管理人員績效考核表及注意事項

1、管理人員績效考核表及注意事項管理人員績效考核表姓名部門L-LJ/亠岡位評估日期出勤情況獎懲情況致各位管理人員：本評估目的在于由你的上級與你共同總結(jié)你在過去一年里的工作狀以確認你的工作成績,揭示你在工作中存在的問題，指岀你改進績效的措施和幫助你制定個人發(fā)展計劃。1.業(yè)績評估：項目優(yōu)秀良好較好尚可差評等的理由（盡可能附以實例）123456評估意見：綜合評定等級：（）2能力評估：由考核主管依據(jù)員工的表現(xiàn)進行評價評估內(nèi)容優(yōu)秀良好較好尚可差1決策能力：有戰(zhàn)略眼光，能正確地確定目標，選出最佳方案，對重大而復(fù)雜的問題能做出正確的決策2組織領(lǐng)導(dǎo)：工作計劃性強，能充分調(diào)動部門內(nèi)外各方面積極性，實現(xiàn)部門工作目標，

2、并達到規(guī)定的標準3.工作責(zé)任感：對公司及公司企業(yè)文化有很好的認同感，工作認真負責(zé)，一絲不茍，勇于承擔責(zé)任4.工作熱情：熱愛本職工作，工作始終充滿熱情，并處處以身作則5創(chuàng)新能力：銳意求新，有首創(chuàng)獨特的思路，能提出創(chuàng)新的建議，并將創(chuàng)造力應(yīng)用于工作中6溝通協(xié)調(diào)：經(jīng)常與部門內(nèi)外進行有效溝通，認真聽取各方面的意見和建議，有效協(xié)調(diào)工作7業(yè)務(wù)知識：能系統(tǒng)全面掌握本職工作的業(yè)務(wù)知識，熱心吸取新技術(shù)與知識&員工培養(yǎng)：能夠有效地培訓(xùn)和指導(dǎo)員工，幫助員工設(shè)計并實現(xiàn)個人培訓(xùn)和發(fā)展計劃9考核評估：考核工作中能堅持公平、公正的原則，實事求是，不徇私情或顧及情面10.團隊管理：能夠在部門內(nèi)創(chuàng)造并維持一種積極的團隊精

3、神，關(guān)心部門和公司整體工作目標的實現(xiàn)評估意見：綜合評定等級：（）3.顧客評價：合作伙伴或相關(guān)業(yè)務(wù)部門對他的評價（根據(jù)調(diào)查、反饋或投訴）4.評定等級：綜合績效評估、能力評估和顧客評價結(jié)果，員工與主管一致認為該員工的績效達到了（A）優(yōu)秀一工作表現(xiàn)一直顯示超高的品質(zhì)(B)良好工作明顯地超出該職位的要求水準(C)較好工作一向令人滿意，能達到要求的水準(D)尚可工作基本能達到要求水準，但仍有些未能達到(E)差工作中常有不適當表現(xiàn)，不能達到要求水準5績效改進與培訓(xùn)發(fā)展計劃針對員工在評估期間的工作表現(xiàn)、存在的問題及員工的要求，與員工共同制定績效改進與培訓(xùn)發(fā)展計劃6簽名:以上績效評估情況經(jīng)員工與主管確認、并經(jīng)

4、上級主管審核后簽字。員工簽字日期考核主管簽字日期審核經(jīng)理簽字日期人力資源部簽字備案日期考評表直接上級/主管考評用評價量表）考評要素較差一般各子因素評價很好極其出色子因素權(quán)重A1.工作量A2任務(wù)完成情況A：工作成果（）A4.技術(shù)難度或技術(shù)責(zé)任A7管理責(zé)任A8其它臨時工作B1.程序設(shè)計能力B2.安裝、調(diào)試和修改能力B3.問題處理能力B：崗位技能）B7.工作總結(jié)和開發(fā)計劃的習(xí)慣B8技術(shù)保密B9備份源程序的習(xí)慣C1.熱情度C2信用度C3.責(zé)任心C4工作積極性C：工作態(tài)度（）C5協(xié)作精神（包括與上級、同事、及客戶的協(xié)作C6開拓創(chuàng)新精神C7合理化建議和接受建議10306080100100%評分值得分值（選

