管理學(xué)案例分析練習(xí)

1、管理學(xué)1. 黃大佑為什么要走？助理工程師黃大佑，一個(gè)名牌大學(xué)生高材生，畢業(yè)后工作已八年，于4年前應(yīng)聘到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)力強(qiáng)，很快就成為廠里有口碑的“四大金剛”之一，名字僅在技術(shù)主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時(shí)住的那間平房。對(duì)此，他心中時(shí)常有些不平。黃廠長，一個(gè)有名的識(shí)才老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山名言，在各種公開場(chǎng)合不知被他引述了多少遍，實(shí)際上，他也是這么做了。4年前，黃大佑調(diào)來報(bào)到時(shí)，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個(gè)不凡的顏體大字，是黃廠長親自吩咐秘書部主任落實(shí)的，并且交代要把“助

2、理工程師”的“助理”兩字去掉，這確實(shí)使黃大佑當(dāng)時(shí)春風(fēng)不少，工作更賣勁。兩年前，工廠有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃大佑屬有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一個(gè)沒有文憑，工作平平的老同志，他想問一下廠長，誰知，他沒去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年輕，機(jī)會(huì)有的是?！比ツ?，他想反映一下工資問題，這問題確實(shí)重要，來這里其中一個(gè)目的不就是想得高一點(diǎn)工資，提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來，因?yàn)閺S長不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績，而且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個(gè)有創(chuàng)新的”。哪怕廠長再忙，路上相遇時(shí)，總會(huì)拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不

3、錯(cuò)”，“黃工，你很有前途”。這的確讓黃大佑興奮，“黃廠長的確是一個(gè)伯樂”。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的重任教給他呢，大膽起用年輕人，然而最近，廠里新建好一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知黃廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人?！彼植缓瞄_口了，結(jié)果家沒有搬成。深夜，黃大佑對(duì)著一張報(bào)紙招聘欄出神。第二天一早，黃廠長辦公臺(tái)上壓著一張小紙條：黃廠長：您是一個(gè)懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。黃大佑于深夜請(qǐng)分析下列問題：（1）結(jié)合馬斯洛需要層次論、赫茨伯格雙因素理論，分別分析黃工程師為什么

4、要走？（2）如果你是黃廠長，你該怎么做來留住黃工程師？參考答案要點(diǎn)：1. 結(jié)合馬斯洛需要層次論、赫茨伯格雙因素理論，分別分析黃工程師為什么要走？（8分）按馬斯洛的需要層次論來看，馬斯洛將需要分為五級(jí)：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要。黃工程師較低層次的生理、安全等需要等沒有得到滿足（如住房、工資、申報(bào)工程師的指標(biāo)都沒有解決），因此，即便較高層次的需要滿足（如，口頭說培養(yǎng)李工程師入黨）也難以對(duì)黃大佑起到有效的激勵(lì)。按赫茨伯格的雙因素理論來看，黃工程師的保健因素都沒有實(shí)現(xiàn)（如住房、工資），激勵(lì)因素也只是停留在口頭上（如，口頭說培養(yǎng)李工程師入黨，不同場(chǎng)合下的口頭表揚(yáng)等）

5、，因此，難以起到有效激勵(lì)所以，黃大佑工程師要走。2. 你認(rèn)為黃廠長該如何做才能留住李工程師？要留住黃工程師，黃廠長應(yīng)該：首先滿足黃工程師的較低層次的需要，解決他的工資、住房以及工程師的申報(bào)等問題；其次，在他較低層次需要滿足后會(huì)產(chǎn)生哪些較高層次的需要，用相應(yīng)的刺激方式去進(jìn)行激勵(lì)，如獎(jiǎng)金、申報(bào)工程師、更多的具有挑戰(zhàn)性的工作等。、1. 升職后的思考學(xué)工商企業(yè)管理專業(yè)的小郭大學(xué)畢業(yè)到某機(jī)電公司工作，公司給他安排的工作是液壓裝配車間主任助理，負(fù)責(zé)車間的質(zhì)檢和監(jiān)督工作。由于對(duì)液壓裝配所知甚少，在管理上也沒有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，所以他感到幾乎每天都手忙腳亂?？墒撬浅ＵJ(rèn)真好學(xué)，一方面他仔細(xì)參閱部門所訂的工作手冊(cè)，并努

