管理學知識點匯總(2020年九月整理).doc

1、學海無涯第一講管理與管理學1 .管理的概念管理就是社會組織中，為了實現(xiàn)預定的目標，以人為中心進行的協(xié)調活動。此概念包含5個觀點：管理的目的就是為了實現(xiàn)預期的目標。管理的本質是協(xié)調。協(xié)調 必定產(chǎn)生于社會組織之中。協(xié)調的中心是人。協(xié)調的方法是多樣的，需要定性的理論與實踐， 也需要定量的專門技術。2 .管理的職能計劃：計劃是指制定目標并確定為達成這些目標所必須的行動。計劃是一切管理活動的 前提，離開它其他管理職能將無法行使，因此計劃是管理的首要職能。組織：組織是從事管 理活動的載體，組織的目標決定著組織結構的具體形式和特點，組織職能是一切管理活動的 保證。領導：有效的領導領導是組織任務完成的關鍵因素

2、?？刂疲嚎刂频膶嵸|是實踐活動符 合于計劃，計劃是控制的標準。創(chuàng)新：創(chuàng)新是一切管理活動的核心，沒有創(chuàng)新就沒有發(fā)展。 3.管理的二重性管理的自然屬性：管理是人類社會活動的客觀需要，管理也是社會勞動過程中的一種 特殊職能，而且管理也是生產(chǎn)力。管理的這些性質并不以人的意志為轉移，也不因社會制度 意識形態(tài)的不同而有所改變，這完全是一種客觀存在。管理的社會屬性：管理是為了達到預期目的而進行的具有特殊職能的活動。管理從來 就是為統(tǒng)治階級、為生產(chǎn)資料的占有者服務的，管理不能不是一定社會生產(chǎn)關系的反映。資 本主義企業(yè)管理的社會屬性具有剝削性和資本的獨裁性。4 .十大角色根據(jù)亨利明茨伯格的一項被廣為引用的研究，管

3、理者扮演著十種角色，可被歸入三大類： 人際角色、信息角色、決策角色。5 .三種技能根據(jù)羅伯特卡茨的研究，管理者在行使五種管理職能和扮演三類角色時，必須具備以下 三類技能：裝術技能：指運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領域中的過程、慣例、技術和工具的能力。人際技 能：指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。包括對下屬的領導能力及處理各種關系的 能力。概念技能：指把觀點設想出來并加以處理以及將關系抽象化的精神能力。6 .研究方法：歸納法、演繹法、試驗法7 .研究對象廣義研究對象：生產(chǎn)力方面：主要研究生產(chǎn)力的合理組織問題。生產(chǎn)關系方面：主要研究 如何處理各類組織之間、組織內部人與人之間的經(jīng)濟關系、協(xié)作關系和分配

4、關系，以實現(xiàn)組 織目標。上層建筑方面：主要研究如何使組織內部的環(huán)境和組織的外部環(huán)境相適應的問題； 研究如何使組織的各項規(guī)章制度、哲學、道德等上層建筑保持一致的問題，從而維持正常的 生產(chǎn)關系。狹義研究對象：管理原理；管理職能或功能；管理的主要方法、技術和手段； 第二講管理思想的發(fā)展1 .西方經(jīng)濟人的理論與價值亞當斯密：有“經(jīng)濟學之父”稱號的英國經(jīng)濟學家0經(jīng)濟人假設：經(jīng)濟現(xiàn)象是由具有利己主義的人們的活動產(chǎn)生的，人們在經(jīng)濟行為中，追求 的完全是私人利益。勞動分工論：分工程度是一個國家產(chǎn)業(yè)、勞動生產(chǎn)力發(fā)展水平以及國民 財富增長狀況的標志；勞動生產(chǎn)力的增進，以及勞動過程中的熟練程度、技巧和判斷力的高 低

5、，都同分工緊密相關。斯密的經(jīng)濟人假設和分工理論，構成了管理學的理論前提和技術前提。對于管理學來說, 必須從人的本性和動機出發(fā)來構建相應的理論和方法體系。斯密提出的分工思想，直接導致 了管理學的誕生。查理巴貝奇：發(fā)展了斯密論點，提出了生產(chǎn)組織機構和經(jīng)濟學方面問題，為以后20世 紀發(fā)展的流水線提供基礎。提出按照生產(chǎn)效率不同來確定報酬的具有刺激作用的報酬制度，這是巴貝奇作出的重要貢 獻。2 .行為科學學派行為科學產(chǎn)生于20世紀20-30年代，是一門研究人類行為規(guī)律的科學，其早期理論叫 “人際關系論”。1949年在芝加哥召開的一次跨學科會議上，人們給這門綜合性的學科定名 為“行為科學”。其主要理論為：

