各績(jī)效考核方法及優(yōu)缺點(diǎn)

1、績(jī)效考核方法及優(yōu)缺點(diǎn)分析一、績(jī)效考核方法分類、行為導(dǎo)向型績(jī)效考評(píng)方法（其側(cè)重點(diǎn)是考量“員工如何執(zhí)行上級(jí)指令，如何工作”這類效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。）主觀考評(píng)方法：排列法、選擇排列法、成對(duì)比較法、強(qiáng)制分配法、結(jié)構(gòu)式敘述法客觀考評(píng)方法：關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法、結(jié)果導(dǎo)向型績(jī)效考評(píng)方法（其側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，其工作成效如何？”）目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、勞動(dòng)定額法、成績(jī)紀(jì)錄法、綜合型績(jī)效考評(píng)方法平衡積分卡、度考核法、合成考評(píng)法、評(píng)價(jià)中心法二、績(jī)效考核方法解析、排列法又稱排序法、簡(jiǎn)單排列法，是一種簡(jiǎn)單易行的比較

2、方法，由上級(jí)主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。有時(shí)為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當(dāng)?shù)姆纸?，分?xiàng)按照優(yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績(jī)效考評(píng)的最后結(jié)果。、選擇排列法也稱交替排列，是簡(jiǎn)單排列法的進(jìn)一步推廣。在所有員工中首先挑出最好的員工和最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，將其分別排列在第二名和倒數(shù)第二名，以此類推，最后將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。成對(duì)比較法犬上書(shū)HHE匕口7上又員互較后后比之畢對(duì)較完法？是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名,相對(duì)較好的員工記，相對(duì)較差的員工記。所有的

3、員工相,將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶谩?qiáng)制分配法又可叫做強(qiáng)迫分配法、硬性分布法或強(qiáng)制比例法，指根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。結(jié)構(gòu)式敘述法是采用一種預(yù)先設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)性表格，由考評(píng)者按照各個(gè)項(xiàng)目的要求，以文字對(duì)員工的行為作出描述的考評(píng)方法。關(guān)鍵事件法又稱重要事件法，評(píng)定員工的行為時(shí)，利用關(guān)鍵事件作為考評(píng)的指標(biāo)和衡量的尺度關(guān)鍵事件是指在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在完成工作任務(wù)過(guò)程中，有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無(wú)效的工作行為導(dǎo)致失敗，這

4、些有效或無(wú)效的工作行為即為關(guān)鍵事件強(qiáng)迫選擇法考評(píng)者必須從個(gè)描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項(xiàng)目中選擇一項(xiàng)（有時(shí)兩項(xiàng)）作為單項(xiàng)考評(píng)結(jié)果。行為定位法又叫行為錨定評(píng)分法簡(jiǎn)稱，是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)級(jí)分的考評(píng)辦法。行為觀察法又叫行為觀察比較法，也叫行為觀察量表法，是各項(xiàng)評(píng)估指標(biāo)給出一系列有關(guān)的有效行為，將觀察到的員工的每一項(xiàng)工作行為同評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)比較進(jìn)行評(píng)分，看該行為出現(xiàn)的次數(shù)頻率的評(píng)估方法，每一種行為上的得分相加，得出總分結(jié)果比較。加權(quán)選擇量表法又叫加權(quán)總計(jì)評(píng)分量表法，它是行為量表法的另一表現(xiàn)形式。具體形式是用一系

5、列形容性或描述性的語(yǔ)句，說(shuō)明員工各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語(yǔ)句分別列于量表中，考評(píng)者評(píng)定被考評(píng)者是否符合所列項(xiàng)目及語(yǔ)句。對(duì)每一項(xiàng)目要進(jìn)行多等級(jí)的評(píng)定賦值，行為表現(xiàn)越好，等級(jí)分值越高。目標(biāo)管理法又稱，是通過(guò)將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開(kāi)始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法又稱，是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合

