跨文化人力資源管理

1、跨文化人力資源管理跨文化人力資源管理本章關(guān)鍵詞：本章關(guān)鍵詞：文化差異（cultural difference） 文化沖突（culture shock） 跨文化人力資源管理（cross-cultural humanresource management）通過本章的學(xué)習(xí)，可以掌握以下知識(shí)和技能：通過本章的學(xué)習(xí)，可以掌握以下知識(shí)和技能： 文化差異的度量文化差異對(duì)管理的影響跨文化人力資源管理的含義、影響因素和特征跨文化人力資源管理的模式跨文化沖突的表現(xiàn)形式文化沖突的管理模式文化沖突的融合管理 學(xué)習(xí)資料學(xué)習(xí)資料http:/ /（福布斯中文網(wǎng)） 不同市場的文化差異，經(jīng)常困擾著公司海外經(jīng)營的決策及其執(zhí)行。即

2、使公司奔赴海外開拓業(yè)務(wù)的決策是正確的,也不一定能保證獲得預(yù)期的經(jīng)營結(jié)果。面對(duì)挑戰(zhàn)，跨國公司必須采取有效策略。例如：朗訊科技制定了富有創(chuàng)意而又低成本的培訓(xùn)規(guī)劃，旨在解決文化多樣性和重大經(jīng)營問題。這套基于高技術(shù)的課程包括：通過影像向全體員工播放半天針對(duì)國別情況的研討會(huì)，向所有面臨現(xiàn)實(shí)需要或問題的相關(guān)員工提供半天的經(jīng)營文化洗禮課程，設(shè)立公司內(nèi)部網(wǎng)站，提供各國文化和實(shí)用旅行信息。 像朗訊那樣，越來越多的企業(yè)意識(shí)到了跨文化誤解的高昂代價(jià)。據(jù)Selection Research International, Inc.咨詢公司稱，一項(xiàng)失敗的外派任職的直接損失在25萬至50萬美元之間。而摩托羅拉公司估計(jì)的數(shù)字

3、更高，一名失敗的中層職員每年造成的損失為7.5萬美元。而3年期任職的損失約為60萬至125萬美元。摩托羅拉公司對(duì)講機(jī)事業(yè)部負(fù)責(zé)外派任職的經(jīng)理Linda Kuna指出，任職失敗損失的不僅僅是錢。“外派選錯(cuò)人，就有可能破壞跟東道國的關(guān)系，這不僅會(huì)丟失業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，而且會(huì)損害那些原本可能不應(yīng)該外派的職員的職業(yè)通道。” 跟多樣化文化打交道的管理者時(shí)時(shí)要應(yīng)對(duì)文化差異對(duì)他們的業(yè)務(wù)和職業(yè)生涯造成嚴(yán)重的沖擊。無論是在公司、地區(qū)還是國際范圍內(nèi)管理者都可能面對(duì)來自不同文化的員工，管理者應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)呢？在漢語系統(tǒng)中，“文化”的本義就是“以文教化”，它表示對(duì)人的性情的陶冶，品德的教養(yǎng)，本屬精神領(lǐng)域之范疇。A.L.克羅伯

4、(A.L.Kroeber)和K.科拉克洪(Kay.Kluckhohn)在考察了100多種文化定義后對(duì)文化下的一個(gè)綜合定義。認(rèn)為，文化存在于各種內(nèi)隱的和外顯的模式之中，借助符號(hào)的運(yùn)用得以學(xué)習(xí)與傳播，并構(gòu)成人類群體的特殊成就，這些成就包括他們制造物品的各種具體式樣，文化的基本要素是傳統(tǒng)思想觀念和價(jià)值，其中尤以價(jià)值觀最為重要。管理學(xué)框架下定義:達(dá)文斯(Downs)認(rèn)為文化是指導(dǎo)我們處理同周圍環(huán)境和其他人際關(guān)系的心理地圖。克魯克霍爾姆(Kluckholm)按七條標(biāo)準(zhǔn)定義文化：一個(gè)文化圈成員的自我認(rèn)識(shí)；與自身所處環(huán)境的關(guān)系；價(jià)值結(jié)構(gòu)；與他人關(guān)系；個(gè)人貢獻(xiàn)定義；時(shí)間指向；空間指向。文化差異是指不同國家、民

5、族間文化的差別，它體現(xiàn)在文化的各個(gè)方面。從企業(yè)管理實(shí)踐的角度來看，文化背景不同的人，其經(jīng)營理念和管理方式往往大相徑庭，或者習(xí)慣接受的管理方式不同，這是導(dǎo)致文化差異的直接原因。差異在文化的不同層面存在，大至價(jià)值觀，小至生活細(xì)節(jié)，紛繁龐雜?；舴蚴诽氐绿岢隹梢詮奈鍌€(gè)價(jià)值觀緯度衡量文化差異，其在企業(yè)人力資源管理中的表現(xiàn)大致分別如下:1.1.權(quán)力差距，即人與人之間平等的期望權(quán)力差距，即人與人之間平等的期望。2.2.個(gè)人主義和集體主義，即社會(huì)中個(gè)人與群體的關(guān)個(gè)人主義和集體主義，即社會(huì)中個(gè)人與群體的關(guān)系系3.3.男性度與女性度，或稱為生活數(shù)量與生活質(zhì)量，男性度與女性度，或稱為生活數(shù)量與生活質(zhì)量，即性別角色的