6、力向書本向工人師傅們學(xué)習(xí)有關(guān)的技術(shù)知識(shí)；另一方面車間主任也對(duì)他主動(dòng)指點(diǎn)，使他逐漸擺脫困境，勝任了工作。經(jīng)過半年多的努力，他已有能力獨(dú)擔(dān)液壓裝配的車間主任工作?？墒牵?dāng)時(shí)公司并沒有提升他為車間主任，而是在他工作剛滿八個(gè)月的時(shí)候直接提拔為裝備部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個(gè)裝配車間的領(lǐng)導(dǎo)工作。他當(dāng)車間主任助理時(shí)，主要關(guān)心的是每天的作業(yè)管理，技術(shù)性很強(qiáng)。而他當(dāng)裝配部經(jīng)理時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況。他還得做出以后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報(bào)告和參加許多會(huì)議，還必須協(xié)調(diào)處理四個(gè)裝配車間之間的工作。他沒有多少時(shí)間去從事他過去喜歡的技術(shù)工作。當(dāng)上裝配部經(jīng)理后不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工

7、作手冊(cè)已基本過時(shí)了，因?yàn)楣居职惭b了許多新的設(shè)備，引入了一些新的技術(shù)，于是，他又花了大量時(shí)間去修訂工作手冊(cè)，使之符合實(shí)際。在往后的工作中，他發(fā)現(xiàn)，僅僅靠個(gè)人的力量不夠，因?yàn)檐囬g的工藝設(shè)備經(jīng)常更新，于是，他開始把一些工作交給助手去做，教他們?nèi)绾稳ネ瓿桑@樣，他可以騰出更多的時(shí)間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作做的更好，以花更多的時(shí)間去參加會(huì)議，批準(zhǔn)報(bào)告和完成自己向上級(jí)的工作報(bào)告。兩年后，公司決定任命小郭為總裁助理，這是一個(gè)高級(jí)職務(wù)。他知道，職位的提升，意味著對(duì)自己的能力提出了更高的要求，他不禁擔(dān)憂起來，自己的未來究竟會(huì)如何？結(jié)合所學(xué)知識(shí)分析下列問題：1)你認(rèn)為小郭擔(dān)任車間主任助理時(shí)，哪些管理技能最

8、重要？他是如何獲取這些技能的？2)你認(rèn)為小郭擔(dān)任裝配部經(jīng)理后，所需的管理技能與過去相比，有哪些變化？小郭又是如何適應(yīng)這些變化的？3)如果你是小郭，你認(rèn)為當(dāng)上總裁助理后應(yīng)該補(bǔ)上哪些技能才能使公司取得更好的績效？參考答案要點(diǎn)1.小郭擔(dān)任車間主任助理時(shí)，技術(shù)技能對(duì)于他最重要。他獲取這些技能主要是通過仔細(xì)參閱部門所訂的工作手冊(cè)，努力向書本、向工人師傅們學(xué)習(xí)有關(guān)的技術(shù)知識(shí)；另一方面車間主任也對(duì)他主動(dòng)指點(diǎn)，使他逐漸擺脫困境，勝任了工作；2.小郭擔(dān)任裝配部經(jīng)理后，人際技能以及相應(yīng)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制職能對(duì)于他更重要。小郭把一些工作交給助手去做，教他們?nèi)绾稳ネ瓿?，這樣，他可以騰出更多的時(shí)間用于規(guī)劃工作和幫

9、助他的下屬工作做的更好，以花更多的時(shí)間去參加會(huì)議，批準(zhǔn)報(bào)告和完成自己向上級(jí)的工作報(bào)告，以使自己這些技能和職能得以加強(qiáng)；3.小郭當(dāng)上總裁助理后應(yīng)該補(bǔ)上概念技能才能使公司取得更好的績效，因?yàn)榭偛弥硎歉邔宇I(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者來說最重要的技能是概念技能，即對(duì)事務(wù)的分析、判斷、洞察、概括的能力；1. 巴恩斯醫(yī)院巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈如下：院長醫(yī)務(wù)處處長主任護(hù)士外科主任護(hù)士監(jiān)督員外科醫(yī)生產(chǎn)科護(hù)士長外科護(hù)士長產(chǎn)科護(hù)士外科護(hù)士病區(qū)主任病區(qū)醫(yī)生10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公

10、室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。“戴維斯博士，我再也干不下去了，” 黛安娜開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我來舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！薄白蛱煸缟?：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30

