事業(yè)部制管理模式的構(gòu)建與應用

1、事業(yè)部制管理模式的構(gòu)建與應用（管理評論第116期用稿）事業(yè)部制管理模式設(shè)計的前提：必須確?？偛康娜髾?quán)力為了保證“協(xié)調(diào)控制下的分權(quán)運營模式”的實現(xiàn)，首先明確總部必須擁有哪些基本權(quán)力。為了保證總部在管理模式中對各個事業(yè)部有效控制，我們認為，總部基本權(quán)力應包括：重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、高層人事權(quán)。1、重大決策權(quán)：即總部對各個事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項目等重大經(jīng)營管理問題上的決策權(quán)力。2、合理監(jiān)控權(quán)：即總部對各個事業(yè)部合理的監(jiān)控權(quán)，主要體現(xiàn)在財務監(jiān)控與業(yè)務監(jiān)控（業(yè)務監(jiān)控權(quán)，指對業(yè)務經(jīng)營狀況的知情權(quán)、整體經(jīng)營業(yè)績的考核權(quán)等）3、高層人事權(quán)：即總部對各個事業(yè)部高層管理人員（包括事業(yè)部的財務人員）的任

2、免權(quán)、獎懲激勵權(quán)等。該三種權(quán)力不僅是總部所擁有的核心權(quán)力，而且是總部所擁有的最底線的權(quán)力。在這樣的前提條件下，總部對事業(yè)部的管理就不會出現(xiàn)失控的問題。事業(yè)部制管理模式設(shè)計的三大核心一一組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、控制體系通過實踐總結(jié)，我們認為設(shè)計事業(yè)部制管理模式需要建立三個核心內(nèi)容一一組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分以及控制體系。（事業(yè)部制管理模式如圖1所示）所謂組織結(jié)構(gòu)（設(shè)計），即設(shè)計總部、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，包括部門構(gòu)成、確定部門職責以及相關(guān)崗位設(shè)計。所謂權(quán)限劃分，即具體集權(quán)和分權(quán)的內(nèi)容，是指對具體的管理內(nèi)容，總部與事業(yè)部各自行使的權(quán)力。所謂控制體系，是指總部對各事業(yè)部管理進行有效計劃、監(jiān)督、控制與激勵的管理體系。

3、組織結(jié)構(gòu)是設(shè)計管理模式的基礎(chǔ)工作，它不僅是權(quán)限實現(xiàn)的載體，而且是控制體系得以順暢執(zhí)行的平臺；管理模式本質(zhì)上界定清楚總部與事業(yè)部之間的權(quán)限劃分，因此權(quán)限劃分是整個管理模式得以成功的保障；控制體系則是管理模式內(nèi)容的核心。事業(yè)部制管理模式0部門職責配套機制部門定位部門設(shè)置崗位設(shè)置0核心管理權(quán)限分配權(quán)限列表L0口目標計劃考核圖1事業(yè)部制管理模式圖監(jiān)控I控制I系統(tǒng)I組織I結(jié)構(gòu)I權(quán)限劃分卜鍵權(quán)限i、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計首先，明確總部和事業(yè)部各自的定位。事業(yè)部制管理模式對總部和事業(yè)部各自的定位體現(xiàn)出“集中決策、分散經(jīng)營”的原則。具體定位參見下表2。需要說明的是，戰(zhàn)略管理中心、財務控制中心和人力資源管理中心分別是總部

4、“三大權(quán)力”的具體體現(xiàn)，此處不贅述。經(jīng)營協(xié)調(diào)中心是總部在各個事業(yè)部之間充當協(xié)調(diào)人和服務者的角色，這樣降低了事業(yè)部之間協(xié)調(diào)成本，實現(xiàn)公司資源的充分利用。表2事業(yè)部制管理模式下的總部/事業(yè)部定位體現(xiàn)原則序號定位解釋www.ChinaHRD.Net散發(fā)人性道德光輝沉淀人類管理智慧總部集中決策1戰(zhàn)略管理中心制定公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，以及對事業(yè)部進行戰(zhàn)略指引，并監(jiān)督事業(yè)部的執(zhí)行情況2財務控制中心進行公司財務預算以及資金管理，完成對下各個事業(yè)部的財務分析以及監(jiān)控，并進行公司的投資、融資活動3人力資源管理中心制定公司整體的人力資源規(guī)劃以及基本政策制度，進行各個事業(yè)部高層人事選聘、考核以及獎懲4經(jīng)營協(xié)調(diào)中心進行跨