6、期望。即性別角色的期望。4.4.不確定性規(guī)避，即對(duì)不確定性事物的典型反應(yīng)。不確定性規(guī)避，即對(duì)不確定性事物的典型反應(yīng)。5.5.長期導(dǎo)向度，即是長期與短期的取向長期導(dǎo)向度，即是長期與短期的取向. .改變你的文化框架。關(guān)掉領(lǐng)導(dǎo)力自動(dòng)駕駛儀，對(duì)其他想法、觀點(diǎn)、需求和假設(shè)抱有開放的心態(tài)。將自己的慣性思維和信念放在一旁的能力令你在各個(gè)方面如魚得水，并重視各種不同的觀點(diǎn)。改變你的信息框架要求你暫時(shí)拋開自己的信仰，仔細(xì)聆聽并觀察。保持好奇心。為了觀察和理解其他的文化框架，你必須主動(dòng)尋找。真正的好奇心和開放的心態(tài)能幫助你獲得文化靈敏度。沒有好奇心的話，你可能花上幾年時(shí)間在海外工作或者常規(guī)性地飛往國外，卻發(fā)現(xiàn)自己

7、沒有任何變化。尋找共性。在發(fā)現(xiàn)和尋找價(jià)值觀差異的過程中，不要忽視了共同的東西。發(fā)現(xiàn)并欣賞相似點(diǎn)能夠幫助減輕差異所帶來的壓力。同時(shí)，研究顯示，發(fā)現(xiàn)共性并以此作為基礎(chǔ)的團(tuán)隊(duì)能夠加強(qiáng)成員在整體上的文化靈敏性，相較于只關(guān)注差異性的團(tuán)隊(duì)更為高效。思考并學(xué)習(xí)。在管理的忙亂中，許多人失去了提升領(lǐng)導(dǎo)力并提高業(yè)績的機(jī)會(huì)。當(dāng)你和一群新的共事者一起旅行或工作時(shí)，務(wù)必對(duì)這一經(jīng)歷進(jìn)行消化和理解。花點(diǎn)時(shí)間來思考此類問題：哪些是熟悉的、常見的？哪些是迷惑的、不同的？哪些是有趣的？學(xué)到了什么？如何創(chuàng)造新的業(yè)績？支持他人的想法。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)未被發(fā)現(xiàn)或被忽視的價(jià)值或技能，那就告訴大家。這可能要求首先正視你的自我意識(shí)，或者鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的

8、其他人重新考慮他們的文化慣性。(資料來源：http:/ ，而更注重表達(dá)的內(nèi)容，以將話講清楚，讓聽眾聽明白為目的。三是人際關(guān)系的差三是人際關(guān)系的差美國人將工作關(guān)系與私人關(guān)系分的比較開，他們認(rèn)為工作中有分歧、有矛盾很正常，但工作分歧不影響他們的私人關(guān)系，他們不會(huì)將工作中的矛盾帶到生活中去。中國人將工作關(guān)系和私人關(guān)系交織在一起，私人關(guān)系好，工作關(guān)系就更好，彼此很容易相處和配合，相反，如果工作關(guān)系破裂，則私人關(guān)系也難以保持完好。四是社交禮節(jié)的差四是社交禮節(jié)的差從來不用行政職務(wù)如局長、經(jīng)理、校長等頭銜稱呼別人。而且，美國人喜歡別人直接喊自己的名字，他認(rèn)為這樣親切、熱情、友好。總體來看，美國人對(duì)稱呼非常隨

9、意、簡單，強(qiáng)調(diào)平等相稱。中國強(qiáng)調(diào)上下有別，等級(jí)觀念比較強(qiáng)，稱謂比較講究。無論正式還是非正式場合，稱呼上司大部分用的還是頭銜，沒幾個(gè)人敢對(duì)老板和上級(jí)直呼其名。(資料來源：http:/ (culture puzzle)、文化沖突 (culture shock)的根本原因。正因?yàn)椴煌幕g存在文化差異，才有跨文化管理的必要性。在跨國公司的產(chǎn)生、發(fā)展、興盛等諸階段中，貫穿始終的一個(gè)基本問題是組織生存的不同文化環(huán)境及來自于不同文化背景的員工之間而產(chǎn)生的文化差異問題，所以，跨文化人力資源管理成為影響跨國公司發(fā)展的關(guān)鍵。所謂跨文化人力資源管理是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨國公司在跨國經(jīng)營過程中

