微軟公司的知識管理

1、微軟公司的知識管理自從 1975 年成立以來，微軟公司的競爭優(yōu)勢之一就是其高質(zhì)量的員工。 這個(gè)極其成功的軟件公司在雇傭具備高智商、強(qiáng)能力的人員方面做到了極致。根據(jù)微軟的秘密的作者的看法，微軟的關(guān)鍵戰(zhàn)略之一就是"發(fā)現(xiàn)那些懂得技術(shù)與商業(yè)的精明的人"。微軟需要高層次人才的原因之一是由于它所處的競爭領(lǐng)域的快速變化的本質(zhì)。微軟在幾年內(nèi)上升到產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)地位，比爾.蓋茨（該公司著名的CEO）堅(jiān)決認(rèn)為公司將保持領(lǐng)先。例如，蓋茨和微軟其他的執(zhí)行總裁最近決定公司需要包含Internet,而且要將它與所有的產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)合。因此， 軟件開發(fā)者和市場銷售者需要能夠很快地獲取新技能。但是對人力資源能力

2、的這種高度關(guān)注不限制在以產(chǎn)品為導(dǎo)向的人員中， 比如微軟的內(nèi)部信息技術(shù)部也同樣面臨著生產(chǎn)軟件、適應(yīng)行業(yè)快速變化的壓力。內(nèi)部信息技術(shù)部由1000 多人組成，他們開發(fā)應(yīng)用軟件、構(gòu)建信息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、操作計(jì)算機(jī)與網(wǎng)絡(luò)。不象許多公司一樣，微軟的內(nèi)部信息技術(shù)部不能容忍技能老化的"遺老"。如果微軟的產(chǎn)品套件包括OLE 技術(shù)的話，那么內(nèi)部信息技術(shù)部就必須很快地將其納入公司的內(nèi)部系統(tǒng)。微軟的內(nèi)部信息技術(shù)必須總是新 的。因此，內(nèi)部信息技術(shù)部聚焦于鑒別和維持知識能力上。Neil Evans（內(nèi)部信息技術(shù)部的前任部長），作為研究者，正在Emerging 技術(shù)西北中心從事國家科學(xué)基金會項(xiàng)目；Chris

3、Gibbon （現(xiàn)任內(nèi)部信息技術(shù)部部長）聘用Susan Conway 為項(xiàng)目經(jīng)理，承擔(dān)知識能力的課題。 在進(jìn)入微軟之前，Conway 就已經(jīng)在計(jì)算機(jī)科學(xué)和Texaco從事類似的能力項(xiàng)目研究。Conway 的目標(biāo)是為微軟IS 的職位和員工創(chuàng)造一個(gè)網(wǎng)上能力形象。1995 年 11 月已經(jīng) 完成了一個(gè)80 人的應(yīng)用開發(fā)小組的領(lǐng)頭人的形象，現(xiàn)在在全面執(zhí)行。該項(xiàng)目被稱為Skills Planning "und" Development （也就是影響較大，眾所周知的"SPUD"）, 其重點(diǎn)不是放在進(jìn)入層的能力上，而是集中在那些需要并被要求站在領(lǐng)域前沿的人上。但是，教

4、育體系的缺點(diǎn)必須用崗位所需的能力來說明。微軟內(nèi)部信息技術(shù)部的"學(xué)習(xí)與交流資源"小組正在利用SPUD 的主動性（內(nèi)部信息技術(shù)部也負(fù)責(zé)該部門員工的培訓(xùn)與教育）。其目標(biāo)是利用能力模型去轉(zhuǎn)化、發(fā)展知識，而不僅僅是測試它。當(dāng)微軟內(nèi)部信息技術(shù)部的員工很明白他們要具備什么能力時(shí)，他們就會成為微軟內(nèi)部與外部所提供的教育的最好消費(fèi)者。人們也期望這個(gè)項(xiàng)目能夠使員工與崗位、工作小組較好地適應(yīng)。最終該項(xiàng)目會通過微軟擴(kuò)展到其他公司。SPUD 項(xiàng)目包含5 個(gè)主要因素：完善能力類型與層次的結(jié)構(gòu)對特殊工作所需能力進(jìn)行定義對從事以能力為基礎(chǔ)的特殊工作的員工進(jìn)行績效評級實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上系統(tǒng)的知識能力聯(lián)系能力模型與學(xué)習(xí)