5、事業(yè)部項目或者業(yè)務往來的整體協(xié)調(diào)事業(yè)部分放經(jīng)宮1經(jīng)營運作中心執(zhí)行本事業(yè)部的戰(zhàn)略計劃，并負責本事業(yè)部的市場開拓、生產(chǎn)制造、銷售、財務管理、人員管理的全面，作2生產(chǎn)管理中心3業(yè)務服務中心其次，根據(jù)定位設(shè)計相應的部門。在明確總部與事業(yè)部的定位后，需要設(shè)計有關(guān)的部門實現(xiàn)職責定位。這里以案例中的盛榮物流公司為例，設(shè)計相關(guān)的部門。具體內(nèi)容參見表3。表3部門設(shè)計舉例序號定位所設(shè)計的部門分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng)總部1戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略投資部（或者設(shè)計高級行政部門，將戰(zhàn)略規(guī)劃作為部門職責的一部分）2財務控制中心財務管理部3人力資源管理中心人力資源部（或者可以根據(jù)公司實際業(yè)務的需要將人力資源管理與行政管理合并一個部門內(nèi)

6、）4經(jīng)營協(xié)調(diào)中心經(jīng)營協(xié)調(diào)部（或者設(shè)計高級行政部門，將事業(yè)部之間的經(jīng)營協(xié)調(diào)活動作為部門職責的一部分）事業(yè)部1經(jīng)營運作中心市場管理處、運營處（生產(chǎn)運營）、行車安全處（支持生產(chǎn)運營的部門）、行政人事處、財務處。2生產(chǎn)管理中心3業(yè)務服務中心第三，明確各個部門的工作職責。即編寫各個部門詳細的部門職責說明書，以明確各個部門具體的工作內(nèi)容。第四，設(shè)計實現(xiàn)部門職責的崗位。即該部門內(nèi)的定崗定編工作，通過崗位設(shè)計完成部門的工作職責。2、權(quán)限劃分設(shè)計設(shè)計總部與事業(yè)部之間權(quán)限劃分基本上可以分為三個步驟：第一步，確定核心管理內(nèi)容，即總部有權(quán)參與進行管理的內(nèi)容；第二步，確定主要集權(quán)與分權(quán)的權(quán)力形式；第三，進行管理內(nèi)容與權(quán)

7、限的匹配，制定權(quán)力分配表。第一步，根據(jù)事業(yè)部制管理模式，我們認為核心的管理內(nèi)容應從戰(zhàn)略規(guī)劃、財務管理（包括投融資管理）、人事管理以及經(jīng)營協(xié)調(diào)四大方面進行細化，具體如圖2:www.ChinaHRD.Net散發(fā)人性道德光輝沉淀人類管理智慧總部與事業(yè)部核心管理內(nèi)容第二步，主要集權(quán)和分權(quán)的形式，具體職權(quán)以及解釋如下:總部及事業(yè)部職權(quán)定義審批權(quán)批準管理方案（制度）付之實施的權(quán)力監(jiān)控權(quán)對管理方案（制度）執(zhí)行過程進行監(jiān)督、審計和調(diào)控的權(quán)力獎懲權(quán).對考核和審計結(jié)果按照相關(guān)規(guī)定對相關(guān)責任者進行獎懲的權(quán)力提案權(quán).提出或編制管理方案（制度）的權(quán)力執(zhí)行權(quán).-組織執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)力圖6-3總部及事業(yè)部職權(quán)定義其

8、中，審批權(quán)、監(jiān)控權(quán)和獎懲權(quán)屬于總部集權(quán)的體現(xiàn)，而提案權(quán)、執(zhí)行權(quán)則體現(xiàn)事業(yè)部所擁有的權(quán)限內(nèi)容。第三步，管理權(quán)限與具體權(quán)限進行匹配，并最后編制企業(yè)使用的管理權(quán)限表。其中，對于所列出的核心管理內(nèi)容，需要由總部進行集權(quán)管理。而對于一般的管理內(nèi)容，比如產(chǎn)品管理、定價、人力資源管理、行政事務等等則在分權(quán)的范圍之內(nèi)，本文就不一一列述?？傮w來說，總部和事業(yè)部之間的集權(quán)與分權(quán)框架如圖4所示：分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng)總部與事業(yè)部的管理權(quán)限劃分原則圖4總部與事業(yè)部間權(quán)力分配框架在該框架的指導之下，編制各項管理內(nèi)容的權(quán)限表。下面以事業(yè)部的人事權(quán)力權(quán)限分配為例。（見表4）表4舉例：人事管理權(quán)限列表審批內(nèi)容事業(yè)部總部所在部門