10、，如何克服各國子公司所在國的不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段等異質(zhì)文化的沖突，進(jìn)行卓有成效的人力資源管理過程?？缥幕芾?，決不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基礎(chǔ)上兼收并蓄，不斷創(chuàng)新，建立既有自己特色又充分吸納人類先進(jìn)文化成果的管理模式?？缥幕肆Y源管理是一項(xiàng)復(fù)雜的企業(yè)管理活動(dòng)，影響跨文化人力資源管理的因素很多，比如語言、價(jià)值觀、時(shí)間觀念、合作觀念、教育、法律、宗教、風(fēng)俗習(xí)慣等。在跨國公司國際化經(jīng)營過程中，由于組織的跨文化性，使其面對(duì)的人力資源不再是來源于某一特定的文化環(huán)境，人力資源中的多樣文化及其交雜成為組織中的不可回避的事實(shí)。這種復(fù)雜的背景對(duì)跨文化人力資源管理產(chǎn)生重大的影響，

11、形成了多元性、變革性、復(fù)雜性、過程性和風(fēng)險(xiǎn)性的特征。變革性跨國公司實(shí)施跨文化人力資源管理的模式有很多,其中最有代表性的有四種基本模式：民族中心模式，多元中心模式，地區(qū)中心模式，全球中心模式。1.民族中心模式民族中心模式也被稱為“母國中心模式”。母公司人員認(rèn)為自己的科學(xué)技術(shù)最發(fā)達(dá)，管理方法最先進(jìn)，管理經(jīng)驗(yàn)最豐富，有將母國管理方式在國外照搬的趨向。其人事政策的核心是:各子公司的中上層管理崗位都由母國人員擔(dān)任；東道國雇員只占據(jù)低層次的和輔助性的崗位;在人事考核上，一般采取母公司的標(biāo)準(zhǔn)作為子公司員工評(píng)價(jià)和晉升的標(biāo)準(zhǔn);在人員薪酬上，對(duì)外派人員支付額外的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)而不是按照東道國的薪酬標(biāo)準(zhǔn)來支付等等。 母

12、公司對(duì)子公司擁有很大的控制權(quán)，兩者在決策上能夠保持高度一致，母公司的政策和決議在分公司較易貫徹執(zhí)行。由于東道國員工只能占據(jù)較低層次的職位，因此對(duì)東道國雇員的要求不高，容易在當(dāng)?shù)卣衅傅胶线m的員工。由于子公司采取與母公司完全相同的管理模式和規(guī)章制度，所以對(duì)母公司外派人員不需要進(jìn)行額外的培訓(xùn)。 由于東道國和母國存在文化差異，在子公司內(nèi)仍然會(huì)存在文化沖突現(xiàn)象，從而可能無法與母公司保持一致。東道國員工的職業(yè)生涯發(fā)展受到很大的限制，提升不到高級(jí)管理崗位，不利于調(diào)動(dòng)?xùn)|道國雇員的積極性，甚至可能造成人才的浪費(fèi)。由于重要的決策都在母公司做出，這可能使外派人員的職業(yè)生涯發(fā)展受到很大的限制，常常難以吸引到最優(yōu)秀的人

13、才到海外任職2.2.多元中心模式多元中心模式多元中心模式的基本思路是承認(rèn)文化有差別，認(rèn)為本國的管理模式未必適合東道國，因此主張入鄉(xiāng)隨俗。該模式核心的人事政策是:不以母公司的人事政策為標(biāo)準(zhǔn)，各海外子公司遵循東道國的人力資源管理習(xí)慣；在人事安排上，除了少數(shù)高層管理職位和技術(shù)職位由母國公司人員擔(dān)任以外，其余崗位一般傾向于在東道國招聘和選拔合適的人選，在招聘和選拔的過程中，一般也遵循東道國當(dāng)?shù)厝瞬诺倪x拔標(biāo)準(zhǔn)，但是否具備利用母國公司國家語一言成為一個(gè)必要條件；在人事考核上，子公司有自己的一套考核指標(biāo);在人員薪酬上，對(duì)外派人員按照母國公司的標(biāo)準(zhǔn)支付額外的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)東道國員工按照當(dāng)?shù)匮a(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)。東道國人員

14、語言嫻熟，熟悉本國法律制度，深知本地的市場需求和本地勞動(dòng)力的供給情況，有多年形成的人際關(guān)系，能夠增強(qiáng)公司與東道國政府打交道的能力，提高了在東道國經(jīng)營管理的效率。允許東道國員工擔(dān)任子公司的較高層職務(wù)，能夠調(diào)動(dòng)當(dāng)?shù)貑T工的積極性，吸引優(yōu)秀的人才加盟。大量使用東道國雇員，可以降低公司的工資成本。有利于東道國經(jīng)濟(jì)安全、增加就業(yè)機(jī)會(huì)、加速與國際接軌，從而得到東道國當(dāng)?shù)卣拇罅χС?。母公司?duì)子公司的控制力較低，有時(shí)母公司和子公司的利益會(huì)產(chǎn)生沖突。盡管東道國員工能夠擔(dān)任一些中高層職務(wù)，但是高層的職位還是由母公司的外派人員擔(dān)任，東道國員工的職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會(huì)仍然有限。對(duì)東道國當(dāng)?shù)毓蛦T的要求較高，隨著跨國公司的發(fā)