5、提供完善能力結(jié)構(gòu)在該項(xiàng)目開始之前，微軟已經(jīng)定義過某些能力，但大部分限定在進(jìn)入層的技能要求上。西北中心也正在研究軟件開發(fā)者的進(jìn)入層技能，例如新系統(tǒng)的需求定義。在 SPUD 項(xiàng)目的四種類型模式中，這些基礎(chǔ)層能力作為基本知識已為人所熟知。在基礎(chǔ)層之上，還有局部或獨(dú)特能力，它們是運(yùn)用于特殊工作類型中的高級技能。例如， 一個(gè)網(wǎng)絡(luò)分析員可能需要局域網(wǎng)錯(cuò)誤診斷的能力。能力的下一層是全局知識，它會在一個(gè)特殊功能部門或組織的所有員工身上得到體現(xiàn)。例如， 管理部門的每位工作人員都必須精通財(cái)務(wù)分析；每位IT 員工都要?jiǎng)偃渭夹g(shù)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)分析。能力結(jié)構(gòu)的最高層是普遍能力，普遍是對公司內(nèi)所有員工而言的。這種知識是關(guān)于公司

6、所從事的全部業(yè)務(wù)、所售產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭人等的知識。 對所有員工的培訓(xùn)要尋求提供有關(guān)軟件產(chǎn)業(yè)和微軟戰(zhàn)略的普遍知識。在四種基本能力的每一種中又有兩種不同類型。外在能力包括特殊工具或方法的知識和能力，如 Excel or SQL 6.0。 如需求定義能力就是一種內(nèi)在能力，內(nèi)在能力包含更抽象的思考與推理能力。在微軟，人們希望內(nèi)在能力在一定時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定，盡管最近增添了one new one和 Web authoring。當(dāng)然，外在能力能力隨著特殊語言與工具發(fā)展的快速改變也要頻繁地發(fā)生變化。在4 種能力類型中，共有 137 中內(nèi)在能力和200 種外在能力。在每類能力中，也定義了4 種技能層次。一個(gè)工作人員

7、具備，或者一個(gè)工作要求下面層次中的任何一層?；A(chǔ)層 工作層領(lǐng)導(dǎo)層 專家層每種能力中的每個(gè)技能層都要以3-4 個(gè)要點(diǎn)來描述，使其清晰和可度量。技能描述的目的是為了避免崗位和員工評級的模糊性。（表2 是數(shù)據(jù)管理能力描述的例子）特殊工作的能力定位因?yàn)?SPUD 項(xiàng)目的目的之一就是要讓工作與員工能力相匹配，所以微軟內(nèi)部信息技術(shù)部的每項(xiàng)工作都必須按工作所需的能力進(jìn)行定級。通常，這項(xiàng)工作是由負(fù)責(zé)這些工作的管理者來實(shí)施的。在普通的工作模板中有40-60 種能力。出現(xiàn)在工作定級過程中的一個(gè)早期問題就是，管理者要花2-3 個(gè)小時(shí)去根據(jù)能力需要對工作定級。為了解決這個(gè)問題，人們鼓勵(lì)管理者僅對最高級的能力進(jìn)行定級，

8、即要求最高技能水平的能力進(jìn)行定級。這種做法的目的是讓工作定級過程僅許半小時(shí)。該系統(tǒng)也包括一個(gè)測量模型，它建議監(jiān)督管理者如何評價(jià)一種特定能力。因?yàn)橄到y(tǒng)的目的是知識轉(zhuǎn)化，而非知識測試，所以員工也有權(quán)進(jìn)入測量模型。依據(jù)工作能力對員工定級該項(xiàng)目的另一個(gè)關(guān)鍵步驟就是，根據(jù)員工在其現(xiàn)任工作中所表現(xiàn)的能力來評價(jià)員工。最初的定級是由員工及其管理者反復(fù)進(jìn)行而確定的，最后整個(gè)工作小組要參與進(jìn)來。在兩方初次評級之后，他們解決其分歧。評級過程應(yīng)該是一個(gè)關(guān)于員工能力會談的機(jī)會，如管理者可以沒有意識到員工由于現(xiàn)任工作的能力。員工評級過程的全部目的就是產(chǎn)生一個(gè)整個(gè)微軟都可使用的能力詳細(xì)目錄。尋求建立新項(xiàng)目小組的管理者不在要