11、分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”分析以下問題：1）有人越權(quán)行事了嗎？請(qǐng)說明越權(quán)情況。2）你認(rèn)為應(yīng)該怎樣改變這種越權(quán)行事的狀況？參考答案要點(diǎn)：1.有人越權(quán)行事了嗎？請(qǐng)說明情況。有人越權(quán)行事了。外科主任雷諾茲在急診外科手術(shù)缺人手時(shí)

12、，沒經(jīng)過主任護(hù)士杰克遜的同意，直接到婦產(chǎn)科借用走兩名護(hù)士，屬跨科室行使權(quán)力。產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜對(duì)本職工作中的人事操作上有意見，有情緒，不是直接向主管領(lǐng)導(dǎo)基層護(hù)士監(jiān)督員喬伊斯反映或向醫(yī)院的主任護(hù)士反映，而是直接打電話給院長，并要求院長立即作出新的人事安排，同時(shí)遞交辭職信，這屬于越過職權(quán)層級(jí)鏈行事。（）2. 你認(rèn)為應(yīng)該怎樣改變這種越權(quán)行事的狀況？（1）對(duì)醫(yī)院進(jìn)行更完善組織設(shè)計(jì)，重要的是：一是編制詳細(xì)的部門職能說明書和崗位職責(zé)說明書；二是制定規(guī)章制度，并要求大家遵守。一個(gè)組織使用合法、合理的規(guī)章條例越多，其組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。編制出部門職能說明書和崗位職責(zé)說明書，制定出院規(guī)，處規(guī)、科室規(guī)章制度，便于職

13、員有章可循，也便于院長的統(tǒng)一管理、檢查、考核等等。（2）職權(quán)明確，職責(zé)到人，各司其職，各負(fù)其責(zé)，避免類似的越權(quán)行事。如產(chǎn)科護(hù)士受產(chǎn)科部護(hù)士長的指揮，調(diào)動(dòng)，管理，產(chǎn)科護(hù)士長的工作由基層護(hù)士監(jiān)督員將情況反映給主任護(hù)士，護(hù)士監(jiān)督員既是各病區(qū)護(hù)士長的直接主管，同時(shí)又是主任護(hù)士的助理。形成一種直線的職權(quán)關(guān)系，管理調(diào)動(dòng)有序。在授權(quán)的同時(shí)要授責(zé)，否則會(huì)給濫用職權(quán)造成機(jī)會(huì)。（3）黛安娜向本科室的直接主管-護(hù)士監(jiān)督員反映問題，由護(hù)士監(jiān)督員向主任護(hù)士匯報(bào)，統(tǒng)籌安排，調(diào)配人員。出了問題后，黛安娜應(yīng)及時(shí)請(qǐng)示匯報(bào)，由監(jiān)督員妥善處理，以防正面沖突。1. 心遠(yuǎn)書屋心遠(yuǎn)書屋成立于20年前，開始的時(shí)候，只是利用了林心遠(yuǎn)家臨街的

14、一個(gè)房間開辦的小鋪面，但是林心遠(yuǎn)有遠(yuǎn)大的目標(biāo)和精明的頭腦，而且吃苦耐勞，經(jīng)過他的不懈努力，心遠(yuǎn)書屋已經(jīng)發(fā)展成了在全省有30家分店的中型企業(yè)。 林心遠(yuǎn)一直為他的成就感到自豪，至今，他仍然對(duì)各種事情親力親為，公司總部只設(shè)立了一個(gè)辦公室，替他處理一些日常事務(wù)，從采購、廣告、銷售策略、存儲(chǔ)、配送到安全，以及公司總部的事情，所有的問題他都要一一親自安排。每兩周，所有分店的經(jīng)理和總部的負(fù)責(zé)人都要參加例會(huì)，在例會(huì)上林心遠(yuǎn)做出各種指示。在兩次例會(huì)之間，林心遠(yuǎn)會(huì)抽出兩到三天的時(shí)間到各個(gè)分店去視察。 盡管林心遠(yuǎn)付出了很大的努力，他仍然感覺到公司中存在著一些問題。他發(fā)現(xiàn)雖然每次開會(huì)大家都仔細(xì)聆聽他的指示，但是，員工