15、展，本地國際化人才不足以滿足跨國公司的需求。3.3.地區(qū)中心模式地區(qū)中心模式地區(qū)中心模式是以地區(qū)化為導(dǎo)向，在多國基礎(chǔ)上的人力資源管理功能的合理化組合。具體組合隨公司商務(wù)和產(chǎn)品戰(zhàn)略性質(zhì)而變化，一般的方法是子公司按照地區(qū)進(jìn)行分類，如歐洲區(qū)、大中華區(qū)和北美區(qū)等。各個(gè)地區(qū)內(nèi)部的人力資源管理政策盡可能地協(xié)調(diào)，子公司的管理人員由本地區(qū)任何國家的員工擔(dān)任。在這種模式中，地區(qū)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與溝通的程度很高，而在各個(gè)地區(qū)與公司總部之間的溝通與協(xié)調(diào)是非常有限的?？鐕緦?duì)各地區(qū)地方環(huán)境的靈敏適應(yīng)性，因?yàn)楦鞯貐^(qū)子公司已全部配備了所在地區(qū)的人員。地區(qū)中心模式是跨國公司逐漸由純粹民族中心模式和多中心模式轉(zhuǎn)到全球中心模式的一

16、條途徑。地區(qū)中心模式可能導(dǎo)致在地區(qū)內(nèi)形成“聯(lián)邦主義”。而不是以跨國公司的整體戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從而限制了組織的全球立場。盡管地區(qū)中心模式對(duì)于子公司的而言，提升了員工的職業(yè)生涯前景，但它僅把障礙轉(zhuǎn)移至地區(qū)層面上，人員能晉升到地區(qū)總部但很少能升到母國總部。4.4.全球中心模式全球中心模式全球中心模式認(rèn)為最佳管理方式、最佳管理人才應(yīng)該是沒有國籍色彩的，其主張?jiān)谶x擇海外子公司的管理模式時(shí)，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況制定適合的管理模式。全球中心模式是一種理想的模式。在實(shí)踐中，由于管理非常復(fù)雜，所需要的信息量極大，成本實(shí)在太高，加之一些國家的政策和法律規(guī)定跨國公司的管理人員必須本地化，這使該模式的實(shí)施在政治上有一定的風(fēng)險(xiǎn)

17、。全球中心模式也存在著一些優(yōu)勢和不足。由于人才的選拔是在世界范圍內(nèi)進(jìn)行，因此挑選面更廣，也更易挑選到更好的人選。因地制宜地選擇企業(yè)的人力資源管理模式，有利于吸收兩種模式之間的長處，取長補(bǔ)短，更好地適應(yīng)東道國的需求。由于一些國家制定了相關(guān)的法律規(guī)定，要求跨國公司管理人員本地化，因此在實(shí)施中有一定的政治風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)人才的要求較高，有時(shí)很難在世界范圍內(nèi)找到真正合適的人才。由于實(shí)行全球相似的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，加之培訓(xùn)費(fèi)用的大幅增加，使得企業(yè)的管理費(fèi)用居高不下。跨國公司所處的環(huán)境跨國公司本身的特性跨國公司母公司的特性第一是避免偏見。第一是避免偏見。外國員工對(duì)中國企業(yè)文化的評(píng)價(jià)也許褒貶不一，因此在確立企業(yè)文化時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)

18、者應(yīng)該學(xué)會(huì)用中性詞來描述與文化相關(guān)的事物，盡力避免或消除文化偏見。文化沒有好與壞之分，只有適合與不適合之分。第二是包容其他文化。第二是包容其他文化。一個(gè)跨國企業(yè)中，人們通常來自五湖四海，來自不同的文化背景，一個(gè)現(xiàn)代跨國經(jīng)營管理者必須學(xué)會(huì)包容相互不同甚至截然相反的各種文化。第三是己所不欲、勿施于人。第三是己所不欲、勿施于人。換位意識(shí)是文化管理者的必備素質(zhì)，同樣也是跨文化管理者的必備素質(zhì)。第四是注意細(xì)節(jié)。第四是注意細(xì)節(jié)。對(duì)于管理者來說，了解其他文化，并有了包容的意識(shí)和尊重的態(tài)度還不夠，他還需要進(jìn)一步了解其他文化的具體細(xì)節(jié)，因?yàn)閷?duì)細(xì)節(jié)的處理能體現(xiàn)一個(gè)跨文化管理者的專業(yè)素養(yǎng)。第五是在企業(yè)核心價(jià)值觀的基