9、經(jīng)理行政人事處經(jīng)理分管副總經(jīng)理總經(jīng)理行政人事部總經(jīng)理財務部總經(jīng)理主管副總裁財務副總裁常務副總裁總裁薪酬總額與薪酬方案提案審核審核審核審核審核審批部門副經(jīng)理以上人事任免（不提案審批審核審核財務處經(jīng)理人事任免提案審核并出具意見審核審核并出具意見審核并出具意見審核審批M員工人事任免（不含財務處）提案提案/審核審核審批備案財務處員工人事任免提案提案/審核審批備案審批建立各個管理內(nèi)容的權(quán)限分配列表后，就完成了事業(yè)部制管理權(quán)限的劃分體系的內(nèi)容。3、控制體系設(shè)計管理控制體系本質(zhì)上是執(zhí)行PDCA的循環(huán)系統(tǒng)，其中包括了從計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、完善的過程。這種思想體現(xiàn)在事業(yè)部制管理控制體系中，我們可以從四個方面構(gòu)建出

10、管理控制的模型。如圖5所示，該模型涉及四大方面：戰(zhàn)略決策方面、業(yè)務管理方面、財務控制方面以及輔助支持。并從三個層面理解其中的管理思想：第一層面，即指戰(zhàn)略決策方面，是從決策層面解決事業(yè)部“（P）做什么”的問題。第二層面，即包括業(yè)務管理方面（D&C）和財務監(jiān)控方面（C）的內(nèi)容，主要是從執(zhí)行層面解決事業(yè)部“怎么做”的問題。第三層面，即包括總部對事業(yè)部經(jīng)營狀況的業(yè)績評價以及高管人員的激勵內(nèi)容，主要是從支持層面解決事業(yè)部“改進和提高（A）”的問題。6www.ChinaHRD.Net散發(fā)人性道德光輝沉淀人類管理智慧圖5事業(yè)部制管理控制模型首先，戰(zhàn)略決策管理的主要內(nèi)容包括戰(zhàn)略調(diào)研和戰(zhàn)略審核，如圖6所

11、示。戰(zhàn)略調(diào)研的目的在于保證公司以及各個事業(yè)部制定科學可行的戰(zhàn)略目標。在確定公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃和總體投資規(guī)劃之后，事業(yè)部將在總體戰(zhàn)略方向的指導下進行分解，從而形成事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略以及投資計劃。最后由公司總部進行審核,保證事業(yè)部戰(zhàn)略方向與總部保持一致o戰(zhàn)略決策管理主要工作內(nèi)容戰(zhàn)略調(diào)研戰(zhàn)略審核對各戰(zhàn)略單元業(yè)務所在的領(lǐng)域進行外部環(huán)境分析、內(nèi)部資源和能力分析的工作。對各戰(zhàn)略單元制定的戰(zhàn)略規(guī)劃進行審核對各戰(zhàn)略單元重大的投資計劃進行審核對各戰(zhàn)略單元重大的融資計劃進行審核圖6戰(zhàn)略決策管理主要工作內(nèi)容其次，對于業(yè)務管理和財務監(jiān)控方面的管理的內(nèi)容，包含了事前計劃、事中監(jiān)控指導，以及事后分析總結(jié)的整個過程。其中，財務

12、管理是管理控制環(huán)節(jié)中最關(guān)鍵的一環(huán)，因此需要通過設(shè)計財務管理系統(tǒng)來細化其中的內(nèi)容。簡單來講，財務管理主要包括以下幾個內(nèi)容：財務預算、資金管理、審計、以及財務分析。具體內(nèi)容見列表5:分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng)表5業(yè)務管理與財務監(jiān)控的管理內(nèi)容階段業(yè)務管理財務監(jiān)控年（季、月）度經(jīng)營計劃預算編制-編寫預算方案-組織并下達預算要求-編寫預算框架審核預算內(nèi)容預算分解計劃-總部擬定預算分解總體方案-事業(yè)部擬定預算建議-總部和事業(yè)部之間進行預算對接-總部綜合平衡預算指標分解方案每季（月）經(jīng)營分析內(nèi)部審計經(jīng)營調(diào)整計劃資金管理監(jiān)督和指導-資金計劃-資金劃撥-資金調(diào)撥終期經(jīng)營總結(jié)與匯報分析報告總結(jié)和分析-損益分析8www.

13、ChinaHRD.Net散發(fā)人性道德光輝沉淀人類管理智慧-資產(chǎn)運營分析第三，有效的考核和激勵設(shè)計是管理體系良性運轉(zhuǎn)的動力。輔助支持層面主要從考核與激勵兩個角度進行。其一，考核部分包括總部對事業(yè)部的業(yè)績考核，以及對事業(yè)部高層的考核。也有些企業(yè)將事業(yè)部總經(jīng)理的考核成績等于事業(yè)部的業(yè)績結(jié)果，也是可以的。對于事業(yè)部業(yè)績評價是考核計劃指標的完成情況，再乘以各個指標的權(quán)重計算而來。目前較為通用業(yè)績評價方法有平衡計分卡（BSC）、關(guān)鍵績效考核指標（KPI）等等，由于篇幅所限，不一一列舉具體使用方法。其二，關(guān)于事業(yè)部高層的激勵體系設(shè)計。一般來講，基于事業(yè)部業(yè)績評價為基礎(chǔ)的激勵機制是目前各大企業(yè)與理論研究所關(guān)注