6、業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。勞動(dòng)定額法勞動(dòng)定額法是比較傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)方法，對(duì)勞動(dòng)者在單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或完成某項(xiàng)工作任務(wù)的活的勞動(dòng)消耗量作出具體限定，即制定出工時(shí)定額或產(chǎn)量定額，作為員工績(jī)效考評(píng)的主要依據(jù)。、成績(jī)記錄法是一種以主管人員的工作成績(jī)記錄為基礎(chǔ)的考評(píng)方法。比較適合于從事科研教學(xué)、科研工作的教師、專家們，及具有相同工作性質(zhì)的人員，即他們每天的工作內(nèi)容不盡相同，無(wú)法用完全固化的衡量指標(biāo)進(jìn)行考量。因本方法需要從外部請(qǐng)來(lái)專家參與評(píng)估，因此，人力、物力耗費(fèi)很高，時(shí)間也很長(zhǎng)。、平衡積分卡又稱，是從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求

7、給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。、度考核法又稱為全視角考核法，即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過(guò)這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見(jiàn)，則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。、合成考評(píng)法是將幾種比較有效的績(jī)效考評(píng)方法綜合在一起，對(duì)組織或員工個(gè)人進(jìn)行考評(píng)的一種方法。、評(píng)價(jià)中心法該方法的核心手段是情景模擬測(cè)驗(yàn)，即把應(yīng)試者置于模擬的工作情景中，讓他們進(jìn)行某些規(guī)定的工作或活動(dòng)，考官對(duì)他們的行為表現(xiàn)作出觀察和評(píng)價(jià)，以此作為鑒定、選拔管理人員的依據(jù)。如公文處理，無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。三、績(jī)效考評(píng)方法的優(yōu)缺點(diǎn)方法

8、優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)排列法排序法、簡(jiǎn)單排列法）單易行花費(fèi)時(shí)間少在預(yù)定范圍內(nèi)組織考評(píng)減少考評(píng)結(jié)果過(guò)寬和趨中的誤差主觀性強(qiáng)具有一無(wú)不能用于比較不同部門(mén)的員工業(yè)績(jī)相近很難排列不（自身的反饋方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)選擇排列法交替排列法）上級(jí)可以直接完成排序工作擴(kuò)展到自我考評(píng)、同級(jí)考評(píng)、下級(jí)考評(píng)比簡(jiǎn)單排列法有效新職位有利于安排在兩個(gè)職位之間（薪酬方面）實(shí)際操作中過(guò)分依賴“主觀估沒(méi)有給出測(cè)量每項(xiàng)職位相對(duì)其的標(biāo)準(zhǔn)（薪酬方面）成對(duì)比較法配對(duì)比較法、兩兩比較法）能發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)秀的方面和不足的方面涉及人員范圍不大，數(shù)目不多的情況宜用本方法如果員工數(shù)目過(guò)多，不但費(fèi)時(shí)費(fèi)也受到制約和影響強(qiáng)制分步配法強(qiáng)迫分配法、硬性分布法）避免考評(píng)者過(guò)分嚴(yán)厲或過(guò)

9、分寬松克服平均主義只能把員工分為有限的幾種類體比較員工之間的差別不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提供準(zhǔn)息結(jié)構(gòu)式敘述法簡(jiǎn)單易行靈活，人性化與工作類別明確掛鉤可靠性及準(zhǔn)確性不高考因素影響沒(méi)有同一的標(biāo)準(zhǔn)，不同員工之果難以比較。關(guān)鍵事件法重要事件法）對(duì)事不對(duì)人，以事實(shí)為依據(jù)提供了客觀的事實(shí)依據(jù)記錄和觀察費(fèi)時(shí)費(fèi)力析，不能作定量分析方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)時(shí)間跨度大，考察員工一年內(nèi)的整體表現(xiàn)通過(guò)關(guān)鍵事件記錄，了解員工如何消除不良績(jī)效不能具體區(qū)分工作行為的重要不能在員工之間進(jìn)行比較強(qiáng)迫選擇法從某方面來(lái)說(shuō)可以減少偏見(jiàn)易于管理容易標(biāo)準(zhǔn)化與工作關(guān)聯(lián)性較弱對(duì)員較單一不能形成反饋機(jī)制為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法行為定位法）對(duì)員工績(jī)效的考戰(zhàn)更加精確績(jī)效考