19、礎(chǔ)上建立一種雙贏的文化，達(dá)成一種平衡。第五是在企業(yè)核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上建立一種雙贏的文化，達(dá)成一種平衡。這種價(jià)值觀必須具有開放性、兼容性、持久性等特點(diǎn)，把不同地區(qū)的不同文化加以融合，以適應(yīng)本地化管理的需求。從人力資源管理角度出發(fā)，沖突主要表現(xiàn)在人員的錄用與調(diào)配、職位分類、人員的考核和激勵(lì)、人員的培訓(xùn)、勞資關(guān)系、管理人員的任免和晉升、領(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)揮上等人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)這些沖突進(jìn)行整合和融合就是人力資源跨文化管理的基本內(nèi)容。文化沖突（Cultural Conflict）指兩種或這兩種以上的文化相互接觸所產(chǎn)生的競爭和對(duì)抗?fàn)顟B(tài)。它主要是指不同形態(tài)的文化或文化要素之間相互對(duì)立、相互排斥的過程。這

20、種沖突是不同特質(zhì)的文化在相互接觸過程中產(chǎn)生的對(duì)抗與競爭。不同民族、集團(tuán)的的文化，有不同的價(jià)值目標(biāo)和價(jià)值取向，并且常常各自以自己的文化為優(yōu)越，視其他文化為危險(xiǎn)物。當(dāng)它們在傳播、接觸的時(shí)候，便產(chǎn)生了競爭、對(duì)抗甚至企圖消滅對(duì)方的狀況，此種沖突叫做跨文化沖突。(1）當(dāng)今的組織大多采用矩陣和模塊式的任務(wù)進(jìn)行設(shè)計(jì)。（2）組織在運(yùn)行過程中常常會(huì)遇到一些非常規(guī)事件（3）組織中的不良競爭會(huì)促進(jìn)組織效率的提高。跨國公司常見的文化沖突，它的表現(xiàn)形式有好幾種，如：價(jià)值觀經(jīng)營理念管理風(fēng)格法律政策意識(shí)溝通方式1. 托馬斯的二維空間沖突模型對(duì)于文化的沖突管理方式，美國科學(xué)家托馬斯從二維角度架構(gòu)沖突反映模型，提出了極具影響力

21、的沖突處理的5因素模型。該因素從滿足自身利益和滿足他人利益這兩個(gè)維度，把處理沖突策略分為5種類型。這5種人際沖突處理策略分別代表了自持性和合作性的不同組合。它們是：整合方式（Integrating）忍讓方式（Obliging）支配方式（Dominating）回避方式（Avoiding）妥協(xié)方式（Compromisinng）。如下圖處理人際沖突的雙關(guān)心二維模型所示：支 配整 合妥協(xié)回 避忍 讓高關(guān)心自己的利益低 關(guān)心對(duì)方的利益 高 圖111 Thomas處理人際沖突的雙關(guān)心二維模型圖11-1Thomas處理人際沖突的雙關(guān)心二維模型。1）支配方式：指在處理沖突的過程中，只考慮自身利益而無視他人的利

22、益，為達(dá)到自己的目標(biāo)，不惜以對(duì)方的犧牲換取自己的需求。這種方式常被管理者用來處理一些緊急問題，或用來管理組織中缺乏合作意識(shí)的成員。2）整合方式：以最大限度的平衡和滿足雙方利益為前提，采用互相理解和合作的方式，解決雙方之間存在的沖突。3）妥協(xié)方式：在一定程度上既關(guān)心自身利益也滿足對(duì)方的利益。采用這種方式的前提是雙方有公共的目標(biāo)，都有充裕的時(shí)間。4）忍讓方式：只考慮對(duì)方利益而無視自身利益，以保持雙方良好的關(guān)系為導(dǎo)向，目的是為了消除異議，是一種合作的方式。5）回避方式：對(duì)雙方的利益都不關(guān)心，對(duì)沖突視而不見，采取置之不理的方式面對(duì)沖突。必須要注意的是，這5種方法沒有絕對(duì)的優(yōu)劣之分，需要根據(jù)沖突的具體情

23、況靈活地使用。有時(shí)，在沖突發(fā)展的不同階段，還應(yīng)采取不同策略。若能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)使用適當(dāng)?shù)姆椒?，沖突便能迎刃而解。美國跨文化管理學(xué)者布勒、科爾思和安德遜針對(duì)跨國經(jīng)營中面對(duì)的跨文化道德價(jià)值觀沖突，提出了管理跨文化沖突的決策樹模型。他們認(rèn)為跨文化沖突的處理策略可以運(yùn)用大多數(shù)沖突情境。從適應(yīng)(即完全接受所在國的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn))到強(qiáng)迫(即堅(jiān)持運(yùn)用本國的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn))是一個(gè)策略連續(xù)統(tǒng)一體。在這個(gè)連續(xù)統(tǒng)一體中，他們進(jìn)一步辨別了六種基本的處理跨文化沖突的策略:逃避、強(qiáng)迫、教育、協(xié)商、適逃避、強(qiáng)迫、教育、協(xié)商、適應(yīng)和協(xié)作。應(yīng)和協(xié)作。在這六種策略中，沒有一種策略在任何情況下都是最好的，這取決于特定的沖突情境，每種策略在某些特

