員工績效考核存在的問題及分析報告

1、員工績效考核存在的問題及分析對績效考核的定位模糊很多企業(yè)員工績效考核之所以達不到良好效果，原因是通過考核解決什么、達到什么目的，缺乏清醒認識。而僅僅定位于一種管理手段，為了考核而考核，這樣做的結果雖然會對員工帶來一定的激勵作用，但也會加大員工心理上的負擔，久而久之使員工對考核產(chǎn)生逆反心理。領導者對考核工作的重視程度不夠雖然很多企業(yè)都建立了員工績效考核制度，但都不能始終如一地堅持下去，這與登的重視程度不夠有很大關系?？己苏弑旧碓斐傻钠顔T工績效考核中最容易出現(xiàn)的問題就是考核者本身的偏差問題，這也是導致考核效果欠佳的最直接原因。這些偏差主要有：暈輪效應首因效應近因效應居中趨勢從眾心理相似性錯誤以偏

2、概全過寬偏誤與過嚴偏誤對比效應個人偏見1. 考核標準在制定中存在的問題考核標準設定的不合理?？己藰藴侍\統(tǒng)、不明確。考核標準的可衡量性太差?？己耸褂玫姆绞竭^于單一在員工績效考核中，往往采用上級對下級進行的單一考核及評定。考核者作為員工的直接上級，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏見、喜好等主觀因素，在很大程度上影響考核的結果?？己耸褂玫姆椒ú磺‘攩T工績效考核使用的方法有很多。比如有評級量表法、圖尺度評價法、交替排列法、強制比例法、關鍵事件法、行為錨定評定法、目標管理法等。但由于對這些方法的優(yōu)缺點及適應性缺乏必要的了解，選用不符合本企業(yè)實際情況的方法，也會導致考核的效果不佳?？己酥芷诘脑O置不合理

3、績效考核周期的設置一般與績效考核的目的有著必然聯(lián)系。多數(shù)企業(yè)每年都進行一次年終考核，而實際上，從績效考核的指標體系來看，不同的績效指標需要不同的考核周期?？己说慕Y果無反饋但很多考核者缺乏這種反饋意識。一是不懂得考核結果對員工的激勵教育作用；二是擔心考核結果一旦反饋給員工，會使其產(chǎn)生不滿的情緒和行為。事實上，在反饋過程中，就考核結果向員工進行說明和解釋，在肯定成績的同時，也說明不足之處，并為其今后努力改進的方向提供一個參考意見，是非常有益的?？己苏吲c被考核者缺乏有效地溝通績效溝通不僅指績效考核完成后的績效反饋，還指在績效考核的整個過程中，考核者和被考核者相互交流、共同溝通以分享有關信息的過程。這

4、些信息包括員工工作進展情況、工作中存在的問題、解決問題的措施以及如何才能幫助員工提高工作績效等。1. 問題績效考核辦法過于粗曠，績效考核結果的處理非程序化，缺乏有效的申訴機制。2. 績效考核的結果同職業(yè)晉升、薪酬分配掛鉤過于簡單化，人才的選拔和任免主觀偏好較大。缺乏系統(tǒng)的人才晉升通道，內(nèi)部晉升通道設計與執(zhí)行不合理，薪酬分配缺乏合理的業(yè)績依據(jù)，薪酬與崗位職責、業(yè)績考核脫節(jié)。對高層管理人員缺乏明確而持續(xù)的激勵機制，績效考核指標的制定未加具體分析，員工行為偏離企業(yè)總體目標，缺乏有效的導向和制約糾偏機制。改進：?組織再造，建立一套系統(tǒng)的組織結構體系。?明確部門職責，崗位責任，制定崗位說明書，在此基礎上

