的方式，把所有的數據采集回來，有了數據之后，才能去評估供應鏈到底做得好不好。 第三步開始做所謂的接單，即電子訂單系統(tǒng)。其實國內的很多企業(yè)都在使用這個系統(tǒng)，有些是自己的分公司在使用，有些是給經銷商使用的。通過這個系統(tǒng)可以降低庫存。 第四步就是所謂的供應鏈規(guī)劃。 第五部分就是所謂的電子采購系統(tǒng)SRM，包括采購訂單的管理。 最后一步就是VMI庫存管理。由此構成了全方位供應鏈管理。 編輯供應鏈管理面臨的挑戰(zhàn) 供應

35、鏈管理面臨的挑戰(zhàn)中，最主要的是有四個R，即Right Product正確的產品、Right Place正確的地點、Right Time正確的時間、Right Price正確的價格，它們就是供應鏈管理要達到的目標(見圖)。美國曾經做過一個統(tǒng)計，有1/3的人到商場卻買不到想要的東西，因為很多廠商所生產的產品，實際上并不是客戶需要的。 2000年，美國賓州大學的一位教授馬修提出金字塔概念。金字塔有四個邊，第一個就是指要有正確的數據。第二個強調所謂的庫存管理。第三個是預測，代表你對市場的掌握度有多少。各位不要小看這個市場預測，今天很多供應鏈做得不好，就是因為預測得不好，因為預測是一個源頭。最后一個就是

36、所謂的供應鏈的速度，看接單速度、生產速度、采購速度、物流速度，還有對客戶服務的速度。 編輯供應鏈管理的四大支點 供應鏈管理的實現，是把供應商、生產廠家、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節(jié)點企業(yè)都聯(lián)系起來進行優(yōu)化，使生產資料以最快的速度，通過生產、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優(yōu)化配置。更重要的是，逋過信息網絡、組織網絡，實現了生產及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，最終把產品以合理的價格，把合適的產品，及時送到捎費者手上。計算機產業(yè)的戴爾公司在其供應鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現出有效的供應鏈管理優(yōu)

37、越性。構造高效供應鏈可以從四個方面人手： 編輯1、以顧客為中心 從某種意義上講，供應鏈管理本身就是以顧客為中心的“拉式”營銷推動的結果，其出發(fā)點和落腳點，都是為顧客創(chuàng)造更多的價值，都是以市場需求的拉動為原動力。顧客價值是供應鏈管理的核心，企業(yè)是根據顧客的需求來組織生產；以往供應鏈的起始動力來自制造環(huán)節(jié)，先生產物品，再推向市場，在消費者購買之前，是不會知道銷售效果的。在這種“推式系統(tǒng)”里，存貨不足和銷售不佳的風險同時存在。現在，產品從設計開始，企業(yè)已經讓顧客參與，以使產品能真正符合顧客的需求。這種“拉式系統(tǒng)”的供應鏈是以顧客的需求為原動力的。 供應鏈管理始于最終用戶。其架構包括三個部分：客戶服務

38、戰(zhàn)略決定企業(yè)如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應；需求傳遞戰(zhàn)略則是企業(yè)以何種方式將客戶需求與產品服務的提供相聯(lián)系廣采購戰(zhàn)略決定企業(yè)在何地、怎樣生產產品和提供服務。 客戶服務戰(zhàn)略。第一步是對客戶服務市場細分，以確定不同細分市場的客戶期望的服務水平。第二步應分析服務成本，包括企業(yè)現有的客戶服務成本結構和為達到不同細分市場服務水平所需的成本。第三步是銷售收入管理，這二步非常重要，但常被企業(yè)忽視。當企業(yè)為不同客戶提供新的服務時，客戶對此會如何反應?是購買增加而需要增加產能，還是客戶忠誠度上升，使得企業(yè)可以提高價格?企業(yè)必須對客戶作出正確反應，以使利潤最大化。 需求傳遞戰(zhàn)略。企業(yè)采取何種銷售