24、定的沖突情境下是最佳的，而在其他沖突情境下就不一定是最佳的。而決定跨文化沖突處理策略選擇的主要因素是:道德價(jià)值的重要性、決策者對(duì)沖突結(jié)果的影響力和解決沖突的緊迫性。圖11一2是處理跨文化沖突的決策樹模型。加拿大跨文化組織管理學(xué)者南希。愛德勒提出了解決跨文化企業(yè)中文化沖突的三個(gè)方案: (l)凌越凌越。所謂凌越是指組織內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上，而扮演著統(tǒng)治者的角色，組織內(nèi)的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化的影響力則微乎其微。這種方式的好處是能夠在短期內(nèi)形成一種統(tǒng)一的組織文化，但其缺點(diǎn)是不利于博采眾長，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的反感，最終加劇沖突。(2)妥協(xié)妥協(xié)。所謂妥

25、協(xié)是指兩種文化的折衷與妥協(xié)。這種情況多發(fā)生在相似的文化間，指不同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略、回避文化差異，從而做到求同存異，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織內(nèi)部和諧和穩(wěn)定。但這種和諧與穩(wěn)定的背后往往潛伏著危機(jī)，只有當(dāng)彼此之間文化差異很小時(shí)，才適合采用這種方法。(3)協(xié)同協(xié)同。所謂協(xié)同是指不同文化間在承認(rèn)、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重、相互補(bǔ)充、相互協(xié)調(diào)，從而形成一種你中有我，我中有你的合二為一的全新組織文化。這種統(tǒng)一的文化不僅具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，而且極具優(yōu)勢。這種方案認(rèn)識(shí)到構(gòu)成組織的兩個(gè)或多個(gè)文化的異同點(diǎn)，不是忽略和壓制這些文化差異。它與妥協(xié)的不同在于對(duì)待這些差異的態(tài)度，前者只是暫不考慮不同點(diǎn)，而后

26、者則把不同點(diǎn)統(tǒng)一地納入組織文化內(nèi)。根據(jù)奧伯格對(duì)跨文化沖突的研究，在跨文化管理進(jìn)程中，成功實(shí)現(xiàn)文化融合一般要經(jīng)歷蜜月蜜月期、沖突期、適應(yīng)期和融合期期、沖突期、適應(yīng)期和融合期等四個(gè)階段。根據(jù)奧伯格對(duì)跨文化沖突的研究，在跨文化管理進(jìn)程中，成功實(shí)現(xiàn)文化融合一般要經(jīng)歷蜜月期、沖突期、適應(yīng)期和融合期等四個(gè)階段。蜜月期文化融合管理蜜月期文化融合管理在跨文化進(jìn)程的初期，文化的差異對(duì)組織成員來說更多的是新鮮和好奇，相互之間對(duì)差異更多的是觀察和回避。這個(gè)時(shí)期的人力資源管理主要是培育不同文化相互融合的經(jīng)營理念、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，形成具有多文化特色的新企業(yè)文化，營造適合多元文化背景的工作氛圍。沖突期文化融合管理沖突

27、期文化融合管理隨著跨文化進(jìn)程的深入，員工們對(duì)于不同文化的新鮮感開始減退，文化、行為習(xí)慣和信仰的差異不斷引起摩擦和沖突，也就是進(jìn)入沖突期。在這個(gè)時(shí)期，文化的沖突也相應(yīng)地進(jìn)入“多元化”，從思想、信仰、觀念、理念到行為等各個(gè)方面。不同文化之間相互排斥，以文化背景為的非正式組織（小團(tuán)體）盛行，工作績效衡量標(biāo)準(zhǔn)多樣化，語言引起的溝通障礙日益明顯，工作協(xié)調(diào)困難在這個(gè)時(shí)期，人力資源管理的重點(diǎn)是加強(qiáng)跨文化的培訓(xùn)，促進(jìn)跨文化的融合，并采取有效措施防止矛盾激化，同時(shí)盡可能通過制度化建設(shè)減少摩擦和沖突，如量化各種考核指標(biāo)等?？缥幕芾砣藛T的挑選和配置是成功渡過沖突期的關(guān)鍵，尤其是高層管理人員。外派高層管理人員的跨文

28、化意識(shí)、跨文化溝通能力，跨文化適應(yīng)性和跨文化問題的處理能力，如對(duì)跨文化差異的認(rèn)識(shí)、態(tài)度和容忍，跨文化溝通能力，跨文化矛盾和沖突的處理能力等，還包括在海外業(yè)務(wù)動(dòng)作過程中第三方資源的利用，是與當(dāng)?shù)卣臏贤ê蛥f(xié)調(diào)，減少、緩和甚至消除不同文化給企業(yè)經(jīng)營帶來的障礙。跟多樣化文化打交道的經(jīng)理人經(jīng)常要應(yīng)對(duì)溝通問題和文化誤解。由于每天都要跟世界各地的人們溝通，經(jīng)常要到國外出差，以及在海外工作，經(jīng)理人有遭受文化誤解的危險(xiǎn)，這會(huì)對(duì)他們的業(yè)務(wù)和職業(yè)生涯造成嚴(yán)重的沖擊。海外任職要求經(jīng)理人及其家屬更多地了解不同文化，并掌握有效的溝通技能。無論經(jīng)理人是在公司、地區(qū)還是國際范圍內(nèi)進(jìn)行跨文化溝通，都必須了解文化差異，以避免