15、的實(shí)際行為卻令他懷疑他們是否真正明白了他的意圖。在視察時(shí)，他看到很多政策并沒有得到貫徹，他甚至不得不重新書寫公司的廣告。他也聽到了一些議論，員工們抱怨他們無法了解林心遠(yuǎn)到底想要干什么。他覺察到員工們工作缺乏動(dòng)力，一些他手下最優(yōu)秀的人員已經(jīng)辭職，加入到了競(jìng)爭(zhēng)者那里。一天下午，林心遠(yuǎn)的老同學(xué)肖小平來看望他，肖小平剛參加了一個(gè)管理培訓(xùn)班，林心遠(yuǎn)和他談了公司的情況以及自己的難題。他說：“我不知道你在培訓(xùn)班上學(xué)了哪些高招，但是，從我的體會(huì)來講，我認(rèn)為只要有錢、好老板、好的工作環(huán)境，人們就應(yīng)該有很高的工作熱情，可是事實(shí)好象并不是這樣，如果你碰到了這樣的情況，你會(huì)怎么做呢？”分析以下問題：1)你認(rèn)為林心遠(yuǎn)在

16、和員工的溝通上存在著什么問題？2)如果你是肖小平，你認(rèn)為林心遠(yuǎn)作為一個(gè)總經(jīng)理應(yīng)該做哪些改進(jìn)呢？3)你會(huì)對(duì)公司組織機(jī)構(gòu)的改造提出那些建議？參考答案要點(diǎn)：1.林心遠(yuǎn)在溝通上的主要問題是：每次例會(huì)上只是林心遠(yuǎn)做出各種指示，缺乏雙向溝通，沒有讓下屬明白自己的意圖，沒有了解下屬的想法，下屬缺少表達(dá)意見和建議的機(jī)會(huì)。（5分）2.加強(qiáng)與下屬的溝通使工作得以有效落實(shí)；改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)分權(quán)使效率更高；改進(jìn)激勵(lì)措施調(diào)動(dòng)下屬積極性和增強(qiáng)穩(wěn)定性；林心遠(yuǎn)應(yīng)該集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是對(duì)公司的各種事情親力親為，應(yīng)奉行例外原則。3.建議改成直線-職能制結(jié)構(gòu)。1. 某制藥公司的目標(biāo)管理 一家制藥公司決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目

17、標(biāo)管理，并根據(jù)目標(biāo)實(shí)施和完成情況，每年進(jìn)行一次績效評(píng)估。事實(shí)上，該公司之前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)應(yīng)用了這種辦法。公司通過對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣，銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。 公司的銷售額大幅度上升，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難按時(shí)完成交貨計(jì)劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨。鑒于此，總經(jīng)理和公司高級(jí)管理層的其他成員決定為所有部門經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)績效評(píng)估系統(tǒng)?？冃гu(píng)估系統(tǒng)中生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫存成本兩個(gè)部分。 公司請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改革的建議。公司改革方

18、案中提到修改基本薪資結(jié)構(gòu)，制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)掛鉤。新的方案執(zhí)行后，總經(jīng)理期待能夠看到銷售業(yè)績的提高。 然而不幸的是，公司的業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾進(jìn)一步加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部的銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性太差，而銷售部則埋怨生產(chǎn)部無法按時(shí)交貨。每個(gè)部門都在指責(zé)其他部門的問題。公司的客戶滿意度在下降，利潤也在下滑。 分析以下問題： 1）這家制藥公司的問題可能出在哪里？2）為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下滑？1.這家制藥公司的問題可能出在哪里？（1）目標(biāo)管理在制定目標(biāo)和考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)充分聽取不同部門的意見。（2）推行目標(biāo)管理要統(tǒng)

19、一思想與認(rèn)識(shí)（3）目標(biāo)分解下達(dá)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，使下層理解任務(wù)，并自己制定目標(biāo)，上層應(yīng)做好目標(biāo)的平衡銜接協(xié)調(diào)關(guān)系（4）目標(biāo)實(shí)施中要加強(qiáng)對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)監(jiān)督有關(guān)部門協(xié)調(diào)解決，相互諒解。2.為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降？（5分）答：?jiǎn)栴}在于缺乏逐層民主設(shè)定目標(biāo)，也沒有進(jìn)行部門的目標(biāo)協(xié)調(diào)的情況下，將目標(biāo)與工資掛鉤，一定會(huì)導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降。1. 喬森家具公司的五年目標(biāo)喬森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開始時(shí)主要經(jīng)營臥室和會(huì)客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自70年代開始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。1975年，喬森