39、渠道組合把產品和服務送達客戶，這一決策對于客戶服務水平和分銷成本有直接影響。而需求規(guī)劃，即企業(yè)如何根據預測和分析，制定生產和庫存計劃來滿足客戶需求，是大多數企業(yè)最為重要的職能之一。良好的需求規(guī)劃是成功地滿足客戶需求、使成本最小化的關鍵。 采購戰(zhàn)略。關鍵決策是自產還是外購，這直接影響企業(yè)的成本結構和所承擔的勞動力、匯率、運輸等風險；此外，企業(yè)的產能如何規(guī)劃布置，以及企業(yè)如何平衡客戶滿意和生產效率之間的關系，都是很重要的內容。 編輯2、強調企業(yè)的核心竟爭力 在供應鏈管理中，一個重要的理念就是強調企業(yè)的核心業(yè)務和競爭力，并為其在供應鏈上定位，將非核心業(yè)務外包。由于企業(yè)的資源有限，企業(yè)要在各式各樣的行

40、業(yè)和領域都獲得競爭優(yōu)勢是十分困難的，因此它必須集中資源在某個自己所專長的領域，即核心業(yè)務上。這樣在供應鏈上定位，成為供應鏈上一個不可替代的角色。 企業(yè)核心競爭力具有以下特點：第一點是仿不了，就是別的企業(yè)模仿不了，它可能是技術，也可能是企業(yè)文化。第二點是買不來，就是說這樣的資源沒有市場，市場上買不到。所有在市場上能得到的資源都不梅成企業(yè)的核心競爭力。第三點是拆不開，拆不開強調的是企業(yè)的資源和能力具有互補性，有了這個互補性，分開就不值錢，合起來才值錢。第四點是帶不走。強調的是資源的組織性，好多資源可能像個人，好比你拿到了MBA學位，這時候你的身價就高了，你可以帶走。這樣的資源本身不構成企業(yè)的核心競

41、爭力，帶不走的東西包括互補性，或者它是屬于企業(yè)的，好比專利權，如果專利權屬于個人，這個企業(yè)就不具有競爭力。一些優(yōu)秀企業(yè)之所以、能夠以自己為中心構建起高效的供應鏈，就在于它們有著不可替代的競爭力，并且憑借這種競爭力把上下游的企業(yè)串在一起，形成一個為顧客創(chuàng)造價值的有機鏈條。比如，沃爾瑪作為一家連鎖商業(yè)零售企業(yè)，高水準的服務以及以此為基礎構造的顧客網絡是它的核心競爭力。于是，沃爾瑪超越自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份，建立起了高效供應鏈。首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且也直接參與到上游廠商的生產計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進

42、行新產品研發(fā)和質量控制等方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產品目錄或者商談合同時，沃爾瑪的貨架上已經開始熱銷這款產品了。其次，沃爾瑪高水準的客戶服務能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產品進行改進和完善。過去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產廠商傳遞到消費者手里，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里?？雌饋砦譅柆敳]有獨到之處，但是結果卻差異很大。原因就在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產計劃和控制中去，因此能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，而不是簡單地充當二傳手或者傳聲筒。 資料個人收集

43、整理，勿做商業(yè)用途沃爾瑪的思路并不復雜，但多數商業(yè)企業(yè)更多的是“充當廠商和消費者的橋梁”，缺乏參與和控制生產的能力。也就是說，沃爾瑪的模式已經跨越了企業(yè)內部管理和與外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產廠商與顧客的全球供應鏈。而這一供應鏈正是通過先進的信息技術來保障的，這就是它的一整套先進的供應鏈管理系統(tǒng)。離開了統(tǒng)一、集中、實時監(jiān)挖的供應鏈管理系統(tǒng)，沃爾瑪的直接“控制生產”和高水準的“客戶服務”將無從談起。 編輯3、相互協(xié)作的雙贏理念 傳統(tǒng)的企業(yè)運營中，供銷之間互不相干，是一種敵對爭利的關系，系統(tǒng)協(xié)調性差。企業(yè)和各供應商沒有協(xié)調一致的計劃，每個部門各搞一套，只顧安排自己的活動，影

44、響整體最優(yōu)。與供應商和經銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙胖關系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作基礎。市場形勢好時對經銷商態(tài)度傲慢，市場形勢不好時又企圖將損失轉嫁給經銷商，因此得不到經銷商的信任與合作。而在供應鏈管理的模式下，所有環(huán)節(jié)都看作一個整體，鏈上的企業(yè)除了自身的利益外，還應該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。因為最終客戶選擇一件產品，整條供應鏈上所有成員都受益；如果最終客戶不要這件產品，則整條供應鏈上的成員都會受損失?？梢哉f，合作是供應鏈與供應鏈之間競爭的一個關鍵。 在供應鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術手段把理念形態(tài)落實到操作實務上。關鍵在于