10、評(píng)標(biāo)準(zhǔn)更加明確具有良好的反饋功能考評(píng)的維度清晰成本高定義行為等級(jí)費(fèi)時(shí)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)有一定的困難行為觀察法行為觀察量表法）克服了關(guān)鍵事件法不育四化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點(diǎn)（即可量化，可比，可區(qū)分工作行為重要性）編制一份行為觀察量表費(fèi)時(shí)費(fèi)使考評(píng)者和被考評(píng)者雙方忽略結(jié)果由月宴日，十工仆因校笆筒由rw用二pm倍小,壬中寸ir*小小一小白短冉/I"ixxzsj+m衣閂檸筲理注勿了刀9M久舁舊中41因丁人以vi>Ahi/口巴四/，£11ujAqjxj/nj11例'口三th7U/I-I人7U/I-I乂m斑沙1雙如懷已廿力而十.見(jiàn)兀T乂行壬出口乩/rAh必以八斗1

11、/、【/勿2文/左備甚IrttfAt口人1的所中物福4少JaK胡佑成績(jī)記錄法W作斤千口/岸上，月/'JACIT/JL1刀1久適用于大學(xué)教師、律師減輕考評(píng)者負(fù)擔(dān)，dm二五同JA，H女王出人力、物力南-nJJJ/pi二井,十六吉玨井，了貝枚|司,木七貝m二五亦什.十1/十75口人m尸十75口人m尸石度書(shū)似您合成考評(píng)法見(jiàn)后乂招比較白效的績(jī)效考評(píng)方法綜合見(jiàn)后乂不能進(jìn)行橫向比較方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)評(píng)價(jià)中心法突破了傳統(tǒng)測(cè)評(píng)方法的局限測(cè)評(píng)的效度以及測(cè)評(píng)帶來(lái)的效益較高集測(cè)評(píng)與培訓(xùn)為一體，擴(kuò)大了測(cè)評(píng)的功能和用途測(cè)評(píng)費(fèi)用較高操作難度大，對(duì)主試人的要難以全面真實(shí)反映被試人的容四、常用績(jī)效考核方法的優(yōu)缺點(diǎn)、關(guān)鍵績(jī)效指

12、標(biāo)法(特點(diǎn):)衡量重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，不是反映所有操作過(guò)程。所以，在制定考核指標(biāo)時(shí),遵循二八原則，從眾多的考核指標(biāo)中找出最關(guān)鍵的指標(biāo)作為績(jī)效考核指標(biāo)。這有利于提高績(jī)效管理的效率減少績(jī)效管理的成本，有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。的考核指標(biāo)目標(biāo)值隨實(shí)際情況遞進(jìn)?？己酥笜?biāo)目標(biāo)值根據(jù)實(shí)際情況設(shè)立，每個(gè)月目標(biāo)數(shù)據(jù)都會(huì)根據(jù)年度目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。這就有效地體現(xiàn)了績(jī)效考核的牽引作用，不斷提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。的考核指標(biāo)是動(dòng)態(tài)的?？己酥笜?biāo)的設(shè)立是根據(jù)部門(mén)實(shí)際情況、管理水平而不斷變化的。當(dāng)某一項(xiàng)工作經(jīng)過(guò)努力達(dá)到很好效果并沒(méi)有上升空間時(shí)，它將不再作為考核的重點(diǎn)或是不對(duì)它進(jìn)行考核。然后將考核重點(diǎn)轉(zhuǎn)入到其他相對(duì)薄弱、有上升空間的指標(biāo)。