5、中項個數(shù)*評分值）評語及建議日期:考評人簽字:姓名部門編號職務(wù)考評日期財務(wù)部考核評分表考核內(nèi)容目標標準分完成質(zhì)量95%-100%90%-95%90%以下好較好一般劃分固定資產(chǎn)界限，及時做好固定資產(chǎn)的帳務(wù)處理。公司財產(chǎn)和商品保險和索賠及時30%帳物相符30%差錯40%108-105-74審核會計憑證編制科目匯總表及各項資金、費用支出審核。商品進出流轉(zhuǎn)單據(jù)的帳務(wù)處理及時50%差錯50%54-52-31門店收銀主管的使用、培訓(xùn)和指導(dǎo)。門店工效掛鉤的核算及時50%差錯50%108-105-74正確填寫、申報稅務(wù)等各種財務(wù)報表和統(tǒng)計報表，編制財務(wù)報表分析報告。及時統(tǒng)計門店銷售日扌報表準確60%及時40%

6、1515-208-147核算物料物品、低值易耗品的消耗差錯30%54-52-31審核生鮮部各類進貨發(fā)票與訂單，收集發(fā)貨單，按單據(jù)號抽單并匯總?cè)霂ぜ皶r60%54-52-31審核門店銷售日報表、現(xiàn)金、收銀條、解款單并及時入帳差錯60%及時40%108-105-74供應(yīng)商資料的更改和輸入，編制供應(yīng)商到期應(yīng)付款明細表及憑證、商品帳扣、年終扣等帳務(wù)處理，每周進行供應(yīng)商對帳。對帳物不符的單據(jù)匯總登記后及時通知采購差錯40%及時反饋30%服務(wù)態(tài)度30%1511-156-105處理門店和總部有關(guān)應(yīng)付款往來帳和及壞品倉、總倉退貨單據(jù)與退貨清單核對準確60%及時40%108-105-74進行財務(wù)商品帳與門店商品帳

7、的核對及總倉和門店商品盤點按時完成30%差錯60%108-105-74根據(jù)增值稅發(fā)票與訂單入帳，打印憑證，抽出抵扣聯(lián)核對差錯100%54-52-31審核原始單據(jù)，并根據(jù)審批無誤的單據(jù)給予報銷或簽發(fā)支票。將收入支票及時解交銀行差錯60%及時40%108-105-74嚴格遵守勞動紀律，提高出勤率出勤率40%勞動紀律60%108-105-74改善企業(yè)員工績效考評的八個注意事項一：完整理解績效考評內(nèi)容在我國企業(yè)中，有不少員工甚至個別“老總”都錯誤地認為，績效考評就是對員工工作結(jié)果的考查評定。這是直接從字面上理解“績效考評”所引致的偏頗。實際上，績效考評是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，針對每個員工所承擔的工作，根

8、據(jù)人力資源管理的需要，應(yīng)用各種科學(xué)的定性與定量方法，對員工的工作結(jié)果及影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征所進行的考量評估的過程。這里，除了對績效考評的目的、方法等認識不足外，在績效考評內(nèi)容的界定上存在著對“績效”二字“直譯”領(lǐng)會的偏差。毫無疑問，績效是指員工完成某項工作的結(jié)果。這是績效的最基本含義，也就是說，績效是相對一個人所擔當?shù)墓ぷ鞫缘?，即按照其工作性質(zhì)，員工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果。換言之，績效就是組織成員對組織的貢獻，或?qū)M織所具有的價值。在企業(yè)中，員工績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用以及為企業(yè)作出的其他貢獻等。直接對員工工作結(jié)果的考評，是績效考評的最基本部分，

9、在國外被稱為“任務(wù)績效考評”?？冃У纳鲜觥爸弊g”內(nèi)涵一般不為人們所含糊，但績效的“意譯”外延卻常被人們所忽視。有些公司的績效考評就是“赤裸裸”的對員工工作結(jié)果的考評，事實表明，如果說這類考評對執(zhí)行簡單勞動的一線直接生產(chǎn)工人還尚可的話，對管理人員特別是中高層管理人員的考評則幾乎毫無意義。其實績效還有其外延意義，即指影響員工完成某項工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)。就這個角度而言，績效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項既定的工作，但如果其在完成工作的過程中，并沒有規(guī)范自己的行為，表現(xiàn)出良好的素養(yǎng)，則綜合起來考評，這個員工的績效至少不能算好。針對員工行為、表現(xiàn)與素質(zhì)所進行