45、將企業(yè)內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化的供應鏈。而與主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關系，即所謂的供應鏈合作關系，是集成化供應鏈管理的關鍵。此階段企業(yè)要特別注重戰(zhàn)略伙伴關系管理，管理的重點是以面向供應商和用戶取代面向產品，增加與主要供應商和用戶的聯(lián)系，增進相互之間的了解(產品、工藝、組織、企業(yè)文化等)，相互之間保持一定的一致性，實現信息共享等。企業(yè)應通過為用戶提供與競爭者不同的產品和服務或增值的信息而獲利。供應商管理庫存和共同計劃、預測與庫存補充的應用就是企業(yè)轉向改善、建立良好的合作伙伴關系的典型例子。通過建立良好的合作伙伴關系，企業(yè)就可以更好地與用戶、供應商和服務提供

46、商實現集成和合作，共同在預測、產品設計、生產、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作。對于主要用戶，企業(yè)一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務。 文檔來自于網絡搜索編輯4、優(yōu)化信息流程 信息流程是企業(yè)內員工、客戶和供貨商的溝通過程，以前只能以電話、傳真，甚至面見達成信息交流的目的?，F在能利用電子商務、電子郵件，甚至互聯(lián)網進行信息交流，雖然手段不同，但內容并沒有改變。而計算機信息系統(tǒng)的優(yōu)勢在于其自動化操作和處理大量數據的能力，使信息流通速度加快，同時減少失誤。然而，信息系統(tǒng)只是支持業(yè)務過程的工具，企業(yè)本身的商業(yè)模式決定著信

47、息系統(tǒng)的架構模式。 為了適應供應鏈管理的優(yōu)化，必須從與生產產品有關的第一層供應商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務流程，使各個節(jié)點企業(yè)都具有處理物流和信息流的自組織和自適應能力。要形成貫穿供應鏈的分布數據庫的信息集成，從而集中協(xié)調不同企業(yè)的關鍵數據。所謂關鍵數據，是指訂貨預測、庫存狀態(tài)、缺貨情況、生產計劃、運輸安排、在途物資等數據。 為便于管理人員迅速、準確地獲得各種信息，應該充分利用電子數據交換(EDI)、Inter- net等技術手段，實現供應鏈的分布數據庫信息集成，達到共享采購訂單的電子接受與發(fā)送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。

48、思科公司是運用因特網實現虛擬供應鏈的典范，超過90的公司訂單是來自因特網，而思科的工作人員直接過手的訂單不超過50。思科公司通過公司外部網連接零部件供應商、分銷商和合同制造商，以此形成一個虛擬的、適時的供應鏈。當客戶通過思科的網站訂購一種典型的思科產品如路由器時，所下的訂單將觸發(fā)一系列的消息給其生產印刷電路板的合同廠商，同時分銷商也會被通知提供路由器的通用部件如電源，組裝成品的合同制造商通過登錄到思科公司的外部網并連接至其生產執(zhí)行系統(tǒng)，可以事先知道可能發(fā)生的訂單類型和數量。信息整合也使整個供應鏈上的企業(yè)都能共享有用的信息。例如，沃爾瑪與寶潔公司共享寶潔產品在沃爾瑪零售網絡中的銷售信息，使寶潔能

49、夠更好地管理這些產品的生產，從而也保障了沃爾瑪商場中這些產品的供貨。 編輯供應鏈管理思想 今天的市場是買方市場，今天的市場也是競爭日益激烈的全球化市場。企業(yè)要想在市場上生存，除了要努力提高產品的質量之外,還要對它在市場的活動采取更加先進，更加有效率的管理運作方式了。供應鏈管理就是在這樣的現實情況出現的，很多學者也對供應鏈管理給出了定義，但是在諸多定義中比較的全面的應該是這一條：供應鏈管理是以市場和客戶需求為導向，在核心企業(yè)協(xié)調下，本著共贏原則、以提高競爭力、市場占有率、客戶滿意度、獲取最大利潤為目標,以協(xié)同商務、協(xié)同競爭為商業(yè)運作模式,通過運用現代企業(yè)管理技術、信息技術和集成技術，達到對整個供

