施工企業(yè)工程項目管理初探_工程管理

1、施工企業(yè)工程項目管理初探一、工程項目管理的概念工程項目管理就是以工程項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的特地的柔性組織，對項目進行高效率的方案、組織、指導(dǎo)和掌握，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化。從項目的本身而言，項目具有以下的特點:項目的唯一性：沒有兩個完全相同的項目;一次性：項目不會重復(fù);生命周期模式：項目是有起點和終點的;相互依靠性：項目常與組織中同時進展的其它工作或項目相互作用等項目管理就是要依據(jù)這些特點，有目的地方案、組織、協(xié)調(diào)、掌握等，最終完成項目。二、我國施工企業(yè)項目管理的現(xiàn)狀分析1、企業(yè)經(jīng)營者對規(guī)范項目管理觀念滯后。規(guī)范項目管理是施工企業(yè)提升整體管理水

2、平、完成由粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對培育企業(yè)核心競爭力、取得良好經(jīng)濟效益至關(guān)重要。然而，一些企業(yè)經(jīng)營者對此熟悉不深，觀念滯后，習(xí)慣于按已經(jīng)熟識的路子走下去。使得規(guī)范項目管理只是掛在口頭上，浮在表面上，很少在深層次的改革上下工夫。導(dǎo)致長期以來，項目管理無序。項目經(jīng)理部各自為政，項目經(jīng)理只管產(chǎn)值，不管成本，短期行為非常嚴(yán)峻。一個項目完成后，節(jié)余很少，有的項目甚至嚴(yán)峻虧損，債臺高筑。企業(yè)經(jīng)營者則重生產(chǎn)，輕管理，擔(dān)憂項目管的太嚴(yán)會影響產(chǎn)值的完成，結(jié)果項目管理只打雷不下雨。項目依舊是富了和尚窮了廟，項目管理問題越來越多。2、企業(yè)與項目之間定位錯亂。原來企業(yè)是以提高利潤為中心，項目則應(yīng)以降低成本

3、為中心。但是，目前有的項目經(jīng)理部卻成了以部門利益為中心。當(dāng)項目同企業(yè)利益主體發(fā)生沖突時，項目總想多截留一些利潤，想方設(shè)法變成微型企業(yè)，因而，成了企業(yè)中的“企業(yè)”。項目人員固化，借用成本轉(zhuǎn)移企業(yè)利潤，本應(yīng)自負(fù)盈虧，實際上成了包贏不包虧;項目經(jīng)理部不是授權(quán)作業(yè)，為企業(yè)多創(chuàng)利潤，而是分權(quán)管理，試圖與集團中心爭權(quán);項目經(jīng)理部本應(yīng)擔(dān)當(dāng)多創(chuàng)利潤的責(zé)任，而不單是完成項目生產(chǎn)的責(zé)任，按現(xiàn)行管理模式，項目經(jīng)理部只注意完成了多少工程項目，或多少產(chǎn)值，而不注意制造利潤的多少，于是任意擴大開支，將其打入成本。以至造成企業(yè)對項目的管理失控，漏洞越來越大。3、企業(yè)對項目的成本核算不合理，不科學(xué)。項目的成本要求做到“量價分

4、別、成本細(xì)分、對比掌握、審核正確”。然而目前企業(yè)對項目的成本核算尚無規(guī)范科學(xué)的劃分依據(jù)和原則，對項目的成本核算經(jīng)常是：預(yù)算定額一套成本(并不是市場和企業(yè)的實際成本);閱歷估算當(dāng)成本(實際上真剛要多少成本不知道)。明顯，這種成本核算既無原則，又不規(guī)范，既不合理，又不科學(xué)，項目的成本掌握自然也就無法到位。4、項目管理的運營體系不完善。目前大多數(shù)施工企業(yè)對項目管理還是習(xí)慣于采納項目承包制的方法，(實際上恰是制約項目管理提高的問題所在)，但是由于總承包管理體系還不健全，項目經(jīng)理部的專業(yè)承包如何適應(yīng)總承包要求的問題尚未解決好，企業(yè)對項目管理仍難以掌握，企業(yè)對項目的支撐作用仍非常脆弱。雖然項目管理的前期策