5、，建立一套有效的績效考核體系，實現(xiàn)績效考核制度公正、公開、公平。?建立申訴機制，修正績效考核體系偏差，促進溝通和理解。?制定人才培訓計劃，人力資源管理流程再造（招聘、選拔、任命、激勵），制定員工發(fā)展計劃，培育員工的使命感和歸宿感。?建立以績效考核結果為基礎的薪酬分配體系和人才晉升通道。1. 績效管理應注重過程溝通和反饋。績效管理流程問題。分別是績效目標的擬定、績效目標溝通、績效日常反饋和溝通、績效結果評估、績效面談、績效結果應用，這5個環(huán)節(jié)形成一個閉環(huán)，有效的循環(huán)就代表著績效管理的暢通進行。績效管理應注重對體系的完善和修正該公司的績效管理體系是新推行的一項制度，即便是按照較理想的狀態(tài)確定的管理

6、體系，在實際運行中還是需要與企業(yè)的文化相融合，需要得到員工的逐漸認同。因此應針對系統(tǒng)運行初期發(fā)現(xiàn)的問題及時改進。2. 注重對考評者績效管理的培訓。績效考評者是公司的主管級以上干部，在績效管理中，他們是各個環(huán)節(jié)的實施者，他們對績效管理的理解，將影響考核結果的公正性，考核管理的有效性，面對員工他們又往往是績效管理中種種疑問的最終解釋者，所以對他們進行重點培訓是非常有必要的。培訓是考核方法的培訓，是在績效溝通中方法和技巧的培訓，讓其真正明白績效考核的意義，并將績效考核的結果在對員工的日常管理中有效的運用起來。3. 設置暢通的績效溝通渠道?？冃Ч芾淼慕Y果往往是和員工的工資相掛鉤，只是因為各個企業(yè)中工資

7、中與績效考核的掛鉤的部分和幅度不同而有所差異。但是正因為如此，績效考核的結果變得異常敏感，如果過程中處理不好，極易導致員工情緒的激化，造成很多不必要的誤解，這時暢通的績效溝通渠道就顯得異常重要，應建立員工申訴機制和渠道二、績效考核存在的問題（一）對績效考核制度的重要價值和地位認識存在偏差很多組織，包括其高層管理者，對績效考核制度的認識和理解簡單，僅僅把績效考核看作是人力資源管理的工具，沒有把績效考核視為戰(zhàn)略管理工具，沒有將對成員的績效考核與組織的戰(zhàn)略目標緊密銜接起來，沒有把組織的整體目標合理地分解為每個成員、每個崗位和每個部門的績效目標，戰(zhàn)略導向不明確。（二）績效考核制度盲目設計，缺乏科學性和

8、可操作性績效考核是一個完整的系統(tǒng)，其構成體系主要包括績效計劃與目標制定、過程輔導與實施、績效考核與評估、績效結果反饋與利用，績效考核指標、績效考核程序和績效考核結果的應用十分復雜，是一項高難度的人力資源管理工作。良好的制度設計可以激發(fā)組織成員的熱情，充分挖掘團隊的潛力，但不科學、缺乏可操作性的制度設計非但不能激發(fā)組織成員的主動性、創(chuàng)造性，反而可能會在組織成員之間、上下級之間制造矛盾，甚至引發(fā)內(nèi)部組織機體的功能紊亂。（三）績效考核制度缺乏溝通，增加了組織成員對績效考核的對抗性有些組織的領導人和管理層認為，我是上級或管理者，我擁有絕對的話語權，而沒有認識到，由于每個成員都承擔指標，知情權是每個成員

9、都應該有的權力?？冃Э己巳狈贤?，其結果是使人產(chǎn)生挫折感和失敗感，增加了組織成員對績效考核的對抗性。（四）績效考核結果的運用不合理，缺乏執(zhí)行力績效考核是一個系統(tǒng)，得出績效考核結果并不標志績效考核的結束，在績效考核中獲取的相關數(shù)據(jù)和信息必須應用到組織的管理活動中。要向成員反饋績效考核結果，幫助查找問題，明確改進工作的方向和目標；要以績效考核結果為依據(jù)，把考核結果運用到任用、晉升、加薪和獎勵等工作中去；要反思、檢查組織管理各項政策制度，如分工、任務分配和績效考核本身是否存在的不足和問題，并加以改進。二、員工績效考核采取的對策針對以上問題，我認為應采取以下對策：轉(zhuǎn)變觀念，提高認識是前提首先，轉(zhuǎn)變領導

