從拿地到開盤6個(gè)月的實(shí)操

1、二原因：3個(gè)原因?qū)е麻_工慢針對(duì)“拿地-開工”周期過長的房地產(chǎn)企業(yè)，設(shè)計(jì)條件不足，設(shè)計(jì)決策反復(fù)是制約項(xiàng)目開工的主要瓶頸。設(shè)計(jì)主要受3個(gè)方面的制約：第一，能否具備設(shè)計(jì)條件，這主要取決于前端市場定位是否前后一致，定位準(zhǔn)確，如果定位反復(fù)則往往造成設(shè)計(jì)反復(fù)；第二，設(shè)計(jì)決策本身是否高效，周期可控；第三，報(bào)批報(bào)建能否與設(shè)計(jì)同步，順利通過。接下來我們針對(duì)這三方面詳細(xì)展開分析：1 .設(shè)計(jì)前提缺失(1)拓展、營銷、設(shè)計(jì)部門協(xié)同效率低，造成項(xiàng)目產(chǎn)品定位反復(fù)首先，橫向發(fā)展部與營銷部工作缺乏銜接，重復(fù)工作，拉長周期。很多房企是前期拓展時(shí)發(fā)展部做過一輪項(xiàng)目產(chǎn)品定位與投資分析，之后營銷部又做一輪定位，而且營銷部還是等發(fā)展部

2、做完之后再做，導(dǎo)致工作重復(fù)。其次，縱向集團(tuán)職能部門與項(xiàng)目工作接觸不良，相互脫鉤。在方案階段，集團(tuán)職能部門與項(xiàng)目的配合不足，比如項(xiàng)目認(rèn)為定位、方案是集團(tuán)的事情，但集團(tuán)由于設(shè)計(jì)能力不足、人員不夠，對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)度重視不夠。再次，集團(tuán)一體化管理，導(dǎo)致各單元間配合程度低。有些全產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)集團(tuán)，下屬有總包單位、監(jiān)理、造價(jià)、外資設(shè)計(jì)院等房地產(chǎn)配套的子公司，這些子公司除了承接集團(tuán)及二級(jí)公司的項(xiàng)目外，還在社會(huì)上承接項(xiàng)目，在這樣的一體化管理模式下，業(yè)主方與總包、設(shè)計(jì)院、裝修之間經(jīng)常有利益糾紛，一旦出現(xiàn)利益糾紛就很麻煩了，光協(xié)調(diào)起來可能都要3、4個(gè)月，坑爹。(2)市場調(diào)研能力不足，決策依據(jù)不充分第一，拍腦袋定位，缺

3、乏客觀分析。企業(yè)缺乏自身的市場分析模型，往往因?yàn)楹笃诙ㄎ徽{(diào)整等導(dǎo)致項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度受到影響。第二，缺乏對(duì)外部單位市場調(diào)研結(jié)果的能力判斷。很多中小房企都會(huì)委托外部策劃機(jī)構(gòu)做定位，但是自己專業(yè)水平也就這樣，很難對(duì)策劃機(jī)構(gòu)提要求或者對(duì)其成果準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，經(jīng)常出現(xiàn)“重概念輕調(diào)研缺邏輯”的情況。第三，項(xiàng)目產(chǎn)品定位工作標(biāo)準(zhǔn)沒有固化，決策信息不明確，公司上下對(duì)成果無法達(dá)成共識(shí)，決策反復(fù)。很多企業(yè)定位主要決策人為老板，一方面，由于專業(yè)部門工作質(zhì)量問題，導(dǎo)致老板難決策；另一方面，存在老板一言堂現(xiàn)象，老板說不行，那就重新再來，太任性。2 .設(shè)計(jì)周期過長(1)設(shè)計(jì)單位選擇時(shí)間過長對(duì)于很多房企來說，并沒有與相關(guān)設(shè)計(jì)單位建立長