20、退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。董事長提出的五年發(fā)展目標(biāo)喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會(huì)議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。1985年12月14日，公司又召開了每年一次的例會(huì)，會(huì)議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會(huì)上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對(duì)此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評(píng)，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時(shí)，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括

21、：1. 臥室和會(huì)客室家具銷售量增加20%；2. 餐桌和兒童家具銷售量增長100%；3. 總生產(chǎn)費(fèi)用降低10%；4. 減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3%；5. 建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭(zhēng)取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬美元。這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時(shí)，對(duì)家具經(jīng)營還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機(jī)會(huì)想以一個(gè)好價(jià)錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價(jià)值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的績效。托馬斯副總經(jīng)理意識(shí)到自己歷來與約翰董事長的意見不

22、一致，因此在會(huì)議上沒有發(fā)表什么意見。會(huì)議很快就結(jié)束了，大部分與會(huì)者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開了會(huì)場(chǎng)。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會(huì)后找董事長就公司發(fā)展目標(biāo)問題談?wù)勛约旱目捶?。分析以下問題：1)喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題？2)你認(rèn)為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)存在什么問題？為什么？1喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題？1）公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難；2）約翰在公司每年一次的例會(huì)上，對(duì)取得的業(yè)績和員工的努力沒有進(jìn)行表揚(yáng)，而是首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對(duì)此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評(píng)，必然影響員工的積極性；3）約翰董事長與托馬斯副總經(jīng)理的意見不一致，必然

23、影響公司的經(jīng)營和公司的發(fā)展。2你認(rèn)為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)存在什么問題？為什么？第一項(xiàng)目標(biāo)太容易了。因?yàn)檫@是本公司最強(qiáng)的業(yè)務(wù)，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加20%；第二項(xiàng)目標(biāo)很不現(xiàn)實(shí)。因?yàn)樵谶@個(gè)領(lǐng)域的市場(chǎng)上，本公司就不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，決不可能實(shí)現(xiàn)100%的增長；第三項(xiàng)目標(biāo)和第二項(xiàng)目標(biāo)矛盾。因?yàn)橄朐黾愉N售量，就要加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和提高產(chǎn)品質(zhì)量，還要擴(kuò)大生產(chǎn)線，進(jìn)行廣告宣傳，這些都要求增加費(fèi)用，而不是什么削減費(fèi)用；第四項(xiàng)目標(biāo)亦難以實(shí)現(xiàn)。因?yàn)橛捎谝獢U(kuò)大生產(chǎn)，又要降低成本，這無疑會(huì)對(duì)工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能降低補(bǔ)缺職工人數(shù)

24、3%呢？第五項(xiàng)目標(biāo)倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營格局。但未經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額達(dá)到500萬美元呢？1. 用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬！一家制藥業(yè)的巨無霸剛剛獲得了一項(xiàng)評(píng)審極其嚴(yán)格的質(zhì)量產(chǎn)品獎(jiǎng)。廣大的員工廢寢忘食，犧牲了個(gè)人的正常的生活，通過半年多的努力，最終贏得了這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。當(dāng)宣讀獲得這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的人員及公司的名稱的時(shí)候，大家都興奮不已。公司領(lǐng)導(dǎo)很快就召集全體員工開慶祝會(huì)。這之前他們先召開了會(huì)議，會(huì)議并沒有宣布嘉獎(jiǎng)事宜。然后，他們把員工召集到自助餐廳開慶祝會(huì)，由總裁表達(dá)對(duì)每位員工的感謝，宣布這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)對(duì)公司的意義。他總結(jié)性的說到：“為了慶祝這次巨大的成功，

25、大家都會(huì)得到一份很有意義的禮物。”此時(shí)，從后面?zhèn)鱽硪痪洌骸艾F(xiàn)在就發(fā)吧！” 大家都笑了，那時(shí)大家的心情就像過節(jié)一樣。CEO點(diǎn)了點(diǎn)頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開了罩在神秘禮物上的帷幕。??！竟是由無數(shù)塑料杯子搭建起的金字塔造型。會(huì)場(chǎng)上先是死一般的寂靜，接著爆發(fā)出震耳欲聾的喊聲。員工們幾乎被這個(gè)場(chǎng)面所震暈，就像他們看到的是一個(gè)巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。后來，大家排著隊(duì)，陸續(xù)領(lǐng)走自己的杯子。在員工搖著頭，苦笑著領(lǐng)走獎(jiǎng)品時(shí)，可憐的CEO好像只剩下最后一點(diǎn)呼吸了。其他員工的表情也讓他心涼。隨后的幾個(gè)星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質(zhì)量的象征品了。分析以下問題：1）對(duì)總裁表達(dá)對(duì)員工的感謝、發(fā)獎(jiǎng)進(jìn)