50、應鏈上的信息流、物流、資金流、業(yè)務流和價值流的有效規(guī)劃和控制，從而將客戶、供應商、制造商、銷售商、服務商等合作伙伴連成一個完整的網狀結構，形成一個極具競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。簡單地說，供應鏈管理就是優(yōu)化和改進供應鏈活動，其對象是供應鏈組織和他們之間的“流”，應用的方法是集成和協(xié)同；目標是滿足客戶的需求，最終提高供應鏈的整體競爭能力。供應鏈管理的實質是深入供應鏈的各個增值環(huán)節(jié),將顧客所需的正確產品(Right Product)能夠在正確的時間 (Right time)，按照正確的數量(Right Quantity)、正確的質量(Right Quality)和正確的狀態(tài)(Right Status)送到正

51、確的地點(Right Place)-即“6R”，并使總成本最小。 個人收集整理 勿做商業(yè)用途供應鏈管理是一種先進的管理理念，它的先進性體現在是以顧客和最終消費者為經營導向的，以滿足顧客和消費者的最終期望來生產和供應的。除此之外，供應鏈管理還有以下幾種特點： 1、供應鏈管理把所有節(jié)點企業(yè)看作是一個整體，實現全過程的戰(zhàn)略管理。傳統(tǒng)的管理模式往往以企業(yè)的職能部門為基礎，但由于各企業(yè)之間以及企業(yè)內部職能部門之間的性質、目標不同，造成相互的矛盾和利益沖突，各企業(yè)之間以及企業(yè)內部職能部門之間無法完全發(fā)揮其職能效率。因而很難實現整體目標化。 供應鏈是由供應商、制造商、分銷商、削售商、客戶和服務商組成的網狀結

52、構。鏈中各環(huán)節(jié)不是彼此分割的，而是環(huán)環(huán)相扣的一個有機整體。供應鏈管理把物流、信息流、資金流、業(yè)務流和價值流的管理貫穿于供應鏈的全過程。它覆蓋了整個物流，從原材料和零部件的采購與供應、產品制造、運輸與倉儲到銷售各種職能領域。它要求各節(jié)點企業(yè)之間實現信息共享、風險共擔、利益共存、并從戰(zhàn)略的高度來認識供應鏈管理的重要性和必要性，從而真正實現整體的有效管理。 2、供應鏈管理是一種集成化的管理模式。供應鏈管理的關鍵是采用集成的思想和方法。它是一種從供應商開始，經由制造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業(yè)集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重的

53、是企業(yè)之間的合作，以達到全局最優(yōu)。 3、供應鏈管理提出了全新的庫存觀念。傳統(tǒng)的庫存思想認為：庫存是維系生產與銷售的必要措施，是一種必要的成本。因此，供應鏈管理使企業(yè)與其上下游企業(yè)之間在不同的市場環(huán)境下實現了庫存的轉移，降低了企業(yè)的庫存成本。這也要求供應鏈上的各個企業(yè)成員建立戰(zhàn)略合作關系，通過快速反應降低庫存總成本。 4、供應鏈管理以最終客戶為中心，這也是供應鏈管理的經營導向。無論構成供應鏈的節(jié)點的企業(yè)數量的多少，也無論供應鏈節(jié)點企業(yè)的類型、參次有多少，供應鏈的形成都是以客戶和最終消費者的需求為導向的。正是由于有了客戶和最終消費者的需求，才有了供應鏈的存在。而且，也只有讓客戶和最終消費者的需求得

54、到滿足，才能有供應鏈的更大發(fā)展。 通過對供應鏈管理的概念與特點的分析，我們可以知道：相對于舊的依賴自然資源、資金和新產品技術的傳統(tǒng)管理模式，以最終客戶為中心、將客戶服務、客戶滿意、客戶成功作為管理出發(fā)點的供應鏈管理的確具有多方面的優(yōu)勢。但是由于供應鏈是一種網狀結構，一旦某一局部出現問題，它是馬上擴散到全局的，所以在供應鏈管理的運作過程中就要求各個企業(yè)成員對市場信息的收集與反饋要及時、準確，以做到快速反映，降低企業(yè)損失。而要對做到這些，供應鏈管理還要有先進的信息系統(tǒng)和強大的信息技術作為支撐。 編輯供應鏈管理的八大管理原理 1、資源橫向集成原理 資源橫向集成原理揭示的是新經濟形勢下的一種新思維。該