29、犯下錯(cuò)誤，丟掉訂單、客戶甚至自己的工作。因此，外派人員的選拔、培訓(xùn)、培養(yǎng)和支持是企業(yè)拓展海外業(yè)務(wù)的一項(xiàng)重保證，是21世紀(jì)人力資源管理一項(xiàng)重要的任務(wù)。適應(yīng)期文化融合管理適應(yīng)期文化融合管理適應(yīng)期又稱為磨合期。在這個(gè)時(shí)期，不同文化背景的員工通過較長時(shí)間的合作共事，對(duì)不同文化的了解不斷加深，對(duì)不同文化的理解和認(rèn)同程度不斷提高，進(jìn)入相互適應(yīng)的時(shí)期。在這個(gè)時(shí)期，人力資源管理的重點(diǎn)是鞏固跨文化整合的成果，繼續(xù)加強(qiáng)跨文化整合的各種努力，其中一個(gè)重要的舉措就是不斷完善跨文化培訓(xùn)體系，包括對(duì)文化及原公司文化的認(rèn)識(shí)和了解的培訓(xùn)、文化敏感性的培訓(xùn)、跨文化溝通及沖突處理的培訓(xùn)等。融合期文化融合管理融合期文化融合管理融合

30、期是跨文化充分融合后形成新的企業(yè)文化的時(shí)期。這個(gè)時(shí)期不同文化之間相互尊重，對(duì)文化差異求大同存小異，形成企業(yè)特有的、全體成員共享的價(jià)值觀念和行為模式。這個(gè)時(shí)期的人力資源管理相對(duì)來說已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)定和正常的時(shí)期，文化的差異仍然存在，文化之間的摩擦甚至沖突也還可能發(fā)生，但既不會(huì)像前幾個(gè)時(shí)期覆蓋面那么廣，也不會(huì)像前幾個(gè)時(shí)期沖突那么激烈，更重要的是對(duì)這些摩擦和沖突的處理也更加程式化。但是，只要跨文化的背景還存在，人力資源的跨文化管理就不能松懈。這種持續(xù)努力的一個(gè)體現(xiàn)就是鞏固業(yè)已形成的文化融合基礎(chǔ)上的企業(yè)文化，并將這種企業(yè)文化具體化，通過人力資源的管理活動(dòng)強(qiáng)化這種文化。由于文化沖突是文化差異造成的，促進(jìn)不同文

31、化背景的員工之間的溝通和理解，實(shí)現(xiàn)文化的融合是跨文化管理的最終目標(biāo)。清楚的認(rèn)識(shí)跨文化管理的階段性特征，合理采用管理策略，根據(jù)環(huán)境的要求和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的原則要建立起公司的共同經(jīng)營觀和強(qiáng)有力的公司文化，才能保證跨文化經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三一重工收購全球混凝土行業(yè)巨頭德國普茨邁斯，山東重工濰柴收購了全球最大豪華游艇巨頭法拉帝； 廣西柳工收購波蘭企業(yè)HSW 工程機(jī)械事業(yè)部； 國家電網(wǎng)收購葡萄牙國家能源公司，中國企業(yè)陡然間變成了全球收購兼并的主角之一。 越來越多的中國企業(yè)敢于出去闖蕩了，這說明中國企業(yè)自信心的增強(qiáng)，但中國企業(yè)（ 除了一些依靠國家資源的國有企業(yè)），真正靠自己能力在全球能施展、達(dá)到成功

32、的還是鳳毛麟角。中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在國際化視野、跨文化領(lǐng)導(dǎo)力以及全球化領(lǐng)導(dǎo)力上，都還存在很大缺失。對(duì)于本土市場的眷戀會(huì)導(dǎo)致中國企業(yè)陷入本土困境，許多中國企業(yè)的國內(nèi)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，往往成為其海外經(jīng)營決策的負(fù)資產(chǎn)。比如，不少中國企業(yè)在本土的經(jīng)營管理依賴企業(yè)家的個(gè)人能力和英雄情結(jié)，習(xí)慣了包括人力在內(nèi)的資源的“取之不盡”，但是，到了海外，首先企業(yè)家個(gè)人的視野和商業(yè)敏感度受到了局限，其次，海外的資源也不存在“ 用之不竭”的概念。因此，本土的玩法就不靈了。在 并購湯姆遜、上汽收購雙龍等案例的失敗因素中，“本土困境” 都占很大比重。在TCL-湯姆遜的管理團(tuán)隊(duì)中，首席執(zhí)行官、首席財(cái)務(wù)官和首席運(yùn)營官都由資深TCL 高管擔(dān)