4、期合作關(guān)系，導(dǎo)致前期設(shè)計(jì)單位招標(biāo)進(jìn)度浪費(fèi)較長時(shí)間。(2)拿地成功率低，設(shè)計(jì)前置增加無效成本設(shè)計(jì)前置是快速開工的一個(gè)重要手段，但需要前期投入較大成本。比如你要保證拿地后快速開工，那么在前期強(qiáng)排方案就需要到方案階段，但一旦拿地不成功，這個(gè)設(shè)計(jì)成本也就萬科、碧桂園這些士豪公司能擔(dān)起了。所以現(xiàn)在很多企業(yè)都談設(shè)計(jì)前置，但都做得淺，一般只會(huì)做完土地信息調(diào)研和項(xiàng)目初步定位。(3)設(shè)計(jì)階段評(píng)審機(jī)制不完善，設(shè)計(jì)頻繁修改對(duì)于設(shè)計(jì)方案評(píng)審，頻率比較高的問題是受高層受老板影響較大。有些企業(yè)方案設(shè)計(jì)成果出來后最終是由老板拍板決定，在這個(gè)過程中老板會(huì)對(duì)方案設(shè)計(jì)成果始終不滿意，老板滿意了但報(bào)規(guī)又被否了，來回反復(fù)較多，大大耽

5、誤周期。(4)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度不足，難以滿足市場變化的需求對(duì)于百億軍團(tuán)而言，標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作已有成熟體系和標(biāo)準(zhǔn)，影響設(shè)計(jì)周期的主要因素是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品整體不夠完善，產(chǎn)品的更新速度不夠快，同時(shí)政策對(duì)設(shè)計(jì)的影響變化較大，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和市場脫節(jié)，影響到標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的使用。3.資源整合能力不足，報(bào)批報(bào)建與設(shè)計(jì)配合不同步對(duì)于房企來說，資源整合能力不足，關(guān)鍵信息和指標(biāo)數(shù)據(jù)的掌握和協(xié)調(diào)能力不足，影響設(shè)計(jì)出圖與報(bào)批報(bào)建。三建議：初期控設(shè)計(jì)周期，后期抓產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)于大部分管理基礎(chǔ)薄弱的房企而言，設(shè)計(jì)前置成本太高，難以具備條件，同時(shí)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化由于地塊條件、管理基礎(chǔ)也難以實(shí)施，因此，比較現(xiàn)實(shí)的路徑是重點(diǎn)解決設(shè)計(jì)單位選擇周期長、高

6、層決策反復(fù)以及報(bào)建與設(shè)計(jì)脫節(jié)問題，而對(duì)于基礎(chǔ)較好，管理水平比較好的房企而言，設(shè)計(jì)前置和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化可作為發(fā)力點(diǎn)。1 .高層統(tǒng)籌與聯(lián)合辦公機(jī)制串聯(lián)起各部門從標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗(yàn)來看，為解決前期營銷、發(fā)展和設(shè)計(jì)等部門工作脫節(jié)或者重復(fù)工作問題，建立前期工作小組來推進(jìn)是有效方式之一。為此，需要明確工作職責(zé)和工作機(jī)制，具體而言：(1)工作職責(zé)：由公司拓展或營銷口高層親自掛帥統(tǒng)籌前期工作，擔(dān)任組長、各部門負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目專業(yè)人員作為成員，主要職責(zé)是統(tǒng)籌前期工作，深入研究市場，精準(zhǔn)策劃，優(yōu)化項(xiàng)目設(shè)計(jì)。(2)工作機(jī)制：一是實(shí)施周例會(huì)工作制，每周定期匯總具體內(nèi)容進(jìn)行研討，議定解決策略并遵照執(zhí)行，重要節(jié)點(diǎn)召開專題會(huì)；二是聯(lián)合辦