6、需要層次理論；雙因素理論；X、Y理論；Z理論 3.人際關系論人際關系論是由美國哈佛大學心理學教授梅奧在總結霍桑試驗成果的基礎上提出的。4 .泰勒的科學管理理論三個基本觀點：科學管理的根本目的是謀求最高工作效率；達到最高工作效率的重要手 段，是用科學的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理；實施科學管理的核心問題，是要求管理人員和 工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革。評價：它沖破了百多年沿襲下來的傳統(tǒng)的落后的經(jīng)驗管理辦法，將科學引進了管理領域， 并且創(chuàng)立了一套具體的科學管理方法來代替單憑個人經(jīng)驗進行作業(yè)和管理的舊方法。由于采 用了科學的管理方法和科學的操作程序，使生產(chǎn)效率大大提高，推動了生產(chǎn)的發(fā)展，適應了

7、 資本主義經(jīng)濟在這個時期的發(fā)展的需要。由于管理職能與執(zhí)行職能的分離，企業(yè)中開始有一 些人專門從事管理工作這就使管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展有了實踐基礎。泰勒把工人看成是會說 話的機器，只能按照管理人員的決定、指示、命令進行勞動，在體力和技能上受最大限度的 壓榨。5 .法約爾的組織管理理論主要內容：法約爾認為，企業(yè)不論大小，其全部活動可以概括為六大工作，即：技術性工 作、商業(yè)性工作、財務性工作、會計性工作、安全性工作和管理性工作。而且法約爾指出， 無論是管理者或執(zhí)行者，都需要培養(yǎng)完成這6種工作的能力，特別是管理能力和技術能力。管理工作的5大職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制管理的14條原則：分工；權力與

8、責任；紀律；統(tǒng)一指揮；統(tǒng)一領導；個人利益服從集體 利益；報酬合理；集權與分權；等級鏈和跳板；秩序；公平；人員穩(wěn)定；首創(chuàng)精神；集體精 神。法約爾的貢獻主要在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提出了嶄新的觀點， 為以后的管理理論的發(fā)展奠定了基礎。6 .兩者不同法約爾與泰勒是同一時期的人物，其關注的焦點是整個組織，故被稱為一般管理理論家。 泰勒關注的是生產(chǎn)現(xiàn)場管理，而在發(fā)展一般管理的理論方面，即解釋管理者的工作是什么以 及有效的管理由哪些要素構成方面，法約爾發(fā)揮了重要的作用。第三講管理的基本原理1 .管理原理的主要特征客觀性；客觀性；穩(wěn)定性；系統(tǒng)性2 .責任原理管理是追求效率和效益的過程。在

9、這個過程中，要挖掘人的潛能，就必須在合理分工的基 礎上明確規(guī)定這些部門和個人必須完成的工作任務和必須承擔的與任務相應的責任。責任原理包括以下內容：明確每個人的職責。職位設計和權限委授要合理。獎懲 要分明、公正且及時。3 .系統(tǒng)原理：所謂系統(tǒng)是指由若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機 整體。就其本質來說，系統(tǒng)是“過程的復合體”。系統(tǒng)從組成要素的性質看，可分為自然系統(tǒng) 和人造系統(tǒng)。世間的一切事物都具有系統(tǒng)的屬性，系統(tǒng)具有：集合性、層次性、相關性三個 特征。整體性原理。開放性原理。動態(tài)性原理。環(huán)境適應性原理。綜合性原理。4 .人本原理人本原理就是以人為中心的管理思想，這是