10、的考評，在國外通常稱為“周邊績效考評”。其實，早期的績效考評多是圍繞員工的工作結(jié)果而進行的，隨著企業(yè)的發(fā)展，為了更全面的認識和開發(fā)人力資源，也為了更合理的滿足員工多樣化和多層次的需求，績效考評的內(nèi)容逐漸延展到影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)。對一個現(xiàn)代企業(yè)而言，只有基于對績效含義全面理解而進行的考評，才便于其引才、識才、用才和塑才。事實上，一個不遵守企業(yè)規(guī)章但生產(chǎn)任務(wù)卻完成得十分出色的工人是任何一個現(xiàn)代企業(yè)都不能接受的，這就旁證了“周邊績效考評”的重要性。對企業(yè)而言，越是接近生產(chǎn)一線的職位，就越是強調(diào)“任務(wù)績效考評”的分量；越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績效考評”

11、。但對任何一個職位的考評,都不能只是“任務(wù)績效考評”或“周邊績效考評”。實踐中，對任務(wù)績效的考評通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標來進行考量評估，對周邊績效的考評通常采用行為性的描述來進行評價。兩者互相補充，綜合形成完整的績效考評內(nèi)容。二：科學(xué)設(shè)計績效考評指標選擇和確定什么樣的績效考評指標是考評中一個非常重要同時又比較難于解決的問題。通常，企業(yè)所采用的績效考評指標一方面是生產(chǎn)經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。如前所述能夠從這樣兩方面去考評員工當然很好，但是對于如何科學(xué)地確定績效考評的指標體系以及什么樣的考評指標才具有可操作性，許多企業(yè)感到棘手通常我們

12、所見到的績效考評一級指標包括“德”、“能”、“勤”、“績”（在一些特殊崗位，應(yīng)當將“體”也納入考評內(nèi)容），這似乎已經(jīng)成為天經(jīng)地義的“規(guī)范”，但在二級指標的分解上就五花八門了。一方面由于各企業(yè)具體情況的差異，體現(xiàn)“德”、“能”、“勤”、“績”的內(nèi)容肯定不會一樣；另一方面則滲進了考評指標體系設(shè)計者的個體認識因素。受篇幅所限，這里不可能完整討論考評指標體系設(shè)計的問題，僅舉一例，說明考評指標的設(shè)計既應(yīng)注意科學(xué)性，又當兼顧其可操作性。在設(shè)計對管理人員考評二級指標體系的時候，其中關(guān)于“能”的考評指標體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實際問題的能力等等?，F(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都特別強調(diào)“創(chuàng)新

13、能力”，但就如何設(shè)計考評指標去考評員工的創(chuàng)新能力卻不是易事?，F(xiàn)有不少企業(yè)的考評方案，凡是涉及“創(chuàng)新能力”指標的，都將其作為“能”的二級指標加以設(shè)定，但這樣做的結(jié)果，勢必要抽象化地解釋什么是“創(chuàng)新能力”，從而加大了這項指標在實際考評過程中操作的難度，最終可能變得有它不多，無它不少，純粹成為擺設(shè)。那么，是否可以將“創(chuàng)新能力”納入“績”中進行考評呢？答案是肯定的。具體做法是將“創(chuàng)新能力”的內(nèi)容歸入“績”的二級指標，稱謂換成“工作創(chuàng)新”，就管理人員的考評而言，這項指標具體可以解釋為：管理者結(jié)合自身的工作，是否經(jīng)常原創(chuàng)性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法。這樣不但避免了對“創(chuàng)新能力”的抽象