33、任， 其中首席執(zhí)行官趙忠堯還同時(shí)在總部任職，因此，在合資企業(yè)強(qiáng)推TCL 管理模式就成為一種必然，而這種強(qiáng)勢的結(jié)果，就是雙方在文化、管理思路等方面的沖突以及隨之帶來的關(guān)鍵人員的流失直至企業(yè)癱瘓。而在上汽收購雙龍案中，上汽的經(jīng)營慣性使其忽視了勞資關(guān)系以及工會(huì)力量。結(jié)果遇上了韓國工會(huì)的阻力，就是這些在中國市場不是問題的問題，卻最終導(dǎo)致了上汽在雙龍的鎩羽而歸。位勢，是企業(yè)在全球市場上的位置、勢能或者高度。文化位勢，是影響企業(yè)全球化成敗的關(guān)鍵因素。美國企業(yè)全球化管理相對(duì)容易，就是因?yàn)樗鼈兊奈幕粍?、?zhàn)略位勢比較高。美國通過好萊塢大片以及各種其他產(chǎn)品等，已經(jīng)讓全球大部分地區(qū)的消費(fèi)者熟悉甚至接受了它的文化，

34、在美國那種法制化、流程化文化基礎(chǔ)上建立起來的企業(yè)管理方法，已經(jīng)為全球大部分企業(yè)所接受并采用。因此，美國企業(yè)走到哪里都相對(duì)順利。相反，中國吸引全球的，主要還是低廉的產(chǎn)品或資源等，很難建立起比較高的文化位勢。這種文化上的弱勢，被很多中國企業(yè)家看作是其全球化的短板。文化不強(qiáng)勢，被不同文化的人認(rèn)可的難度就加大，結(jié)果就是文化沖突，并由此帶來很多具體的管理問題。在全球市場進(jìn)行生產(chǎn)、銷售需要跨文化的團(tuán)隊(duì)和跨越當(dāng)?shù)匚幕哪芰Γ?這些能力就是具有超越性的融合領(lǐng)導(dǎo)力。與西方人相比，中國人在打造這個(gè)能力方面應(yīng)該更有優(yōu)勢，因?yàn)橹袊腥诤衔幕臏Y源，中國的道家就是強(qiáng)調(diào)融合的文化，水的文化?！痹诳偨Y(jié)并購IBM PC 的經(jīng)

35、驗(yàn)時(shí)，柳傳志也認(rèn)為，聯(lián)想融合的之所以相對(duì)從容，就在于之前就已經(jīng)在未雨綢繆地打造軟實(shí)力?！氨热?，聯(lián)想文化中引入西方思想， 把所有問題公開攤在桌面上談，在公司利益最大化的前提下討論誰是誰非?！睂?duì)于那些不習(xí)慣這種文化的下屬柳傳志說，“這不是拉下臉來傷感情的事，如果大家什么都不說，最后算總賬，我覺得反而會(huì)傷感情?！敝阅芴崆白鲞@些事，柳傳志說是因?yàn)樗ε?，“如果碰到一個(gè)世界級(jí)合作對(duì)象，雙方誰都聽不懂對(duì)方的話，那就麻煩了?！比蚧男蝿荼迫?。然而，置身其中該如何應(yīng)對(duì)，如何有效管理跨文化、跨疆土的資源和市場，卻沒有一定之規(guī)。因此，足夠的跨“ 疆”智慧就成為必需。(資料來源：http:/ Conflict

36、）指兩種或這兩種以上的文化相互接觸所產(chǎn)生的競爭和對(duì)抗?fàn)顟B(tài)。它主要是指不同形態(tài)的文化或文化要素之間相互對(duì)立、相互排斥的過程。跨國公司常見的文化沖突的表現(xiàn)形式有價(jià)值觀、溝通方式、生活習(xí)慣、不同文化發(fā)展階段等。跨文化管理要求企業(yè)在跨國經(jīng)營中, 重視不同國家、不同地區(qū)的風(fēng)俗習(xí)慣、道德規(guī)范等, 對(duì)來自不同文化背景下的人力資源進(jìn)行整合管理。跨文化管理的目的是創(chuàng)造一種既能為東道國員工所接受, 又有利于跨國公司異國發(fā)展的企業(yè)文化?？缥幕芾淼暮诵氖菍?shí)現(xiàn)文化的融合。在跨文化管理進(jìn)程中，成功實(shí)現(xiàn)文化融合一般要經(jīng)歷蜜月期、沖突期、適應(yīng)期和融合期等四個(gè)階段。1.何謂文化差異？如何度量文化差異？2.管理是否受文化制約？二者的關(guān)系是什么？3.何謂跨文化人力資源管理？影響跨文化人力資源管理的因素有哪些？4.相比較其他管理，跨文化人力資源管理有何特征？5.跨文化人力資源管理模式有哪些？6.影響跨文化人力資源管理模式選擇的因素有哪些？7.什么是文化沖突？跨文化沖突的表現(xiàn)形式有哪些？8.試解釋文化沖突下的不同的人力資源管理模式。9.為什么說跨文化管理的核心是實(shí)現(xiàn)文化的融合？如何實(shí)現(xiàn)跨文化的融合管理？2010年3月28日，吉利與美國福特汽車公司在瑞典正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協(xié)議。4個(gè)多月