10、管理理論發(fā)展到20世紀末的主要特點。人本原理主要包括如下主要觀點：職工是企業(yè)的主體；職工參與是有效管理的關鍵；使 人性得到最完美的發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心；管理是為人服務的基本內容和特點：尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人。5 .效益原理效益是有效產(chǎn)出與投入之間的一種比例關系，它包括經(jīng)濟效益和社會效益二個方面。效益 與效果、效率不同。效益是管理活動的永恒主題，任何組織管理的最終目標都是為了追求和 獲取效益。管理者在追求效益的工作中注意：時間工作中管理效益的直接形態(tài)是經(jīng)濟效益；影響管理 效益的因素很多；追求局部效益必須與全局效益相一致；管理應追求長期穩(wěn)定的高效益；在 管理活動中，必須建立正確的效益觀。第

11、四講決策與計劃1 .決策的定義簡單定義：從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程就是決策。具體的定義：決策是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有關活動的方 向、內容及方式的選擇或調整過程。2 .決策的原則：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。3 .決策的依據(jù)管理者在決策時離不開信息。信息的數(shù)量和質量直接影響決策水平。這要求理者在決策之 前以及決策過程中盡可能地通過多種渠道收集信息，作為決策的依據(jù)。另外在收集信息時應 進行成本一收益分析。4 .決策的類型按目標實現(xiàn)的周期分為：長期決策與短期決策。按對組織的重要程度分為：戰(zhàn)略決策、 戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策。按主體分為：集體決策與個人決策。按起

12、點分為：初始決策與追蹤 決策。按決策所涉及的問題，分為程序化決策與非程序化決策。從環(huán)境因素的可控程度， 可將決策分為：確定型決策、風險型決策與不確定型決策。5 .決策的特點目標性：沒有目標的決策是不存在的。可行性：決策的實施需要一定的資源。選擇性： 決策的關鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策滿意性：決策的原則是滿意而不是最優(yōu)。過程 性：組織的決策不是單項決策，而是一系列決策，而在這一系列決策中，每個決策本身就是 一個過程。動態(tài)性：決策不僅是一個過程，而且是一個動態(tài)的過程，是一個不斷循環(huán)的過程， 沒有真正的起點和終點。6 .決策的過黃；識“,機會或診斷問題；識別目標；擬定備選方案；對備選方案進行評估；

13、 對備選方案進行評估；實施所選定的方案；進行監(jiān)督和評估7 .決策的影響因素環(huán)境：環(huán)境從二個方面對決策施加影響：一是環(huán)境的特點影響組織的活動選擇，如市場的 穩(wěn)定還是動蕩，市場的結構等；二,是對環(huán)境的習慣反應模式也影響組織的活動選擇。過去決策：過去的決策是目前決策的起點決策者對風險的態(tài)度：決策是有風險的，決策者對風險的態(tài)度會影響其對方案的選擇。倫理：決策者是否重視倫理及采用何種倫理標準會影響其對待行為或事物的態(tài)度，進而影 響其決策。組織文化：組織文化會影響組織成員對待變化的態(tài)度，進而影響到一個組織對方案的選擇與實施。時間：美國學者金和克里蘭把決策劃分為時間敏感型決策和知識敏感型決策。8 .計劃的定

14、義從名詞的含義而言，計劃是指用文字和指標等形式所表述的，組織以及組織內不同部門和 不同成員，在未來一定時期內關于行動方向、內容和方式安排的管理文件.從動詞意義上說，計劃是指在一定時期內對組織預期目標和行動方案所做出的選擇和具 體安排。即確定組織未來發(fā)展的目標以及實現(xiàn)目標的方式，計劃是一切管理活動的前提。9 .計劃的類型按時間跨度，可將計劃分為：長期計劃、中期計劃和短期計劃。按組織的職能可分為: 業(yè)務計戈人財務計戈人人事計劃。根據(jù)涉及時間的長短及其范圍廣狹的綜合程度可分為：戰(zhàn) 略性計戈以戰(zhàn)術性計劃。根據(jù)計劃內容的明確性，可將計劃分為：具體性計戈k指導性計劃。 按組織活動的類型將計劃分為程序性計劃