14、的重點。各個企業(yè)可以根據(jù)自身的特點，在年薪、獎金、股票、期權(quán)等多種激勵方法中進行組合使用?？偨Y(jié)事業(yè)部制管理模式是事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下的管理方式。事業(yè)部制管理體制的基本原則是“集中決策、分散經(jīng)營”。因此，事業(yè)部制管理模式首先要明確總部最基本的三大權(quán)力（重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、高層人事權(quán)），然后在最大程度增加事業(yè)部經(jīng)營的獨立性和自主性。在明確以上概念和原則的基礎(chǔ)之上，我們提出設(shè)計事業(yè)部制管理體制的三個核心內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、控制體系的設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)是管理體制的基礎(chǔ)，權(quán)限劃分保障事業(yè)部制管理體制建立，而管理控制體系是管理控制體制的核心。三部分內(nèi)容構(gòu)成事業(yè)部制管理體制的“三足”，同樣各部分之間也是相

15、互支持，互為體現(xiàn)?？傊聵I(yè)部制管理體制是需要精心設(shè)計的，否則難以成功，甚至可能成為企業(yè)成長的障礙。事業(yè)部制管理模式應用介紹（1）企業(yè)背景隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，A公司先后進入了三塊業(yè)務領(lǐng)域。但從市場特點、業(yè)務流程、設(shè)施設(shè)備等方面來講，每個業(yè)務之間很難進行資源共享。因此，A公司領(lǐng)導決定對各個業(yè)務板塊采用事業(yè)部制管理方式。A公司領(lǐng)導層認為事業(yè)部業(yè)務發(fā)展仍不成熟，這就需要總部多方面扶持，因此總部對各個事業(yè)部采用了集權(quán)的管理方式。這種管理方式雖然在初期提高了管理效率，但是隨著各個事業(yè)部的不斷成熟，總部與事業(yè)部間的矛盾日益凸現(xiàn)出來，主要表現(xiàn)在：分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng)a.事事請示匯報，決策效率低下在事業(yè)部

16、經(jīng)營管理中，無論大事小情都需要事業(yè)部總經(jīng)理層層向上匯報，最后由總裁審批。事業(yè)部總經(jīng)理經(jīng)常由于總裁“簽字”不及時，眼睜睜看著失去到手的機會，而對于員工的不解和抱怨，自己也覺得苦惱萬分。b.事業(yè)部內(nèi)個人主動性得不到發(fā)揮，人浮于事現(xiàn)象嚴重，員工保持“觀望”心態(tài)。事業(yè)部內(nèi)員工普遍認為“干與不干一個樣，干多干少也一樣”，工作缺乏了熱情和積極性，很多人開始消極怠工；一些高薪“挖”過來的事業(yè)部高層領(lǐng)導觀望公司下步態(tài)度，并“積極”物色合適的下家，準備伺機跳槽。c.資金鏈條脆弱，事業(yè)部基本經(jīng)營出現(xiàn)告急?？偛空J為財務預算永遠無法滿足市場變化的需要，于是經(jīng)常無計劃的在各個事業(yè)部之間拆借資金，經(jīng)常造成事業(yè)部資金短缺，

17、甚至資金鏈斷裂，并拖欠合作伙伴的項目款項，這都直接影響了事業(yè)部的業(yè)務量和市場信譽度。(2)問題診斷歸納起來，我們認為上述案例中公司出現(xiàn)的“事業(yè)部”的管理癥結(jié)所在有以下幾點：a.總裁事必躬親，大權(quán)在握；事業(yè)部作為獨立的責任中心，但缺乏基本的經(jīng)營自主權(quán)，權(quán)力與責任不對等。b.總部缺乏對事業(yè)部以及主要負責人的績效考核體系，以及相應的激勵體系缺失。c.總部缺乏制定有效的資金預算與計劃，各個事業(yè)部缺乏基本的資金調(diào)度權(quán)限。以上問題的根源只有一個：企業(yè)缺乏一套成體系的事業(yè)部制管理體系，以平衡各方面的責權(quán)利關(guān)系、保證經(jīng)營過程的循環(huán)良性運行。(3)方案設(shè)計與實施根據(jù)A集團現(xiàn)階段的特點以及未來發(fā)展的戰(zhàn)略要求，我們認為公司需要采用事業(yè)部制管理模式。經(jīng)過咨詢公司與客戶雙方討論，我們完成了對A集團下屬的三個事業(yè)部的管理模式設(shè)計工作。經(jīng)過試運行階段之后，總部和事業(yè)部的運行均進入正常軌道，公司