10、者的觀念，提高領導者的認識。這里講的領導者是指企業(yè)中的各級領導者，采取的方法是：（1）用現(xiàn)代人力資源管理思想代替?zhèn)鹘y(tǒng)人事管理思想。比如要樹立“以人為本”、“用事實說話”、“相互溝通”、“全方位考核”的思想。在績效評估中還要樹立“績效評估必須強調(diào)人的優(yōu)點”的理念。（2）用現(xiàn)代績效考核觀念代替?zhèn)鹘y(tǒng)人事考核觀念。企業(yè)領導者只有樹立現(xiàn)代績效考核觀念，掌握其目的、方法、產(chǎn)生的結果、對員工權利的要求、所處的地位，才會使本企業(yè)的考核工作走向規(guī)范化、科學化的軌道。（3）全面提高領導者自身素質(zhì)首先，要全面提高領導者自身素質(zhì)，努力消除“官僚作風”、“惟我獨尊”、“主觀偏見”的影響，推動考核工作走向公正、公平、公開

11、的軌道。其次，更新員工的觀念，提高員工的認識。在考核上，員工是作為主要承受者來進行的，更新他們的觀念，提高他們的認識是做好考核的基礎，要通過廣泛的宣傳和教育，使每個員工都懂得考核真正的意義。更重要的是讓他們懂得考核還是滿足他們較高層次需要的一種有效手段。構建現(xiàn)代員工績效考核體系是基礎構建符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的員工績效考核體系是基礎。而構建這個體系應把握以下幾點：企業(yè)領導者要全力支持。全體員工要積極參與。績效考核必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結合。考核標準一定要明確、清晰，有可衡量性。引入360度考核方式。1. 選擇有效的考核方法績效考評的每種方法都有其優(yōu)點和缺點，關鍵的問題是你要認識到你所使用的方法的

12、局限性，并盡可能避開它們的缺點根據(jù)企業(yè)的實際情況設置考核周期（1）按照崗位職務的高低設置。（2）按照業(yè)績反映周期的長短設置。（3）按照考核的目的設置（4）建立健全日?？己擞涗洠瑘猿帧坝檬聦嵳f話”注重日常原始記錄的積累，堅持用事實說話，并使之與最終考核結果相結合，才能從根本上解決考核過程中的形式主義。2. 及時把考核結果反饋給員工這里可采用兩種方法：（1）通知和說服法這種方法最常用?？己巳藛T根據(jù)考核的結果，及時把員工的優(yōu)缺點都告知其本人，并以實際的事例說明考核工作的正確性。同時還要激勵和幫助員工發(fā)揚優(yōu)點，改正不足之處，以促使他取得更好的績效。（2）解決問題法員工在上級的幫助下進行自我考評，把重點

13、放在尋求解決問題的途徑上，使員工充分認識和理解考績的目的，不在意結果，主要是提高他們的績效。（3）建立持續(xù)有效地溝通機制建立有效的溝通機制，可采取以下方法：首先，考核者應采用積極主動的方式與員工進行溝通。其次，要重視與員工之間的面談。面談是一項技巧性很強、又很經(jīng)濟有效的工作。全員培訓，共同提高，構建學習型組織是保證首先，對考核者進行培訓是關鍵。一般而言，對考核者進行培訓，主要包括以下內(nèi)容：（1）企業(yè)人事制度的講解。（2）考核基本知識的掌握。（3）考核誤區(qū)的澄清?？己酥薪?jīng)常出現(xiàn)的如暈輪效應、首因效應、近因效應、居中趨勢、從眾心理、相似性錯誤等誤區(qū)。在培訓中應對考核者進行詳細講解和說明，以使他們盡