9、親自了解所有可能適合這份工作的員工。因此，管理者會對在線系統(tǒng)提問："給出我前五名的候選人，這些人具備的領(lǐng)導(dǎo)技能水平要在這項(xiàng)工作所需的能力的80%以上，而且這些人要在 Redmond （微軟在華盛頓的總部地址）"在 SPUD 項(xiàng)目的帶頭人中，管理者和員工都傾向于高技能水平給好的級別。Susan Conway 認(rèn)為，當(dāng)規(guī)劃出技能水平的詳細(xì)指標(biāo)時(shí)，工作和工人的特殊經(jīng)驗(yàn)就能夠很容易地與技能水平相比較，這個(gè)問題也就能夠解決。構(gòu)建在線能力系統(tǒng)SPUD 項(xiàng)目還要構(gòu)建一個(gè)在線系統(tǒng)，它包括能力結(jié)構(gòu)、工作定級系統(tǒng)、定級數(shù)據(jù)庫、員工能力水平。Conway 已經(jīng)利用微軟的Access為項(xiàng)目帶頭人構(gòu)

10、建了一個(gè)系統(tǒng)原型；盡管它運(yùn)行較好，但該系統(tǒng)還需更好的性能和健壯性，還需傳到SQL 服務(wù)器上。為了能讓全世界的人通過微軟的內(nèi)部網(wǎng)方便的檢索，該系統(tǒng)還應(yīng)該有一個(gè)網(wǎng)絡(luò)前端。盡管技術(shù)問題很容易弄懂，但還存在一些與要解決的問題，其中之一就是數(shù)據(jù)的存放位置。討論之后，已經(jīng)決定工作數(shù)據(jù)要集中管理，員工數(shù)據(jù)要保存在最初的小組中，但應(yīng)給中央數(shù)據(jù)庫做一復(fù)本。進(jìn)入與安全問題是關(guān)鍵問題，因?yàn)檫@是有關(guān)個(gè)人信息的，即使對于管理者來說，進(jìn)入比他低的所有員工的能力檔案也會被認(rèn)為是不合適的。 另一種行為也是不受人歡迎的，這就是管理者小組為了那些具備自己所期望的能力的員工，而"偷襲"現(xiàn)有的小組。進(jìn)入的細(xì)節(jié)問題

11、還有待決定。與教育資源的連接因?yàn)樵擁?xiàng)目的關(guān)鍵目標(biāo)將能力形象與教育資源相連，所以在微軟的內(nèi)部和外部已經(jīng)發(fā)展一些與特殊課程有關(guān)的連接，盡管還有一些實(shí)質(zhì)性的工作有待與完成。最后， 學(xué)習(xí)與交流資源小組希望不僅能夠推薦特殊課程，甚至還能推薦課程中的有助于達(dá)到目標(biāo)能力層的某些特殊資料與段落。Conway 希望有該系統(tǒng)能進(jìn)入以作用描述和所需能力為基礎(chǔ)的課程需求。最后，來自內(nèi)部討論會和外部的由Puget Sound 區(qū)提供的課程將會按照他們所對應(yīng)的能力和技能層進(jìn)行定級。執(zhí)行能力模式SPUD 項(xiàng)目的前期研究進(jìn)行地很好，現(xiàn)在正在微軟的內(nèi)部信息技術(shù)部的 1000 名員工及他們的工作中執(zhí)行。執(zhí)行能力模型的工作從地理與