13、的考核指標(biāo)具有可控性?？?jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中的可控部分進(jìn)行衡量，盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他影響。來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。這意味著關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)職位工作績(jī)效要求的體現(xiàn)；另外，這也意味著當(dāng)公司戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，戰(zhàn)略指標(biāo)必須予以更新以反映公司戰(zhàn)略的新內(nèi)容。是組織上下認(rèn)同的。的設(shè)定是公司上級(jí)與員工共同參與完成的，是雙方達(dá)成一致意見(jiàn)的體現(xiàn)，不是以上壓下的工具。因此，在做績(jī)效項(xiàng)目中，咨詢公司總是要求各部門(mén)中高層管理人員、普通員工盡可能參與績(jī)效管理的理念培訓(xùn)、指標(biāo)提取，盡可能達(dá)成理念的一致。優(yōu)點(diǎn):）目標(biāo)明確

14、，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；）量化管理、評(píng)價(jià)客觀、組織利益與個(gè)人利益一致；）提出了客戶價(jià)值理念；）以上特點(diǎn)中提到的優(yōu)點(diǎn)不再闡缺點(diǎn)：）指標(biāo)設(shè)計(jì)難度大、考核成本高、過(guò)程復(fù)雜；）不適合職能性及績(jī)效周期較長(zhǎng)的崗位；）彈性小，容易誤入機(jī)械的考核方式；）各個(gè)指標(biāo)是獨(dú)立的，指標(biāo)之間沒(méi)有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是太多的定位在部門(mén)及其內(nèi)部個(gè)體績(jī)效結(jié)果，而忽視了部門(mén)績(jī)效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系。）有些指標(biāo)是無(wú)法定量的，所以它必須和一些定性的考核方法一起使用，揚(yáng)長(zhǎng)避短，相互彌補(bǔ)不足，從而提高績(jī)效考核的有效性。適合的企業(yè)類型：創(chuàng)業(yè)期或發(fā)展期、有戰(zhàn)略規(guī)劃或年度目標(biāo)的民企或外企、平衡積分卡（）特點(diǎn)）平衡計(jì)分卡

15、為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施可以通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡的全面管理來(lái)完成。）平衡計(jì)分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計(jì)分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容，都是企業(yè)未來(lái)發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過(guò)平衡計(jì)分卡所提供的管理報(bào)告，將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時(shí)間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來(lái)成功發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。）注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì)企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時(shí)考慮企業(yè)各職能部門(mén)在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認(rèn)識(shí)到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其

16、他領(lǐng)域的退步為代價(jià)換來(lái)的，促使企業(yè)管理部門(mén)考慮決策時(shí)要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。）平衡計(jì)分卡可提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)。與強(qiáng)調(diào)對(duì)行為結(jié)果的控制與考核的考核方式相比，平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，鼓勵(lì)下屬創(chuàng)造性地而非被動(dòng)完成目標(biāo)，這一管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)動(dòng)力。因?yàn)樵诰唧w管理問(wèn)題上，企業(yè)高層管理者并不一定會(huì)比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。優(yōu)點(diǎn)：克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展通過(guò)實(shí)施

17、，提高組織整體管理水平。缺點(diǎn)它不適用于戰(zhàn)略制定?？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運(yùn)用這一方法的前提是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。它并非是流程改進(jìn)的方法。類似于體育運(yùn)動(dòng)計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。實(shí)施難度大。平衡計(jì)分卡的實(shí)施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。指標(biāo)體系的建立較困難。平衡計(jì)分卡對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的突破就在于它引進(jìn)了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，克服了單一依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的局限性。財(cái)務(wù)指標(biāo)的創(chuàng)立是比較容易的，而其他三個(gè)方面的指標(biāo)則比較難以收集，需要企業(yè)長(zhǎng)期探索和總結(jié)。指標(biāo)數(shù)量過(guò)多。平衡計(jì)分卡涉及