14、可能避免這些誤區(qū)，做出正確的評價。其次，對全體員工進行培訓是基礎。企業(yè)的員工作為績效考核的主要對象，是績效考核的基礎，對他們進行培訓是至關重要的。通過培訓要使每一個員工懂得考核的目的和作用，使他們消除對考核的誤區(qū)和抵觸情緒，為順利開展考核工作奠定良好的基礎。再次，構建學習型的組織是保證。當今社會已經(jīng)進入知識經(jīng)濟時代，而構建學習型的組織乃是未來企業(yè)的必然選擇。正如彼德圣潔所稱“未來成功的企業(yè)必將是學習型組織”。而構建學習型組織也是考核獲得最佳效果的重要保證。（4）提升企業(yè)的整體績效是根本，實現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟效益同步增長是目標國有企業(yè)要想在激烈的市場競爭中利于不敗之地，最根本的是提升企業(yè)的整體績效

15、。而要提升企業(yè)的整體績效，全面提高每個員工的個人績效是關鍵。三、完善績效考核制度的對策（一）要提高對績效考核重要性的認識，把績效考核作為組織整體戰(zhàn)略的一部分績效考核是人力資源管理的核心問題之一，是保障并促進組織內(nèi)部管理機制有序運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)組織各項目標所必須進行的一種管理行為。組織的各級管理者和每個成員要充分認清績效考核的重要價值和地位。（二）要持續(xù)不斷地完善績效考核體系建設，增強其科學性和可操作性績效考核是一種思想，持續(xù)改善績效的思想。為使這種思想發(fā)揮作用，我們必須把績效考核看作一個完整的系統(tǒng)。（三）要保持有效的績效溝通，增加組織成員對績效考核的認同感績效溝通是績效考核的靈魂與核心，是績效管理過

16、程中耗時最長、最關鍵、最能促進工作開展、產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。管理者應與被管理人保持持續(xù)不斷的溝通，不斷對現(xiàn)有的績效管理體系進行診斷，從績效指標、管理者的工作方式、績效考核程序、獎懲措施的兌現(xiàn)程度等各個方面進行滿意度調(diào)查，找出績效考核體系中存在的不足，并加以改進。（四）要有效利用績效考核結果，充分發(fā)揮績效考核的積極作用績效考核結果的利用應當充滿整個績效考核周期。有效利用績效考核結果除了要將績效考核結果作為晉升、解雇和調(diào)整崗位的依據(jù)，作為確定工資、獎勵的依據(jù)，作為潛能開發(fā)和教育培訓的依據(jù)，作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)外，更重要的是要將績效考核結果

17、的重點放在對組織成員工作過程和工作能力的持續(xù)改進上，將績效考核的短期效益與長期效益結合起來?？冃嬲劊?）績效面談在績效管理中有什么樣的作用？人力資源部門應該圍繞績效面談做哪些方面的工作？（2）經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱，導致這樣的結果其原因何在？怎樣做才克服這問題的產(chǎn)生？答：(1) 說明員工績效面談的作用：使考評者與被考評者對績效管理有更加全面深入的認識；通過績效面談，使得考評者對績效管理的目標、考評方法、程序有進一步的認識，有利于下一輪績效考評工作的開展。將員工績效考評的情況反饋給員工。考評者要將員工績效的真實信息反饋給員工本人，對員工的成績、優(yōu)點進行表揚，要指出員工的問題、缺點，使