14、解釋，而且便于操作，從而可以提高績效考評工作的效率；同時使“創(chuàng)新能力”具體化，通俗化，員工更能理解和把握；而且讓員工明白，創(chuàng)新并不十分困難，創(chuàng)新就在身邊，人人都能創(chuàng)新。三：合理確定績效考評周期所謂考評的周期，就是指多長時間進行一次考評。這與考評的目的和被考評職位有關(guān)系。如果考評的目的主要是為了獎懲，那么自然就應(yīng)該使考評的周期與獎懲的周期保持一致；而如果考評是為了續(xù)簽聘用協(xié)議，則考評周期與企業(yè)制定的員工聘用周期一致；等等（見表1所示）。表1：企業(yè)績效考評周期的一般確定事實上，績效考評周期還與考評指標類型有關(guān)，細細深究，不同類型的績效考評指標也需要不同的考評周期。對于任務(wù)績效考評指標，可能需要較短

15、的考評周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考評者對被考評者在這些方面的工作結(jié)果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考評，恐怕就只能憑主觀感覺了；另一方面，對工作結(jié)果及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效考評指標，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考評，例如季度、半年或一年，因為這些關(guān)于人的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)的因素相對具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長時間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結(jié)論，但是，企業(yè)應(yīng)進行一些簡單的日常行為記錄，以作為考評時的依據(jù)。實踐中，一般沒有將任務(wù)績效考評和周邊績效考評指標分開設(shè)定考評周期，而是統(tǒng)一設(shè)

16、定考評周期后，對周邊績效考評指標更注意各周期之間的聯(lián)系考查和趨勢判斷。四：分層設(shè)定績效考評維度在考評中，企業(yè)還經(jīng)常面臨從什么角度對被考評對象進行考評才算科學(xué)的問題?，F(xiàn)在，我們的教科書上或報刊雜志里，不論職位差別，一味強調(diào)360o考評，這是有失偏頗的。所謂360o考評就是“立體”考評，即從與被考評者有關(guān)的各個方面獲取信息對被考評者進行考量評估，通常包括被考評者自評、同級同事互評、直接下級考評和直接上級考評。且不說對所有的被考評對象都采用3600考評科學(xué)與否，在一個稍具規(guī)模的企業(yè)里這樣做的工作量就是無法想象的，而且它會使考評工作復(fù)雜化通常，不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應(yīng)該讓對某個績效

17、指標最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標進行評價?？荚u關(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的運作方式，因為管理者對被管理者的績效最有發(fā)言權(quán)。當然，管理者也不可能了解關(guān)于被管理者的全部績效指標的情況，這就決定了還有從與被管理者有關(guān)的其它方面獲取考評信息的必要。筆者的看法是，企業(yè)的高層經(jīng)營者一般應(yīng)由聘用者或其直接上級考評，比如董事會或總公司相關(guān)部門。企業(yè)中層管理者在企業(yè)中發(fā)揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業(yè)管理的“樞紐”，也是企業(yè)做好績效考評工作的關(guān)鍵，因此，為了樹立示范和實現(xiàn)考評的公平公正，這一層次的考評適宜采取360o考評。企業(yè)技術(shù)人員（有重大發(fā)明和特殊貢獻一般邀請外部同行專家鑒定考評）、一般管理員工和

18、生產(chǎn)一線員工則以采取自我考評和直接主管考評相結(jié)合為宜。五：清晰界定績效考評重點員工績效考評的根本目的是通過對員工的工作品德、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績和工作潛力等的正確評價，結(jié)合人事調(diào)配、晉升、報酬以及教育培訓(xùn)等管理手段，提高每個員工的能力、素質(zhì)和士氣，實現(xiàn)企業(yè)目標。員工績效考評的具體目的決定著考評內(nèi)容與考評重點的差異（見表2所示）。表2：績效考評重點的確定六：認真組織績效考評面談我國企業(yè)在實際績效考評過程中，大多忽視了考評面談這一環(huán)節(jié)。企業(yè)的傳統(tǒng)做法要么是在考評結(jié)束，將考評結(jié)果公布后，執(zhí)行強制的“機械式”的獎懲、提薪或升遷，不計后果；要么就是考評時轟轟列烈，考評完后相安無事，結(jié)果誰也不知道