18、財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，按照的說(shuō)法，合適的指標(biāo)數(shù)目是個(gè)。其中，財(cái)務(wù)角度個(gè)，客戶角度個(gè)，內(nèi)部流程角度個(gè)，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度個(gè)，并且指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實(shí)、明確，而平衡計(jì)分卡對(duì)戰(zhàn)略的貫徹基于各個(gè)指標(biāo)間明確、真實(shí)的因Mrt各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難。不同的層面及同一層面的不同指標(biāo)分配的權(quán)重不同將可能會(huì)導(dǎo)致不同的評(píng)價(jià)結(jié)果。而平衡計(jì)分卡并沒(méi)有針對(duì)不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標(biāo)權(quán)重的方法，即權(quán)重的制定并沒(méi)有一個(gè)客觀標(biāo)準(zhǔn)，這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩。部分指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)。對(duì)于部分很抽象的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化工作比較困難。如客戶指標(biāo)中的客戶滿意程度和客戶保持

19、程度如何量化再如員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)及員工對(duì)工作的滿意度如何量化等。這也使得在評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)的時(shí)候，無(wú)可避免得帶有主觀的因素。實(shí)施成本大。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。在對(duì)戰(zhàn)略的深刻理解外需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門(mén)并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實(shí)到最后指標(biāo)可能會(huì)多達(dá)個(gè)在考核與數(shù)據(jù)收集時(shí)，也是一個(gè)不輕的負(fù)擔(dān)。并且平衡計(jì)分卡的執(zhí)行也是一個(gè)耗費(fèi)資源的過(guò)程。一份典型的平衡計(jì)分卡需要個(gè)月去執(zhí)行，另外還需要幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)范化。從而總的開(kāi)發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或更長(zhǎng)的適合企業(yè)類型發(fā)展成熟、大中型的、具有很好執(zhí)行力

20、文化的跨國(guó)企業(yè)；希望實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)需要轉(zhuǎn)型或變革的國(guó)營(yíng)企業(yè)、希望實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展，打造百年品牌；、度考核法優(yōu)點(diǎn)：）打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的光環(huán)效應(yīng)、居中趨勢(shì)、偏緊或偏松、個(gè)人偏見(jiàn)和考核盲點(diǎn)等現(xiàn)象；）一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確避免個(gè)人偏見(jiàn)、反饋信息全面；）可以反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者不同的看法；）防止被考核者急功近利的行為如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)；較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升；）提高員工參與度，增加他們的自主性和對(duì)工作的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織會(huì)更忠誠(chéng)，提高了員工的工作滿意度。

21、缺點(diǎn)：考核成本高。收集和處理的信息量大，一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多；需對(duì)評(píng)價(jià)進(jìn)行專門(mén)的訓(xùn)練等所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過(guò)考核所帶來(lái)的價(jià)值；此外，因?yàn)樵u(píng)價(jià)信息來(lái)自站在不同角度、處于不同職位的所有評(píng)價(jià)者，可能發(fā)生不同評(píng)價(jià)者之間的意見(jiàn)沖突。成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議，將工作上的問(wèn)題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)公報(bào)私仇；考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者；）可能會(huì)在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響員工積極性。如何保證評(píng)價(jià)的客觀性，有效剔除不客觀的信息和評(píng)價(jià)，以及如何將評(píng)價(jià)信息與個(gè)人績(jī)效提升有機(jī)結(jié)合等，都是比感和較敏重要的問(wèn)題；注意事項(xiàng)：）應(yīng)選擇最佳時(shí)期，在組織面臨士氣問(wèn)題，處于過(guò)渡期或下坡路時(shí)，不宜采用。一般說(shuō)來(lái)，公司處于初創(chuàng)期是不宜采用的，高科技等結(jié)果導(dǎo)向的企業(yè)也不宜采用。）創(chuàng)建實(shí)施度考核法的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)化信息化的辦公條件可以縮短考核時(shí)間減少考核成本和諧、合作、互助的工作氛圍能保證考核正常進(jìn)行。）合理界定考核者和被考核者。原則上是考核者必須了解熟悉被考核者的工作，不應(yīng)讓與被考核者無(wú)任何業(yè)務(wù)往來(lái)的不相關(guān)者成為考核者。）根據(jù)實(shí)際需要確定考核要素。不同的考評(píng)目的決定考評(píng)內(nèi)容不同，所應(yīng)注意事項(xiàng)也不同。）選用合適的考核方法。一般說(shuō)來(lái)，對(duì)于目標(biāo)