5、劃工作已開頭在進行規(guī)范，但還缺乏全盤化的統(tǒng)籌和客觀性的猜測，企業(yè)集團對項目的最終運行結(jié)果心中很多。5、項目合同管理不規(guī)范。項目在合同管理上法律意識淡薄，項目管理人為的主觀隨便性較大，企業(yè)又沒有通過規(guī)范化的管理來保證合同管理的穩(wěn)定性、科學(xué)性和牢靠性，當(dāng)項目發(fā)生違法分包和違約、索賠等問題時，項目就很難得以解決，給項目和企業(yè)帶來不必要的損失。三、規(guī)范施工企業(yè)項目管理的措施1、必需與國際慣例接軌。隨著我國加入WTO，項目管理要走出國門，參加國際競爭，開拓國際市場就必需全面與國際慣例接軌。主要從合同管理，工程管理，質(zhì)量管理，平安管理，報價管理等方面對國際慣例靠攏。對于項目管理國際上有一套全面完備的法規(guī)。

6、普遍對承包商進行嚴(yán)格要求的資質(zhì)管理，對工程開工、竣工和投入使用都有嚴(yán)格的制度，對建筑師等專業(yè)技術(shù)人員的資格注冊實行嚴(yán)格的管理，通過各種詳盡的技術(shù)法規(guī)規(guī)范施工方法，保證質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn);通過監(jiān)理工程師的監(jiān)督檢查，保證技術(shù)法規(guī)的實施和工程質(zhì)量的合格。面對變幻莫測的國際競爭市場，我們只有懂得并真正吃透國際慣例、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)等，才有可能按國際慣例進入國際市場，同時受到國際法律的愛護。2、正確處理企業(yè)與項目之間的定位關(guān)系。企業(yè)整體與項目經(jīng)理部的功能是不同的。項目經(jīng)理部應(yīng)當(dāng)是成本中心，而企業(yè)則應(yīng)當(dāng)是利潤中心。項目經(jīng)理部本是由企業(yè)(總公司)授權(quán)擔(dān)當(dāng)施工任務(wù)，并代表公司履行合同責(zé)任的一個部門。項目經(jīng)理要管理一個項目也就

7、意味著項目經(jīng)理獲得了與之相應(yīng)的人、財、物等資源的支配權(quán)和施工中的決策權(quán)。按權(quán)限，項 目經(jīng)理部應(yīng)當(dāng)只對授權(quán)的詳細(xì)工程項目生產(chǎn)的成本和費用負(fù)責(zé)，它不應(yīng)有對外經(jīng)營權(quán)和投資權(quán)。項目經(jīng)理部的利益目標(biāo)就是成本掌握，而不是對外投資。而企業(yè)則不同，企業(yè)作為集團公司的總部，其目標(biāo)是謀求最大化的利潤。而利潤是由收入和成本兩個因素打算的，所以，企業(yè)(總公司)既要對創(chuàng)收負(fù)責(zé)，又要對成本實行掌握。企業(yè)只有對資金進行高度的集權(quán)化管理，行使融資、投資的權(quán)利與責(zé)任，才能使企業(yè)最大限度地獲得抱負(fù)利潤。3、必需做好項目的可行性討論工作?？尚行杂懻撌怯懻擁椖渴欠窈侠砜尚?，而在實施前對該項目進行調(diào)查討論及全面的技術(shù)經(jīng)濟分析論證，為項

8、目的決策供應(yīng)科學(xué)依據(jù)的一種科學(xué)分析方法，由此考察項目經(jīng)濟上的合理性、盈利性，技術(shù)上的先進性、適用性，實施上的可能性、風(fēng)險性。4、貫穿項目建設(shè)全過程的企業(yè)性經(jīng)濟管理組織，這也不能不說是我國項目管理落后的一個重要緣由。建設(shè)項目需要通過一批把握管理模式、管理程序、管理方法、管理技術(shù)的公司去實現(xiàn)。這種公司有資質(zhì)、有閱歷，能夠為業(yè)主供應(yīng)最優(yōu)秀的項目管理服務(wù)。這種公司即是專營工程承包業(yè)務(wù)的EPC全功能的工程公司和項目管理公司。我國應(yīng)大力培育專營項目管理和承包的工程公司和項目管理公司。西方發(fā)達國家在這方面有較強的實力。今后我們應(yīng)當(dāng)把一批骨干設(shè)計院改造成為國際的工程公司，面對國內(nèi)、國外兩個市場，以其自身的專業(yè)技術(shù)，工程閱歷和項目管理力量代業(yè)主組織和管理整個建設(shè)項目，開展“交鑰匙”方式的工程建設(shè)項目總承包業(yè)務(wù)。5、必需建立和健全項目管理的有關(guān)法律、法規(guī)。目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規(guī)范，“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象極為普遍。為此我們必需貫徹國家有關(guān)的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全，相互配套，避開交叉重疊，遺漏空缺和相互抵觸。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段，培育和進展我國的建筑市場體系，確保建設(shè)項目從前期策劃