7、公機(jī)制：必要時(shí)組成跨部門小組聯(lián)合辦公；三是考核機(jī)制：對(duì)分管領(lǐng)導(dǎo)考核里程碑節(jié)點(diǎn)，對(duì)參與部門考核主責(zé)總控計(jì)劃節(jié)點(diǎn)。2 .加強(qiáng)客戶需求研究，管好外部市調(diào)單位前期市場調(diào)研要對(duì)外部單位進(jìn)行有效管理。比如萬科對(duì)前期定位，一方面會(huì)提供自身分析模板和模型，要求合作單位按照這樣的套路展開定位研究，另一方面對(duì)成果強(qiáng)調(diào)要基于調(diào)研和分析，有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐评?，不追求概念上的先進(jìn)性，通過這種方式保障外部單位成果質(zhì)量，既發(fā)揮外部單位的主觀能動(dòng)性，又與自身對(duì)客戶的需求和理解有機(jī)結(jié)合。3 .建立戰(zhàn)略合作設(shè)計(jì)單位資源庫，快速選取在公司內(nèi)部沒有合適的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的前提下，應(yīng)該充分利用結(jié)合市場更緊密的設(shè)計(jì)公司產(chǎn)品庫進(jìn)行填補(bǔ)空缺，選擇與產(chǎn)品類

8、型合適的設(shè)計(jì)供方戰(zhàn)略合作伙伴對(duì)加快設(shè)計(jì)進(jìn)度有事半功倍的效果?？筛鶕?jù)企業(yè)特點(diǎn)，分建筑方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、室內(nèi)設(shè)計(jì)、景觀設(shè)計(jì)4大類建立戰(zhàn)略合作設(shè)計(jì)單位，有條件時(shí)在拿地前就可讓戰(zhàn)略合作設(shè)計(jì)單位提前介入，對(duì)地塊進(jìn)行規(guī)劃布局，確保前期設(shè)計(jì)盡量提前啟動(dòng)，為拿地后的快速開發(fā)做足準(zhǔn)備。4 .出好題目才能讓設(shè)計(jì)院做好命題作文”在定位和設(shè)計(jì)時(shí)，由于專業(yè)部門的理解和公司高層特別是老板難以保持一致，因此，企業(yè)內(nèi)部可嘗試固化各成果模板、成果要求和決策要點(diǎn)，上下形成共識(shí)，后續(xù)專業(yè)部門可據(jù)此作為自身專業(yè)工作的標(biāo)準(zhǔn)和對(duì)外部單位管理的標(biāo)準(zhǔn)，給到老板更明確的決策依據(jù)，解決很多企業(yè)老板決策反復(fù)，難決策的問題。保障設(shè)計(jì)院成果能夠吻

9、合開發(fā)商初衷意圖的關(guān)鍵是要讓設(shè)計(jì)院做好“命題作文”。平時(shí)很多地產(chǎn)企業(yè)往往設(shè)計(jì)任務(wù)書都是設(shè)計(jì)部門一個(gè)部門發(fā)出去的，更多是站在單專業(yè)的視角，而沒有考慮公司經(jīng)營整體目標(biāo)及跨部門的意見，導(dǎo)致后期方案難以滿足要求。因此，要做好這個(gè)事情，關(guān)鍵是前期要形成多部門協(xié)同機(jī)制，共同出好這個(gè)“命題作文”。具體而言，各部門需要結(jié)合各自要求來形成綜合的意見(見表1-2):表1-2各部門設(shè)計(jì)任務(wù)書的審查要點(diǎn)為保障設(shè)計(jì)任務(wù)書上述要點(diǎn)的落地及質(zhì)量，我們建議針對(duì)設(shè)計(jì)任務(wù)書要形成跨部門的會(huì)簽或評(píng)審機(jī)制。5 .根據(jù)當(dāng)?shù)卣咛攸c(diǎn)靈活制定報(bào)批報(bào)建計(jì)劃(1)建立專項(xiàng)報(bào)批報(bào)建計(jì)劃。建立以取得項(xiàng)目立項(xiàng)批文、工程規(guī)劃許可證、施工許可證為三條不