26、行評(píng)價(jià)，這次慶功會(huì)開“砸了”的原因何在？2）結(jié)合期望理論和公平理論，分析“塑料杯子搭建起的金字塔” 獎(jiǎng)勵(lì)的問題3）這個(gè)案例對(duì)你有何啟示？參考答案要點(diǎn)：1. 對(duì)總裁表達(dá)對(duì)員工的感謝、發(fā)獎(jiǎng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，這次慶功會(huì)開“砸了”的原因何在？及時(shí)公開地召集慶功儀式的創(chuàng)意是好的，通過表揚(yáng)員工的努力也是對(duì)的。準(zhǔn)備具有紀(jì)念意義的獎(jiǎng)品的初衷也無可厚非。 但是，比起半個(gè)多月員工們的廢寢忘食，犧牲了個(gè)人的正常的生活，盡心和卓越的工作表現(xiàn)和取得的佳績而言，最終獎(jiǎng)勵(lì)的結(jié)果確實(shí)令人遺憾。因此，這次慶功會(huì)開“砸了”2. 結(jié)合期望理論、公平理論，分析“塑料杯子搭建起的金字塔”獎(jiǎng)勵(lì)的問題1）根據(jù)期望理論，“塑料杯子搭建起的金字塔”的

27、獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)力量不夠；對(duì)不同的員工，應(yīng)根據(jù)其需要的不同給予不同的獎(jiǎng)勵(lì)2）根據(jù)公平理論，每位員工的獎(jiǎng)勵(lì)方式一樣，就相當(dāng)于“干多干少一個(gè)樣”，這樣的獎(jiǎng)勵(lì)方式懲罰了干得多的，獎(jiǎng)勵(lì)了干得少的，讓干得多的明顯感到不公平，挫傷積極性。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，前者會(huì)改變他們的積極行為，后者則會(huì)固化消極行為。3. 這個(gè)案例對(duì)你有何啟示？（4分）這個(gè)“塑料杯子搭建起的金字塔”獎(jiǎng)勵(lì)事例的啟示是：要想達(dá)到預(yù)期的效果，獎(jiǎng)品的價(jià)值需要和員工的努力以及所帶來的效益成正比，要能夠成為真正體現(xiàn)出員工價(jià)值的激勵(lì)象征。對(duì)員工這份回報(bào)應(yīng)該是有形的和實(shí)在的，并且具有紀(jì)念意義。葫蘿卜的管理文化，必須有著表彰鼓勵(lì)個(gè)性需求的內(nèi)涵。用洋蔥類的替代品

28、掩飾沒有葫蘿卜的尷尬，只會(huì)給員工留下食之無味的不良口感，使所謂的獎(jiǎng)勵(lì)變得沒有意義，甚至起到適得其反的作用。1. 湯姆的目標(biāo)與控制湯姆擔(dān)任A工廠的廠長已經(jīng)一年多了。他剛看完了有關(guān)工廠今年目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的統(tǒng)計(jì)資料，廠里各方面工作得進(jìn)展很不順利，他為此氣得說不出話來。湯姆記得自己就任廠長后做的第一件事就是親自制訂了工廠的一系列發(fā)展計(jì)劃。具體地說，他要解決工廠的浪費(fèi)問題、職工超時(shí)間工作的問題以及廢料的運(yùn)輸問題。他規(guī)定：在一年內(nèi)要把購買原材料的費(fèi)用降低10%-15%；把用于支付工人超時(shí)間工作得費(fèi)用從原來的11萬美元減少到6萬美元；把廢料運(yùn)輸費(fèi)用降低3%。他把這些具體目標(biāo)告訴了下屬有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人。然而，他