15、和非程序性計劃10 .計劃的性質目的性：任何組織任何時候都必須具有生存的價值和使命，決策活動為組織確立了存在的 使命和目標并且對實現(xiàn)的方式進行選擇，而計劃工作是對決策工作在時間和空間兩個緯度上 的進一步展開和細化?；A性：計劃工作是管理活動的基礎。依據(jù)孔茨所言，計劃工作是一座橋梁，給組織提供 了通向未來目標的道路，給組織、領導、控制等一系列管理工作提供了基礎。普遍性和秩序性：制定計劃是組織中各級主管人員的一個共同職責。計劃工作的普遍性中 蘊含著一定的秩序。這種秩序隨著不同組織的性質不同而有所不同。最主要的秩序表現(xiàn)為計 劃工作的縱向層次性和橫向協(xié)作性。效率性：計劃的效率可以用計劃對組織的貢獻來衡

16、量;貢獻是指在扣除制定和執(zhí)行計劃所 需要費用及其他因素后所得的剩余。n .計劃工作的原則限制因素原則：指在備選方案中進行選擇時.，人們越準確地識別并解決那些妨礙既定目標 實現(xiàn)的限定性因素或關鍵性因素，也就會越容易和越準確地選定最有利的備選方案。許諾原則：指計劃期限應當延伸到足夠遠，以便在此期限中能夠實現(xiàn)當前的許諾。投入原則：指合理的計劃工作應當包括未來一段時間，這段時間對于準確地預測在現(xiàn)在所 做出的決策中投入的實現(xiàn)程度是所必需的。12 .計劃編制過程：確定目標；認清現(xiàn)在；研究過去；確定前提條件：擬定可行性計劃；制定 主要計劃；制定派生計劃；制定預算13 .計劃的實施目標管理：是美國管理學家德魯

17、克于1954年提出的。第五講組織1 .組織的含義組織是為了達到某些特定目標，在分工合作及不同層次的權力和責任制度的基礎上構成 的人的集合。它是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定目的，有意識地協(xié)同勞動而產(chǎn)生的群體。其具體含義： 組織必須具有特定目標；組織必須有分工與協(xié)作；組織必須要有不同層次的權力與責任制度； 組織是一個人為的系統(tǒng)。2 .組織的功能人力匯聚功能。把分散的個體匯集成為集體，用“擰成一股繩”的力量去完成任務，這是 組織力量匯聚功能的表現(xiàn)。人力放大功能。良好的組織不僅能發(fā)揮人力匯聚的“相和”功能，而且還能通過有效的分 工與資源配置，取長補短，明確職責，使這種匯聚的力量發(fā)揮出放大的功能。3 .組織工作的特

18、點組織工作是一個過程：組織工作是根據(jù)組織的目標，考慮組織內外環(huán)境變化來建立和協(xié)調 組織結構、人員和制度的過程。組織工作是動態(tài)的：組織結構不是一成不變的，它會隨著組織內外部環(huán)境的變化而相應地發(fā)生改變。組織工作要充分考慮非正式組織的影響：任何形式的正式組織中都存在一些非正式組織。 作為組織管理人員，在組織工作中應有意識地促進某些具有較多積極意義的非正式組織的形 成與發(fā)展，以充分利用其積極作用，為實現(xiàn)組織目標服務。4 .直線制直線制組織結構是最早使用、最為簡單的一種組織結構形式，乂稱單線制結構或軍隊式結 構。其特點是，不設職能機構，各級主管對自己的下級擁有直接的一切職權，從最高管理層 到基層實行直線

19、垂直領導。優(yōu)點：結構簡單、權責分明，便于統(tǒng)一指揮，工作效率比較高。缺點：沒有職能機構當領導的助手，所有管理職能都集中由一人承擔，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象, 而且需要全能的管理者，否則會因個人的知識和能力有限發(fā)生較多失誤。5 .組織結構設計的五大影響因素：外部環(huán)境；經(jīng)營戰(zhàn)略；技術及其變化；組織規(guī)模；組織 發(fā)展階段。6 .組織設計的原則：因事設職與因人設職相結合的原則；職權對等的原則；命令統(tǒng)一的原則 7.縱向結構設計：組織縱向結構設計的內容就是確定管理幅度，劃分管理層次8 .職能制職能制最早由科學管理之父泰勒提出。它是利用按職能實行專業(yè)分工的管理方法來代替 直線制結構的全能式管理。其特點是，按專業(yè)分工設置