12、功能兩方面進(jìn)行，首先開始于業(yè)務(wù)部門，然后是應(yīng)用部門和在歐洲的所有工作崗位。其中， 需要考慮的一個(gè)問題就是能力模型如何能擴(kuò)展到微軟內(nèi)部的以產(chǎn)品為導(dǎo)向的軟件開發(fā)者身上。在產(chǎn)品領(lǐng)域，許多相同的能力是明顯相關(guān)的。為了實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)移，Conway 正在考慮如何是能力模型與結(jié)構(gòu)性工作（微軟產(chǎn)品開發(fā)的方法）統(tǒng)一。因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)性工作方法已經(jīng)成為了一種外形特征，所以要把能力模型與其融合需要?jiǎng)?chuàng)造對其他軟件公司的能力模型的需求。另一個(gè)未解決的問題就是能力模型與員工和發(fā)展部之間的關(guān)系，員工和發(fā)展部承擔(dān)了微軟部分的人力資源管理功能。這個(gè)部門要利用模型中所用的一些能力描述，尤其是一些內(nèi)在的能力描述。Conwa y 預(yù)測該部門將

13、會就高層管理者與員工在能力定級問題上的爭論作出評判，他們也會有助于確定能力的含義以及IT 領(lǐng)域外的教育連接。但是他們與能力模型相關(guān)的特殊作用還未被討論。微軟能力模型的某些方面的作用要過很長的時(shí)間才能被確定。例如， Susan Conway 希望該模型能成為這個(gè)快速變化的產(chǎn)業(yè)中使變革制度化的媒介。假設(shè)，如果比爾.蓋茨決定微軟的員工要掌握一種新知識(如基于網(wǎng)絡(luò)的軟件開發(fā))，那么他可以堅(jiān)持所有的工作能力要求中必須要有這種新知識，從而迫使這種能力的發(fā)展。看起來， 在微軟的商業(yè)與產(chǎn)業(yè)中，確定所需變革和快速執(zhí)行變革的手段是很關(guān)鍵的。Conway 也意識到項(xiàng)目的成功以來于使用該項(xiàng)目的個(gè)人的行為。"

14、如果他們感覺到從中得到了一些東西，那么這個(gè)項(xiàng)目才會發(fā)展下去。 "她認(rèn)為對于員工和高層管理者而言，感覺到自己有利于工作模板的發(fā)展是很關(guān)鍵的。那么，他們將買進(jìn)能力模型。最后，通過聚焦于個(gè)人知識能力，從而推進(jìn)知識進(jìn)展的目標(biāo)要求組織內(nèi)的所有的人的積極參與。Bill Gates 談知識管理知識管理的目的是要提高機(jī)構(gòu)智慧，或企業(yè)智商。今天動態(tài)的市場中，公司要成功就要有高企業(yè)的智商 (Corporate IQ),談到企業(yè)智商， 并不是指公司只是要有一堆好腦筋的人就夠了，雖然一群聰明的員工可以使工作執(zhí)行的較為順利，但企業(yè)智商的高低， 主要還是取決于公司是否廣泛分享信息，以及如何善用分享彼此的知識成長

15、。企業(yè)智商涉及到分享過去及現(xiàn)在的知識，助長企業(yè)智商有兩個(gè)來源，一個(gè)是個(gè)人的自我學(xué)習(xí)， 另一個(gè)是一群擁有不同知識的員工在群體互動環(huán)境下進(jìn)行雙向與多向的學(xué)習(xí)。企業(yè)智商高的公司將表現(xiàn)在員工團(tuán)隊(duì)協(xié)力執(zhí)行創(chuàng)新計(jì)劃上的成就，由于參與計(jì)劃的所有成員均能在有效率的環(huán)境下獲得充分的資源來源，以及進(jìn)行有價(jià)值的知識整合活動，然后在高度士氣、高度共識、焦點(diǎn)目標(biāo)引導(dǎo)下，將成員的知識能力與企業(yè)的創(chuàng)新目標(biāo)作最佳的結(jié)合，產(chǎn)生最佳的結(jié)果。知識的流動與分享是企業(yè)內(nèi)知識管理活動的核心，但除非企業(yè)高階主管對此有充分的認(rèn)知，否則將不易推行。由于專業(yè)人員都有將個(gè)人知識視為私產(chǎn)的心態(tài)，吝于與他人分享，擁有信息就擁有權(quán)力，主管人員在心態(tài)上更有不愿將信息透明化的權(quán)力私心。因此企業(yè)高層必須要采行特殊的管理手段，以激勵(lì)組織內(nèi)進(jìn)行知識交流與分享的活動，并形成有利于知識交流的企業(yè)文化。例如，高層主管經(jīng)常性的運(yùn)用電子郵件與員工進(jìn)行直接的溝通，員工可