10、同階段的報(bào)建主線，合并或平行各個(gè)階段的報(bào)建任務(wù)，編制行之有效的報(bào)建計(jì)劃，縮短報(bào)建時(shí)間。(2)做好和政府、設(shè)計(jì)單位的溝通協(xié)調(diào)。進(jìn)入新城市會(huì)先了解城市的報(bào)批報(bào)建程序，看哪些工作可以提前進(jìn)行，哪些工作可以穿插進(jìn)行。比如在施工快要達(dá)到預(yù)售形象進(jìn)行要求時(shí)就可以進(jìn)行預(yù)售許可證的報(bào)批。做好與政府人員的溝通，方便后續(xù)持續(xù)工作開展；同時(shí)與設(shè)計(jì)單位就報(bào)批報(bào)建的注意事項(xiàng)進(jìn)行溝通，通過他們提前了解報(bào)批報(bào)建工作中可能會(huì)遇到的問題及難點(diǎn)，提前進(jìn)行化解；(3) 了解區(qū)域政策差異，合理統(tǒng)籌報(bào)批報(bào)建工作。不同城市、不同片區(qū)在規(guī)劃、消防、人防、質(zhì)檢、環(huán)保等多個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)，政策可能都存在差異，因此，必須要熟悉當(dāng)?shù)厥?、區(qū)、鎮(zhèn)各級(jí)

11、政府部門的相關(guān)政策，提前做好各個(gè)報(bào)建單位的資料準(zhǔn)備報(bào)建工作，不因具體資料的完備、標(biāo)準(zhǔn)問題影響報(bào)建進(jìn)度。(4)可適當(dāng)考慮引入當(dāng)?shù)貓?bào)批報(bào)建專員，提升報(bào)建速度。6 .先進(jìn)行分類分級(jí)管理，再開展設(shè)計(jì)前置設(shè)計(jì)工作前置是縮短設(shè)計(jì)周期的有效手段，但對(duì)于中小房企來說，項(xiàng)目前置工作面臨較大的成本，因此難以推行，所以，對(duì)于具備條件的房企，在做好前述標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作的基礎(chǔ)上，可以考慮設(shè)計(jì)前置。北京某百億企業(yè)，將項(xiàng)目分為加速項(xiàng)目和非加速項(xiàng)目(表1-2),針對(duì)加速項(xiàng)目采取工作前置方式，既加快了進(jìn)度，又有效地控制了成本。表1-3某企業(yè)項(xiàng)目分類管理7 .建立標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品庫，造啥產(chǎn)品庫里拿江蘇某百億軍團(tuán)總部設(shè)有研發(fā)部，主要進(jìn)行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)

12、化研究。進(jìn)行單體方案設(shè)計(jì)時(shí)，會(huì)從產(chǎn)品庫中選取銷售最好的戶型進(jìn)行套圖設(shè)計(jì)，營銷部也會(huì)配合設(shè)計(jì)部去市場上了解其他樓盤銷售最好的戶型，另外產(chǎn)品類型聚焦也是該企業(yè)能夠進(jìn)行快速產(chǎn)品復(fù)制的主要原因。因此，屬下某項(xiàng)目采用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，在拿地當(dāng)天就會(huì)排出售樓處、樣板房的施工計(jì)劃，10天內(nèi)就完成售樓處、樣板房的圖紙?jiān)O(shè)計(jì)工作，套用產(chǎn)品庫產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)、配置標(biāo)準(zhǔn)，10天后售樓處、樣板房開工建設(shè)，2.5個(gè)月后開放。為確保產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化工作有效推行，根據(jù)標(biāo)桿企業(yè)特點(diǎn)，建議：（1）加強(qiáng)外部設(shè)計(jì)單位協(xié)作，內(nèi)部多部門協(xié)同共同推進(jìn)某百億軍團(tuán)為推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，分區(qū)域或分城市公司選擇優(yōu)秀的設(shè)計(jì)公司給予配合，討論形成符合當(dāng)?shù)卣黜?xiàng)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，便于后期直接使用。在梳理公司產(chǎn)品系列基礎(chǔ)上，把每種類型的開發(fā)產(chǎn)品從戶型、立面、構(gòu)造節(jié)點(diǎn)，建造做法、定版定樣都做到標(biāo)準(zhǔn)化，讓公司80%勺產(chǎn)品都是可以快速復(fù)制的，20%勺產(chǎn)品是創(chuàng)新而成的。另外，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化并不是設(shè)計(jì)部門單部門可以推進(jìn)的，因此該企業(yè)要求除設(shè)計(jì)部門外，營銷、成本、物業(yè)、法律、財(cái)務(wù)等方面也必須有標(biāo)準(zhǔn)化要求，因?yàn)檫x用某種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品時(shí)，必然