19、，考評純粹成了走過場。殊不知考評面談是考評結(jié)果反饋和營造考評氛圍十分重要的一種方式。一般而言，績效考評面談包括三個步驟：即面談準備、實施面談和面談效果評價。面談準備有三個要項：首先是明確面談目的。在我看來，考評面談至少應(yīng)明確以下幾個目的：（1）雙方就被考評者的表現(xiàn)，達成一致的看法；（2）指出被考評者優(yōu)點之所在；（3）辯明被考評者的不足與努力方向；（4）共同為被考評者制定相應(yīng)的改進計劃。其次是確定恰當?shù)拿嬲剷r間，面談時間應(yīng)盡量安排在被考評者方便的時候。再次是選擇一個適宜的場所，面談的場所最好是一個相對封閉的能夠讓被考評者感覺輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。實施面談時應(yīng)注意這樣一些問題：（1）

20、為使雙方順利地實現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營造一個融洽的面談氣氛；（2）明確說明這次面談的目的；（3）根據(jù)考評已確定的標準和目標，說明評分的結(jié)果和理由；（4）充分利用角色換位和聆聽技巧；（5）避免算舊賬；（6）不要說教；（7）先表揚、后批評、再表揚；（8）讓被考評者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標；（9）該結(jié)束的時候（比如被考評者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應(yīng)立即停止，用鼓勵的口吻結(jié)束談話。面談結(jié)束以后，必須對面談效果加以評價，作為將來改進面談的依據(jù)面談效果評價應(yīng)集中回答這樣一些問題：（1）此次面談是否達到了預(yù)期目的？（2）下次面談應(yīng)怎樣改進面談方式？（3）有哪些遺漏須加以補充？哪些討論顯得多余？

21、（4）此次面談對被考評者有何幫助？（5）面談中被考評者充分發(fā)言了嗎？面談是否增進了雙方的了解？（6）在此次面談中自己學(xué)到了哪些輔助技巧？（7）自己對此次面談結(jié)果是否滿意？（8）此次面談的總體評價如何？需要補充強調(diào)的是，績效考評本身不是目的，而是一種手段，因此應(yīng)當重視考評面談后考評結(jié)果的應(yīng)用。在一些企業(yè)里存在這樣的現(xiàn)象：考評活動興師動眾，人、財、物力在所不惜，但考評結(jié)果出來后便悄無聲息，無論員工績效好壞，所獲待遇一個樣。敷衍了事、流于形式的考評最好不要做，否則由此引起的副作用難以估量?？冃Э荚u結(jié)果的應(yīng)用，是考評目標達成的過程，同時也是檢驗考評活動有效性的一塊試金石。七：修正完善績效考評方法企業(yè)績

22、效考評過程中常常面臨的另一個棘手的問題是關(guān)于周邊績效考評容易出現(xiàn)居中趨勢，難分優(yōu)劣。周邊績效考評的內(nèi)容是針對員工的影響其工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)而展開的，而這些內(nèi)容又大多比較抽象，所以對其考評確實困難不小。為了避免在周邊績效考評指標上的模糊評價，除了在指標設(shè)計時應(yīng)盡可能通俗地解釋各指標含義和科學(xué)地對指標進行歸檔分級外，還可以在考評程序和方法上想辦法。結(jié)合考評實際，在考評程序和方法上可以這樣操作：（1）按團隊（比如班組或職能部門）分指標就每一細項用配對比較法考評“隊內(nèi)”成員（團隊領(lǐng)導(dǎo)單列考評），綜合強制排出名次；（2）將各個團隊的前三名和最后一名（企業(yè)也可根據(jù)實際情況確定前五名和最后兩名等）分別集中，由人力資源部門與各團隊領(lǐng)導(dǎo)一起，就各考評指標利用配對比較法或交替排序法分別強制排出名次；（3）企業(yè)各團隊的前三名集中考評排名靠前的就是企業(yè)獎勵的對象，各團隊的最后一名集中考評排名靠后的就是企業(yè)鞭策的對象考評面談的重點也是上述對象，然后才是分布在中間的那些企業(yè)認為特殊的員工（比如相臨兩次考評結(jié)果相差較大的員工或情緒不穩(wěn)定者等）。這就是所謂的“抓兩頭，放中間”。這種方法不但可以避免在一些指標上“大家好”的趨中局面，分出優(yōu)劣，便于獎懲，而且簡化了績效考評的工作量。八：不斷營造績效考評氛圍員工績效考評決非一日之功，不能一蹴而就。實踐中