18、之改正。依據(jù)考評結果制定績效改進計劃。制定績效改進計劃是考評者與被考評者共同的事情，考評者要給被考評者一定的指導。圍繞績效面談，人力資源部門應該做到： 對考評者以及被考評者明確考評的目的；明確績效面談的目的；加強對考評者的面談技巧的培訓。分析問題產(chǎn)生原因表面上看，是“績效面談”使得小王感到苦惱和不安。實際上，產(chǎn)生這樣問題的原因可能有下列幾種情況： 公司的績效考評系統(tǒng)：公司上下對績效管理的目的不清；小王的上司對小王有偏見；小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談論問題與缺點。 提出解決問題的對策考評前績效目標制定要明確、客觀、量化。 考評過程中要公正、公開、公平、考評者要注意員工績效信息的

19、收集?？荚u結束后要注意考評結果的反饋，考評者與被考評者要就考評的最后結果達成一致，共同制定員工的績效改進計劃。(1) 調(diào)整告訴企業(yè)文化，發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整企業(yè)規(guī)模；(2) 對銷售部經(jīng)理進行工作分析，分為工作量和工作分析；確定績效指導和標準，定量，定性，從銷售額，利潤率，市場占有率，資金回籠率等方面考核；(3) 考核領導能力，主要是決策力，說服力和工作主動性等；(4) 確定工作指標，年銷售額500萬，具體測算各個指標的權重；(5) 講清業(yè)績評估實施的全過程：由準備，實施，考評，總結，應用開發(fā)5個階段組成?？冃Э己擞兴拇竽康模阂皇且勒障聦俚谋憩F(xiàn)，績效決定增加多少工資；二是決定將來的任用，例如是否應留現(xiàn)

20、職、晉升、降職；三是了解是否需要培訓；四是告知他的成果，承認他的功勞，激勵他把現(xiàn)在的工作做得更好。(三)績效考核的必要性1. 有利于形成強有力的目標導向。2. 有利于提高生產(chǎn)或者工作效益。3. 有利于塑造組織或者企業(yè)文化?？冃гu價標準不清楚：如評價工作質(zhì)量、工作數(shù)量、創(chuàng)造性、誠實性，等級劃分為優(yōu)秀、良好、一般、較差，難以界定。清晰標準，具體、可量化。暈輪效應：評價者對被評價者的總體印象對于被評價者在某個具體績效要素上的評價結果所產(chǎn)生的影響，總體影響局部，一高俱高，一低俱低。一一要意識到暈輪現(xiàn)象，加強培訓，按標準而不是按印象打分。(1) 居中趨勢：傾向于將結果定在中間等級上一一進行排序即可解決。

21、(2) 評價標準過寬或過嚴制定強制的績效等級分布比例個人偏見：刻板印象一一培訓、克服偏見，另一種暈輪問題的嚴重存在還不如不評價。8.2.2如何避免各種績效評價問題(1) 學習和了解各種潛在的績效評價問題及其解決辦法，對于問題的了解顯然有助于你避免這些問題的出現(xiàn)。(2) 運用正確的績效評價工具：排序法可以避免居中，但可能讓雇員感覺不好；排序法和強制分布提供了一種相對而不是絕對的排序。(3) 對主管進行培訓(4) 記錄日記法：8.2.3合法的績效評價注意事項確保你真正清楚“優(yōu)秀”績效的內(nèi)涵是什么(通過職位分析建立績效標準，如及時完成項目；(1) 將這些績效衡量標準融入到某種績效評價工具(行為錨定事

22、例、圖形等級量表法)；使用明確界定的工作績效維度(如數(shù)量、質(zhì)量等)，而不是使用沒有明確界定的、籠統(tǒng)的工作績效衡量標準(像“總體績效水平”等)；(2) 以書面形式與雇員以及他們的評價者就這些績效標準進行溝通；(3) 在運用圖形等級量表法時，要避免使用一些抽象的特征要素(如忠誠度、誠實性等)，除非你能夠用一些可觀察的行為來對這些要素加以界定；(6)上級的主觀評價(如評語評價)只能是整個評價過程中的一個組成部分而不能是全部；(6) 訓練主管人員如何正確使用這些績效評價工具；(7) 使評價者和需要被他們評價的雇員能夠進行大量的日常接觸；針對每一個績效維度進行獨立的評價，然后根據(jù)權重分配系統(tǒng)得分匯總。不