20、管理職能部門，各部門在其職責范圍 內有權向下級發(fā)布命令；下級人員既服從上級領導人的指揮，也要聽從上級各職能部門的指 揮，其上下級關系實行的時多頭領導。優(yōu)點：能夠適應現(xiàn)代組織技術比較復雜和管理分工較細的特點，通過發(fā)揮職能部門的專業(yè) 管理作用，可以減輕主管人員的負擔，有利于他們集中注意力實現(xiàn)自己的職責。缺點：由于實行多頭領導妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易造成管理混亂；直線領導人員與職 能機構人員的職責和權限不明確；各職能部門之間的協(xié)調性差。9 .直線職能制直線職能制是把軍隊式的直線制和泰羅的職能制結合起來形成的一種組織結構。其特點 是，以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)

21、管理，作為 該級領導者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。直線 制和職能制的優(yōu)點，摒棄其缺點的基礎上形成的。優(yōu)點：既具有權力集中，保證組織對生產(chǎn)經(jīng)營活動實行集中統(tǒng)一指揮的特點；乂能使各級 直線部門領導人有職能機構作為參謀和助手，可以充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理特權。不足：權力集中于最高管理層，下級部門主動性和積極性的發(fā)揮受限；各職能部門自成體 系，往往不重視工作中橫向信息的溝通和交流；各參謀部門與指揮部門之間目標不統(tǒng)一，容 易產(chǎn)生矛盾；信息傳遞路線較長，反饋較慢，缺乏靈活性，對外界環(huán)境變化反映較遲鈍。10 .組織設計的目的組織結構設計的根本目的是合理地配置組織的人力

22、、物力和財力等資源，實行分工合作， 建立相對穩(wěn)定的工作秩序，提高組織效率，實現(xiàn)組織目標。n .部門分化的標準職能部門化：這是許多組織廣泛采用的一種傳統(tǒng)方法，它是根據(jù)生產(chǎn)專業(yè)化的原則，以工 作或任務的性質為基礎來劃分部門。產(chǎn)品部門化：按產(chǎn)品劃分部門是指產(chǎn)品或產(chǎn)品系列來組織業(yè)務活動的一種方式。區(qū)域部門化：企業(yè)按地區(qū)設置管理部門，就是把企業(yè)分布在某地區(qū)的各項業(yè)務工作集中形 成為一個部門。12 .三大職權直線職權是直線人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策的權力，即通常所說的指揮權。參謀職權是一種有限度的、不完整的職權。從性質上來說，參謀職權是一種顧問性的或服 務性的職權，其本身并不具有指揮權和決策權。職

23、能職權是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬于直線主管的那部分權力。13 .正確處理三種職權的關系直線與參謀本質上是一種職權關系，因而區(qū)別直線與參謀不能依據(jù)業(yè)務來劃分，應依據(jù)職 權關系來劃分，即直線是“山上而下的指揮系統(tǒng)”，而參謀則是一種“顧問的關系”。職能職 權則界于直線職權與參謀職權之間。要正確處理好三種職權的關系，應注意以下問題：確保直線職權的主導地位；注意發(fā)揮參 謀職權的作用；適當限制職能職權第六講領導1 .領導的含義所謂領導就是指指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。這個定義包括下 列三要素：領導者必須有部下或追隨者。沒有部下的領導者談不上領導。領導者擁有影響追 隨者

24、的能力或力量。這些能力或力量包括由組織賦予領導者的職位權力，也包括領導者個人 所具有的影響權和專長權。領導的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的E1標。2 .領導方式的基本類型專權型領導：是指領導者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。民主型領導：是指領導者 發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。放任型 領導：是指領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。3 .領導方式的理論：連續(xù)統(tǒng)一體理論；管理方格理論；權變理論4 .領導的作用指揮作用一一指點迷津、指導工作方法；協(xié)調作用一一協(xié)調關系、調解矛盾；激勵作用排憂解難、鼓舞斗志第七講溝通1 .管理的過程2 .溝通的定義溝通是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中的 傳遞或交換的過程，整個管理工作都與溝通有關。3 .溝通的類別按照功能劃分，溝通可以分為工具式溝通和感情式溝通。按照方法，溝通可分為：口頭溝通、書面溝通、非言語溝通、體態(tài)語言溝通、語調溝通及電子 媒介溝通等按照組織系統(tǒng)，溝通可分為正式溝通和非正式溝通。按照方向，溝通可分為 下行溝通、上行溝通、平行溝通及網(wǎng)狀溝通。按照是否進行反饋，溝通可