55、原理認為：在經濟全球化迅速發(fā)展的今天，企業(yè)僅靠原有的管理模式和自己有限的資源，已經不能滿足快速變化的市場對企業(yè)所提出的要求。企業(yè)必須放棄傳統(tǒng)的基于縱向思維的管理模式，朝著新型的基于橫向思維的管理模式轉變。企業(yè)必須橫向集成外部相關企業(yè)的資源，形成“強強聯(lián)合,優(yōu)勢互補”的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結成利益共同體去參與市場競爭，以實現提高服務質量的同時降低成本、快速響應顧客需求的同時給予顧客更多選擇的目的。 不同的思維方式對應著不同的管理模式以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略?？v向思維對應的是“縱向一體化”的管理模式，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是縱向擴展;橫向思維對應的是“橫向一體化”的管理模式，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是橫向聯(lián)盟。該原理強調的是優(yōu)勢資源

56、的橫向集成，即供應鏈各節(jié)點企業(yè)均以其能夠產生競爭優(yōu)勢的資源來參與供應鏈的資源集成，在供應鏈中以其優(yōu)勢業(yè)務的完成來參與供應鏈的整體運作。 該原理是供應鏈系統(tǒng)管理最基本的原理之一，表明了人們在思維方式上所發(fā)生的重大轉變。 2、系統(tǒng)原理 系統(tǒng)原理認為，供應鏈是一個系統(tǒng)，是由相互作用、相互依賴的若干組成部分結合而成的具有特定功能的有機整體。供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，把供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。 供應鏈的系統(tǒng)特征首先體現在其整體功能上，這一整體功能是組成供應鏈的任一成員企業(yè)都不具有的特定功能，是供應鏈合作伙伴間的功能集成，而不

57、是簡單疊加。供應鏈系統(tǒng)的整體功能集中表現在供應鏈的綜合競爭能力上，這種綜合競爭能力是任何一個單獨的供應鏈成員企業(yè)都不具有的。其次，體現在供應鏈系統(tǒng)的目的性上。供應鏈系統(tǒng)有著明確的目的，這就是在復雜多變的競爭環(huán)境下，以最低的成本、最快的速度、最好的質量為用戶提供最滿意的產品和服務，通過不斷提高用戶的滿意度來贏得市場。這一目的也是供應鏈各成員企業(yè)的共同目的。第三，體現在供應鏈合作伙伴間的密切關系上，這種關系是基于共同利益的合作伙伴關系，供應鏈系統(tǒng)目的的實現，受益的不只是一家企業(yè)，而是一個企業(yè)群體。因此，各成員企業(yè)均具有局部利益服從整體利益的系統(tǒng)觀念。第四，體現在供應鏈系統(tǒng)的環(huán)境適應性上。在經濟全球

58、化迅速發(fā)展的今天，企業(yè)面對的是一個迅速變化的買方市場，要求企業(yè)能對不斷變化的市場作出快速反應，不斷地開發(fā)出符合用戶需求的、定制的“個體化產品”去占領市場以贏得競爭。新型供應鏈(有別于傳統(tǒng)的局部供應鏈) 以及供應鏈管理就是為了適應這一新的競爭環(huán)境而產生的。第五，體現在供應鏈系統(tǒng)的層次性上，供應鏈各成員企業(yè)分別都是一個系統(tǒng)，同時也是供應鏈系統(tǒng)的組成部分；供應鏈是一個系統(tǒng)，同時也是它所從屬的更大系統(tǒng)的組成部分。從系統(tǒng)層次性的角度來理解，相對于傳統(tǒng)的基于單個企業(yè)的管理模式而言，供應鏈管理是一種針對更大系統(tǒng)(企業(yè)群) 的管理模式。 3、多贏互惠原理 多贏互惠原理認為，供應鏈是相關企業(yè)為了適應新的競爭環(huán)境而組成的一個利益共同體，其密切合作是建立在共同利益的基礎之上，供應鏈各成員企業(yè)之間是通過