29、剛看過的年終統(tǒng)計(jì)資料卻令他非常失望。原材料的浪費(fèi)比去年更重要更為重要；職工超時(shí)間工作的費(fèi)用也只降低到9萬美元，遠(yuǎn)沒有達(dá)到原定的目標(biāo)；運(yùn)輸費(fèi)用也根本沒有降低。他把這些情況告知了負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副廠長，并嚴(yán)肅批評(píng)了這位副廠長。但副廠長爭(zhēng)辯說：“我曾對(duì)員工強(qiáng)調(diào)過要注意減少浪費(fèi)的問題，我原以為工人也會(huì)按我的要求去做的?！比耸虏块T負(fù)責(zé)人也附和著說：“我已經(jīng)為消減超時(shí)的費(fèi)用作了最大的努力，只對(duì)那些必須支付的款項(xiàng)才支付。”而運(yùn)輸部門的負(fù)責(zé)人則說：“我對(duì)未能把運(yùn)輸費(fèi)用減下來并不感到意外，我已經(jīng)想盡了一切辦法。我預(yù)測(cè)，明年的運(yùn)輸費(fèi)用可能還要上升3%-4%。在分別和有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人交談后，湯姆又把他們召集起來布置新的要

30、求，他說：“生產(chǎn)部門一定要把原材料的費(fèi)用降低10%；人事部門要把超時(shí)間費(fèi)用降到7萬美元；即使是運(yùn)輸費(fèi)用也要提高，但也決不能超過今年的標(biāo)準(zhǔn)。這就是我們明年的目標(biāo)。我到明年底再看你們的結(jié)果。分析以下問題：1）湯姆就任后制定的計(jì)劃屬于什么計(jì)劃？2）你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么?3）湯姆制定的明年的目標(biāo)能完成么？為什么？參考答案要點(diǎn)：1. 湯姆就任后制訂的計(jì)劃屬于什么計(jì)劃？1）湯姆就任后制訂的計(jì)劃屬于指令性計(jì)劃。2）制訂的計(jì)劃內(nèi)容主要是成本控制計(jì)劃。2. 你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么？湯姆控制失敗的原因在于：1）計(jì)劃制定缺乏調(diào)研基礎(chǔ)，使目標(biāo)與實(shí)際差距過大；2）光有計(jì)劃沒有控制方法和措施；3

31、）各部門沒有把控制目標(biāo)與措施逐步分解落實(shí)到各崗位和個(gè)人。3. 湯姆制定的明年的目標(biāo)能完成嗎？為什么？未必能完成目標(biāo)，因?yàn)槿绻桓淖兩鲜鲈?，就不可能完成?. 哈勃望遠(yuǎn)鏡經(jīng)過長達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資15億美元的哈勃太空望遠(yuǎn)鏡最后終于在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國國家航天局仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對(duì)遙遠(yuǎn)的星體無法像預(yù)期那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無法進(jìn)行。更讓人覺得可悲的是，如果有一點(diǎn)更細(xì)心的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商珀金斯埃默公司，使用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)模板來生產(chǎn)如此精

32、密的鏡片。具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過程中，進(jìn)行檢驗(yàn)的一種無反射校正裝置沒設(shè)置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了誤差形狀。但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個(gè)錯(cuò)誤。具有諷刺意味的是，與其他許多項(xiàng)目所不同的是，這一次并沒有時(shí)間上的壓力，而是有足夠充分的時(shí)間來發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。實(shí)際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰(zhàn)者號(hào)”航天飛機(jī)的失事，完工后望遠(yuǎn)鏡又在地上待了兩年。美國國家航天局（）中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員，對(duì)望遠(yuǎn)鏡制造中的細(xì)節(jié)根本不關(guān)心。事后航天管理局中一個(gè)6人組成的調(diào)查委員會(huì)的負(fù)責(zé)人說“至少有三次明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這三次機(jī)會(huì)都失去了”。分析以下問題：1）哈勃望遠(yuǎn)鏡出現(xiàn)問題根源是什么？2）如何設(shè)計(jì)良好的控制系統(tǒng)？3）哈勃望遠(yuǎn)鏡的例子說明了什么？參考答案要點(diǎn)：1.哈勃望遠(yuǎn)鏡出現(xiàn)問題根源是什么？哈勃望遠(yuǎn)鏡出現(xiàn)問題根源是沒有一個(gè)良好的控制系統(tǒng)，沒有進(jìn)行細(xì)心地檢查糾偏。如，使用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)模板生產(chǎn)如此精