23、能進行總體評價，或者僅僅是根據(jù)某些籠統(tǒng)的績效標準進行排序。(8) 盡量使用一位以上的評價者，讓他們各自獨立完成所有此類績效評價。(9) 不要讓任何一名評價者在人事決策上擁有絕對權力。提倡多人評價體系。(10) 建立雇員申訴渠道。(13)對做出任何人事決策時所依據(jù)的所有信息和原因都做好記錄。(14)在適當時候，對工作績效較差的雇員提供正確的指導以幫助他們改善自己的工作績效。怎樣做好績效考核1全員考核績效考核工作是企業(yè)對員工工作績效優(yōu)劣的評價反饋，目的是提高全體員工的績效，從而達到提高組織績效的目標，所以全員考核十分必要。2多角度考核評價被考核者績效的最佳人選應該是被考核者的直接上級，因為直接上級

24、對工作目標、工作標準、被考核者的行為最了解，但直接上級也會受到信息不全面、標準主觀化等限制，給評價結果帶來誤差。所以應多角度考核的方式，以直接上級為主，其他崗位人員(包括外部人員)為輔的考核方式。3考核周期的設定針對企業(yè)不同的情況采用不同的周期。如果周期太長，評價結果會帶來嚴重的“近期誤差”，而且周期太長不利丁員工績效改善的目的，甚至部分人才流動較快的行業(yè)或企業(yè)，還沒有進行考核，人才已經(jīng)流失了；如果周期太短，一方面工作量很大，另一方面許多工作表現(xiàn)的績效無法體現(xiàn)。4考核內(nèi)容設計考核內(nèi)容由考核項目、考核要點、標度組成，考核內(nèi)容的設計一定要結合根據(jù)企業(yè)實際情況確定客觀、量化的績效指標。確定關鍵績效指

25、標有一個重要的SMART原則。不同的部門、崗位和人員要用不同的考核表格5績效面談績效面談要達到的兩個目標，即：一是主管把員工的績效情況反饋給他們；二是員工和主管共同確定員工下一步要達到的績效目標和改善計劃。所以績效面談是達到改善績效的重要步驟，主管一定要認真對待面談的步驟和相關內(nèi)容，用一種下屆比較容易接受的方式進行。(1) 統(tǒng)一認識要目的明確做績效管理之前，要澄活認識，消除因概念不活、目的不明引起的恐懼心理，為下面的工作掃活障礙。(2) 做好績效管理的基礎工作(職務說明書)職務說明書是組織設計的成果之一，它是績效考核指標設定的重要依據(jù)，是績效管理的基本點，離開了職務說明書，一些績效管理都只能是

26、空談乏味，蒼白無力。(3) 不可面面俱到但要抓住關鍵績效指標相對國企，私企不具備人才、管理優(yōu)勢，企業(yè)基礎管理工作也很不扎實，因此，選取績效考核指標一定要特別慎重。(4) 不片面追求指標量化現(xiàn)在搞績效考核，人們都有一個普遍趨勢：一味追求指標的量化，認為只有量化才能保證公平，避免了主觀臆斷帶來的偏差。實際上，并非一切績效衡量指標都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科學，乂是藝術，一切皆要量化的想法最多只是一種不切實際的想法。要根據(jù)不同的崗位(職務)，選擇最能反映出工作業(yè)績的指標，能量化最好量化，不適宜量化的就不必硬性量化，如工作態(tài)度就不好量化，但在員工的考核中乂是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。(5) 充分溝通避免考核指標硬性下放績效指標的設定是從上至下，層層分解的，從公司的整體目標到事業(yè)部的目標，再分解到部門、崗位。在自上而下的分解